Этап 6. Автоматизация бизнес-процесса «Зашить» правило

Лекция

– На этой лекции мы разберем с вами последний этап изменения бизнес-процесса, – начал лекцию Сергей, после чего повернулся к доске и начал писать все этапы, кратко проговаривая каждый.

– Первый этап – это анализ и планирование изменения плохих процессов. Выявив устаревшие, ненужные процессы, мы начинаем их менять, а это уже второй этап. Изменив процесс, мы переходим к третьему и четвертому этапам – проверке и корректировке. Мы проверяем и корректируем, пока этап не начнет работать хорошо, то есть в 1 по цифровому подходу. Когда все работает, мы переходим к пятому этапу – имплантации процесса, о чем я вам говорил на предыдущей лекции. И вот, когда мы думаем, что процесс прижился, мы, довольные, о нем забываем, из-за чего правило через некоторое время перестает работать. Как вы думаете, почему это происходит? – спросил Сергей, после того как напомнил все этапы.

– Как вы и говорили, если правило не поддерживается, со временем о нем могут специально забыть, особенно если правило неудобное или неприятное, – ответил один из присутствующих.

– Да, совершенно верно. Если правило работает, это не значит, что его не смогут игнорировать в будущем, особенно если оно непонятное или неудобное, – подтвердил Сергей.

– Любое нововведение необходимо контролировать достаточно долгое время, даже если на первый взгляд кажется, что сотрудники приняли его и работают отлично. В этом и заключается основная ошибка, потому что руководитель расслабляется, а через несколько месяцев может, к своему удивлению, обнаружить, что новый процесс не исполняется, – сказал Сергей, а потом начал объяснять суть последнего этапа.

– Автоматизация процесса – это высший пилотаж руководителя, когда контроль за исполнением процесса автоматизирован и выполняется на 100 %, следовательно, новое правило будет соблюдаться. Процессов в компании много, также внедряется много новых правил, поэтому руководителю сложно отследить выполнение процессов, для этого необходимо автоматизировать контроль, замкнув его на ком-либо или на чем-либо. Как я уже вам говорил, чем выше должность, тем больше процессов в подчинении у руководителя, а эффективность руководителя напрямую зависит от 100 %-й работы каждого процесса, – объяснил Сергей.

– Напомню: неудобные или неприятные правила внедряются очень сложно, и придется долго контролировать процесс, чтобы они стали частью системы, а на это чаще всего нет ни времени, ни желания, – сказал Сергей, после чего обратился к слушателям: – Как вы считаете, что лучше всего для контроля процесса?

– Долгий контроль нового правила, – ответили ему.

– Самое лучшее, что сделает процесс работающим, – это исключение человеческого фактора, то есть любой возможности полного невыполнения процесса или некорректного его исполнения в целом, как и некоторых его шагов. В программировании это называется «зашить» программу или процесс, то есть убрать любую возможность для пользователей изменить правила, – объяснил Сергей, а потом спросил:

– Понятно выражение «зашить» программу? – спросил он, но по выражению лиц некоторых участников понял, что не всем ясно, и решил объяснить.

– Например, когда вы делаете презентацию в PowerPoint, то всегда есть возможность исправить и что-то добавить, но если она готова и вы готовы ее отправить, то сохраняете ее в режиме демонстрации. В этом случае уже ничего поменять нельзя, только просматривать. Во многих программах для пользователей убирается возможность принять неправильное решение и сделать ошибку, поэтому для них есть специальные права доступа, которые и называются «user». В бизнес-процессах тоже можно «зашить» правило, чтобы не было возможности сделать по-другому, – объяснил на примере Сергей, после чего понимания на лицах присутствующих стало больше.

– Программа «зашивается» только в том случае, когда она отлажена и готова к использованию. В нашем случае «зашивать» процесс нужно после проверки его работы и после всех его изменений. Если на компьютерах контроль за выполнением происходит автоматически, то в работе это не всегда можно сделать. Существуют два способа «зашить» процесс, то есть автоматизировать его выполнение, – сказал Сергей, после чего повернулся к доске и написал:

1. Автоматический.

2. Ручной.

– Автоматический – это самый эффективный способ, когда исключается человеческий фактор и контроль происходит на программном уровне. Выполнение шага процесса становится обязательным, потому что без выполнения предыдущего невозможно сделать следующий шаг. Например, все процедуры оформления документов многие руководители переводят на автоматическую систему, когда сотрудник должен выполнить алгоритм действий, где исключается принятие другого решения. Сотрудник в этом случае уже не скажет, что забыл, и не ошибется, сделав совершенно другой шаг.

Например, результаты обзвона клиентов по базе вносятся вручную менеджером, что не всегда выполнялось. Менеджер мог забыть или намеренно пропустить этот шаг, а мог вносить для галочки в конце месяца. Так или иначе, эти действия делают весь процесс бесполезным, что в итоге скажется на общей эффективности, – сказал Сергей, после улыбнулся и добавил: – Кстати, многие сотрудники возмущаются бесполезностью этого процесса, сами сделав его таковым.

– Переход на автоматическую базу ведения клиентов, например CRM, полностью исключает возможность изменения процесса вплоть до того, что невозможно закрыть программу, пока не будет выполнен правильный алгоритм действий, – рассказал об автоматизации бизнес-процесса Сергей.

– Вы можете придумать, как автоматизировать правила в ваших компаниях? – обратился Сергей к участникам. Один из руководителей поднял руку.

– У нас в компании согласование документа проходило через несколько инстанций, что занимало много времени. Для оптимизации процесса было придумано электронное согласование документов с четкими временными рамками для каждой инстанции. Ответственный за процесс сотрудник просто согласовывает шаг со своей учетной записью. Чтобы процесс был быстрым и эффективным, автоматизируется напоминание каждой инстанции, если вдруг руководитель забыл о своих обязанностях, – рассказал участник лекции.

– Да, совершенно верно. Если не автоматизировать напоминание, вплоть до блокировки компьютера, документ также может застрять в какой-нибудь «забывчивой» инстанции. Я видел примеры внедрения этой системы, но без временных рамок, что и замедляло процесс, если кто-нибудь игнорировал выполнение своей части всего процесса. Если процесс выстроить правильно, то не нужно тратить время на собирание подписей в служебке, а следует просто запустить процесс, – добавил Сергей.

– Автоматический способ «зашить» процесс применяется в тех случаях, когда не важен творческий подход, а нужно только выполнение алгоритма действий. Например, в продажах, где используется творческий подход, именно автоматизация процесса продаж может только ухудшить ситуацию. В случаях, где творческий подход не нужен и есть возможность компьютерного контроля, необходимо использовать этот способ, «зашить» правило.

– Как выдумаете, в авиации есть креатив? – улыбнувшись, спросил Сергей у участников.

– Нет, там вообще минимум принятий решений, все по алгоритму. Там даже есть специальные тесты на этапе подбора сотрудников, которые определяют, готов ли человек жить по правилам или больше сам их создает. Если сотрудник личностно не готов быть исполнителем, а больше склонен к креативу, желает создавать, то такого не возьмут на работу, – ответил один из присутствующих, который занимал какую-то руководящую должность в аэропорту Домодедово.

– Отличный пример, – радостно воскликнул Сергей.

– В современной авиации все больше и больше автоматизируют алгоритмы действий, чтобы минимизировать человеческий фактор принятия неправильных решений. Многие шаги контролируются безэмоциональной системой, которая не может забыть, злиться, обидеться, отвлечься или сделать по-другому, – добавил к сказанному Сергей.

– Чем выше цена ошибки, тем больше автоматизируются процессы, чтобы свести к минимуму ошибки человека. В банках почти все ключевые процессы автоматизированы и дублируются дополнительным контролем выполнения, как в самолете.

Чтобы процессы были так автоматизированы, необходим серьезный симбиоз менеджмента и IT-технологий, для этого топ-руководителю не обязательно быть IT-гением, но иметь хорошего IT-директора в компании необходимо, – закончил про автоматический способ «зашить» процесс Сергей, после чего перешел к ручному способу.

– Ручной способ – самый сложный способ «зашить» процесс, потому что контроль за выполнением возлагается на человека. Если нельзя процесс автоматизировать через компьютер, то можно автоматизировать его выполнение с помощью сотрудников, – сказал Сергей.

– Как вы считаете, что значит ручной способ? – обратился Сергей к участникам.

– Постоянно контролировать, – ответил один из участников.

– В этом и заключается ошибка. Постоянный контроль занимает у руководителя много времени, а если процессов много, то времени не будет вообще, – ответил Сергей, а потом добавил главную идею последнего этапа: – Контроль должен сам стать процессом, правилом. Создайте правило, может, даже не одно, чтобы контролировать новый процесс. Контроль замыкаете на сотруднике, которому делегируете свои полномочия. Это может быть не один сотрудник, а несколько, если процессов много и если они важные, – сказал Сергей.

– Для большего понимания могу дать инструмент «перекрестный контроль», который использовался талантливыми и успешными руководителями задолго до появления компьютеров, – предложил Сергей, после чего написал на доске:

Перекрестный контроль

– Как бы это жестко ни звучало, но развитие и успех армии Третьего рейха был в основном в четком понимании, куда идти (тактические и стратегические цели), четко прописанных правилах (регламенты и доведенные до совершенства правила) и как раз в жестком контроле за исполнением этих правил, где две службы могли контролировать друг друга. Это и называется перекрестный контроль, когда сотрудник контролирует процессы, возможно, даже не из своего функционала, а тот, кого он контролирует, в свою очередь может следить за выполнением процессов первого. Существуют более сложные схемы контроля в виде треугольников и пересекающихся квадратов, где три, четыре или пять субъектов контролируют процессы друг друга, повышая вероятность выполнения до 100 %, – рассказал Сергей, начертив на доске квадраты и пересекающиеся линии.

– Данные инструменты активно используются в контроле разных спецслужб государства, которые подчиняются одному субъекту. Инструмент «перекрестный контроль» можно использовать скрытно, то есть когда сотрудник не догадывается, что его процессы параллельно контролирует кто-то еще. Также можно использовать открыто, когда все знают, что за выполнением правил следит кто-то еще, что позволяет дополнительно держать себя в тонусе.

– А как это будет выглядеть в бизнесе, есть пример? – спросил один из участников, не до конца понявший смысл инструмента.

– Например, нужно внедрить новое, не очень удобное для сотрудников правило, такое как отслеживание эффективности сотрудника в первые три месяца после устройства на работу. Если эффективность невысокая, то необходимо составление ему индивидуального плана развития. На первых порах сотрудники могут исполнять этот новый бизнес-процесс, но так как они искренне считают, что это «ненужное» правило, то постепенно забывают о нем, если не будет контроля. Повторюсь, что руководитель не способен контролировать все процессы, поэтому можно поручить контроль за исполнением его коллеге, а может, сотруднику из смежного подразделения, чтобы не было возможности по-свойски договориться не исполнять процесс. Необходимо ставить задачу контроля по российскому аналогу принципа SMART, чтобы сотрудник, отвечающий за контроль, понимал, что контролировать, как контролировать, зачем контролировать, когда контролировать, – закончил Сергей, а потом с улыбкой добавил: – Как вы яхту назовете, так она и поплывет. Как поставите задачу контролировать внедрение процесса, так и будет она выполняться.

Могу показать это на другом примере. В производстве вы принимаете решение изменить процесс обработки и изготовления продукции, который сложнее, чем предыдущий, но качество продукции станет значительно выше. Сотрудникам придется больше и качественнее работать, чтобы улучшить процесс, чем, соответственно, они недовольны. Автоматизировать контроль за исполнением через компьютер у вас пока нет возможности, поэтому все зависит от человеческого фактора. Для 100 %-го выполнения процесса и имплантации его в систему вам необходимо понять те места, где надо ставить точки контроля, то есть места, где сотрудник может принимать решения, особенно неправильные. После этого назначить ответственного за выполнение процесса в этих точках контроля. Как я уже говорил, ответственный – это не обязательно руководитель, это может быть коллега из своего или смежного, похожего подразделения, – объяснил на примере преподаватель, после чего начал писать на доске новый инструмент.

Двойной контроль

– Это когда контроль за правильным выполнением процесса поручается двум сотрудникам одновременно. Они могут знать о двойном контроле, а могут не знать, каждый думая, что только он контролирует выполнение процесса, – сказал Сергей.

– Основа ручной автоматизации имеет схожесть с принципом морских узлов, то есть чем больше тянешь за конец, тем сильнее затягивается узел. Если узел завязан неправильно, он развяжется, когда потянешь за конец, а должен только затягиваться, – при помощи аллегории объяснил преподаватель.

– Часто встречаю главную ошибку управления в российских компаниях – как раз в отсутствии контроля за исполнением. Например, генеральный директор может создать идею по изменению процессов и внедрить ее. Как часто бывает, изменение, пока дойдет до «низов», может поменять весь смысл или первое время работать, а потом постепенно перестать работать из-за отсутствия контроля, – добавил Сергей, после чего написал на доске еще один инструмент.

Служба контроля

– В рамках всей компании, если у вас существует проблема невыполнения директив, необходимо создать отдельную службу, которая будет контролировать внедрение изменений и последующее их выполнение. Конечно, это привлечение новых ресурсов (финансовых, временных, человеческих), но в стратегическом плане эти ресурсы окупятся вдвойне. Если все же ресурсов не хватает, данную задачу необходимо делегировать кому-нибудь из сотрудников, как я говорил раньше.

– То есть это служба, которая контролирует внедрение и контроль новых процессов? – уточнил Андрей, для которого идея показалась весьма интересной.

– Да, совершенно верно. Достаточно двух-трех ответственных людей, которые смогут контролировать внедрение новых бизнес-процессов не только на начальном этапе, – ответил Сергей.

Преподаватель ответил еще на несколько уточняющих вопросов, после чего все присутствующие стали играть в бизнес-симуляцию, где основной задачей было придумать, как автоматизировать процессы как в ручном, так и в автоматическом режиме, имея ограниченные ресурсы.

Для Андрея это была ценная информация, так как он всего этого не знал, а теперь понял, где мог бы ошибиться в будущем. Он понимал, что впереди у него очень много работы, и уже хотелось встать и начать делать, но надо было досидеть до конца дня, так как впереди была завершающая лекция блока о бизнес-процессах. Андрей записал основные мысли и пошел на перерыв.

Основной вывод:

Автоматизация контроля обязательна. Чем выше цена ошибки, тем меньше должно быть возможности ошибиться.

Ошибки руководителя:

1. Руководителю не понимать IT-возможности.

2. IT-директору не знать принципов процессного менеджмента.

3. Автоматизировать процессы, основная эффективность которых в творчестве, а не в 100 %-м исполнении.

4. Взваливать контроль выполнения процессов на одного сотрудника.

5. Не определять точки контроля.

6. Не назначать ответственных за контроль, стараться делать все самому.