Макросы в управлении

Лекция

– Макрос! Что это такое? – обратился преподаватель к присутствующим после того, как написал на доске слово. Никто из присутствующих не ответил ничего другого, кроме того, что это функция в Excel.

– Хорошо, подойду с другой стороны. Зачем нужен макрос в Excel? – спросил Сергей.

– Облегчить работу. Один раз постараться, зато потом работать, нажав одну клавишу, – ответил один из участников, вероятно, писавший макросы.

– Совершенно верно. Так вот, в бизнесе можно тоже написать макросы, чтобы все само работало при нажатии одной кнопки. Конечно, надо постараться вначале, зато потом можно значительно упростить себе работу, – сказал Сергей.

– Начну с интересного факта. В некоторых западных компаниях есть правило, суть которого в том, что руководителя внезапно могут отправить в отпуск или в командировку на две недели. При этом у него забирают рабочий телефон, отключают почту, а его сотрудникам запрещают связываться с ним. Если в течение этого времени подразделение, которым управлял руководитель, дает сбой, то есть работа встает без него, то его из отпуска не возвращают. Для руководителя компании это в первую очередь риски, если процессы замкнуты на фамилии, а не на должности, то есть если руководитель увольняется, то многие процессы перестают работать без него. Также в системном бизнесе невозможно эффективно работать, если процессы работают не самостоятельно, а контролируются руководителем, так как это уже спонтанный бизнес.

Если подразделение встает без руководителя, это говорит еще и о том, что он не развивает своих сотрудников, не делегирует им полномочия, делая из них только исполнителей. Оба эти факта являются причиной для расставания с таким руководителем и говорят о том, что он занимает не свое место, – сказал Сергей.

– К сожалению, у нас по-другому. Если все работает, то зачем нужен руководитель? – скептически сказал один из участников.

– Согласен. К сожалению, случается обратная ситуация, что если все в порядке, то зачем тогда руководитель нужен. Великие оптимизаторы могут сократить должность, считая, что подразделение может работать и без руководителя, чем стратегически могут сильно навредить компании. На практике создать подразделение с отлично выстроенными процессами и персоналом намного сложнее и дольше, чем развалить его, – сказал Сергей.

– Вернемся к макросам. Макрос происходит от греческого слова μακρός – «большой, долгий». Данный термин используется в основном в программировании, а в повседневной жизни чаще всего применяется в Excel MS Office, – начал объяснять Сергей.

– На языке программирования макрос – это символьное имя, заменяемое при обработке препроцессором на последовательность программных инструкций.

Простыми словами макрос – это большая формула с прописанными последовательными действиями, выполняющая функции автоматически нажатием одной кнопкой, – добавил Сергей.

– Если работа требует неоднократного повторения одного и того же действия, то можно прописать правила и не тратить на это время, ресурсы и энергию. Обычно большинство процессов-правил в работе имеет периодичность или структурную последовательность, поэтому макрос тоже можно использовать при выполнении определенных функций.

Формула в Excel – от слова formula – «форма, правило, предписание» – короткое правило, позволяющее автоматизировать функцию. Макрос состоит из нескольких формул, прописанных в одно правило, – сказал Сергей, а потом попросил записать участников самую важную мысль.

– Используя макросы и формулы, можно значительно увеличить эффективность работы не только в Excel, но и на других направлениях.

– Макрос в управлении – это созданное руководителем правило, в котором бизнес-процессы работают без руководителя, то есть без постановки задач, последующей мотивации и контроля.

Фактически это совокупность бизнес-процессов, за которые отвечает руководитель, но которые могут работать без него, то есть без руководителя, – сказал Сергей, сделав акцент на последнем слове.

– Некоторые бизнес-процессы также можно автоматизировать с помощью компьютера. Например, формирование отчетов можно сделать автоматическим, используя макросы в Excel. Контроль за приходом и уходом сотрудников на работу привязать к специальной программе, которая будет отслеживать это автоматически. Повторяющиеся задачи подчиненным настроить через Out Look, который будет ставить их автоматически. Контроль за сроками выполнения задач сотрудниками привязать к электронному ежедневнику, который будет напоминать о приближении сроков выполнения. Расчет зарплаты и премии может сделать простая программа. Если знать возможности компьютера, можно сделать много макросов в своей работе, однако большинство предпочитают делать все руками, даже не зная, что есть элементарные Сtrl + С и Сtrl + V в работе, не говоря уже про формулы и макросы, – объяснил Сергей.

– Если свои задачи и процессы невозможно автоматизировать с помощью компьютера, то это возможно сделать в ручном режиме с привлечением сотрудников. Самый лучший инструмент для этого – делегирование.

Что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач, мы с вами обсуждали, думаю, что нет смысла говорить об этом. Если вспомнить, что контроль за процессами – это ваш функционал, то делегирование контроля – это передача своих полномочий на постоянной основе, а не разово, как это может быть при постановке задачи.

Правильно написав макрос делегируемых задач, вы можете существенно уменьшить текучку или повторяющиеся процессы и сосредоточиться на внезапно свалившихся задачах или стратегических аспектах своей работы, – сказал Сергей.

– Эффективность работы управленца напрямую зависит от правил, которые он создаст в своем коллективе, и того, как будет их поддерживать. Правила в компьютере поддерживаются автоматически самим компьютером, поэтому от алгоритма никогда не отходят, в отличие от менеджмента, где основной проблемой является человеческий фактор. Простым языком, можно создать формулы в своей работе, чтобы основные бизнес-процессы работали без постоянного присутствия руководителя, – объяснил Сергей, после чего посмотрел на всех присутствующих и серьезно произнес:

– Коллеги, важно не только написать макрос в управлении, но и поддерживать данное правило на 100 %, как это делает компьютер. Можно прописать отличный макрос в менеджменте и не поддерживать его исполнение на 100 %, толку тогда от этого правила не будет.

– Скажите, а кто-то слышал про just-принцип? – обратился преподаватель к участникам.

– Принцип суда… оценки… – ответили участники.

– Скорее, справедливости, – сказал Сергей.

– Для создания работающего макроса необходимо внедрить в команду just-принцип. Justice-принцип – это технология справедливого и последовательного управления, следуя которому топ-менеджер выстраивает свое руководство не на эмоциях и настроении, а на справедливом, последовательном поведении. Перед руководителем стоит сложная задача: быть эффективным и одновременно быть с коллективом. В такой позиции может находиться только очень сильный руководитель, что, к сожалению, встречается редко. Добиться этого возможно, только научившись бороться со своими эмоциями, предвзятым отношением к чему-либо и находиться во взрослой позиции. Сложным этот принцип является потому, что руководителю придется много работать над собой и с сотрудниками и самому не совершать то, за что наказывает других, – постарался объяснить Сергей.

– Just-принцип управления также включает в себя последовательность действий, а главное – это честность по отношению к себе и подчиненным. То есть если ты пообещал оштрафовать сотрудника, то в следующий раз это надо обязательно сделать либо не обещать. Если необходимо наказание, то обязательно перед штрафом делать предупреждение и только потом налагать штраф.

По отношению к себе также нужно быть максимально справедливым и последовательным: Уметь видеть и произносить вслух свои ошибки, уметь смеяться над собой, не ругать за то, что сам делаешь, при обещании – выполнять, не умалчивать проблемные места, не обманывать.

– Как вы считаете, что мешает руководителям использовать just-принцип? – спросил Сергей у присутствующих.

– Эмоции, – ответил Андрей.

– Да, действительно, сам руководитель и мешает себе. Эмоции, личностные особенности – это и есть слабость руководителя. Если они присутствует, то говорить о макросах в управлении нет смысла. Эмоции и слабая позиция заставляют управленца отходить от самим им написанных правил.

Только избавившись от эмоций и включив холодный рассудок, руководитель имеет право принимать решения, в противном случае формула макроса будет нарушена.

Чем четче и понятнее написаны правила, тем легче прописать макрос и «зашить» бизнес-процессы, – сказал Сергей, после чего повернулся к доске и написал:

Руководитель при принятии решений превращается в логический компьютер без эмоций.

– На этом я хотел бы завершить свой курс «Инженер компании. Изменение бизнес-процессов», – обратился Сергей к присутствующим.

– Завтра я жду вас на большую бизнес-игру по всем этапам и последующую сдачу экзамена по курсу. Помните, что основной экзамен будет у вас в вашей работе, а я только задаю направления. На сегодня все, всех жду завтра в 10:00, – закончил Сергей, после чего слушатели стали постепенно расходиться.

Андрей обратил внимание, как сильно изменились участники за время, прошедшее с первой лекции. Если тогда они считали, что все знают и учиться им нужно просто для престижа, то сегодня это были другие люди. Они также остались топ-менеджерами и собственниками компаний, но с другим пониманием: что им еще следует учиться и учиться.

Андрей вспомнил себя до первой встречи с Сергеем как с учителем, когда у него не было мышления даже старшего, несмотря на то что Андрей уже был начальником отдела.

Сергей добился своей цели и в этот раз. Мышление топ-менеджеров начало меняться хотя бы потому, что они осознали, что им еще много нужно узнать и что многое они, увы, не делали, имея полномочия. Андрей понимал, что не все последуют рекомендациям преподавателя и, вернувшись к работе, продолжат делать так, как раньше, потому что это привычнее и удобнее.

Андрей собирался на завтрашний экзамен, понимая, что главный экзамен у него впереди. Нужно было получать практический опыт в компании, что он и собирался делать в ближайший понедельник.

Вернувшись мыслями к сегодняшней лекции, Андрей по обыкновению открыл ежедневник и записал основное.

Основные выводы:

Чем дольше подразделение работает без руководителя, тем лучше руководитель.

Чем выше цена решения, тем меньше эмоций при принятии.

Ошибки руководителя:

1. Создавать макросы в подразделении, где еще не выстроены бизнес-процессы.

2. Руководителю не знать возможности современных компьютеров.

3. Не делегировать полномочия.

4. Внедрять макросы без внедрения just-принципа.

5. Избавляться от руководителя, если подразделение эффективно работает в его отсутствие.