Этап 5. Имплантация бизнес-процесса

Лекция

– В хирургии имплантация чужеродного органа в организм человека является очень важным моментом. В слаженной системе, даже если в ней есть плохие процессы (они все равно слажены), все новое будет отторгаться. Это естественный процесс как в организме человека, так и в любой другой системе – от двигателя до компании, – начал новую тему Сергей.

– Если рассматривать процессы по приживаемости, то можно сделать простейший SWAP-анализ по двум шкалам: 1) понимание процесса и 2) удобство процесса. В итоге мы получаем четыре типа процесса, – сказал Сергей и включил слайд на проекторе.

– Strong. Самое легкое, когда новый процесс (правило) понятен для сотрудников с первого взгляда и удобен в работе. Например, изменяем систему отчетности, убирая ненужный шаг, такой как формирование еженедельного отчета, оставляя только ежемесячный. Такие изменения сотрудники принимают сразу, и это изменение, скорее всего, приживется и без поддержки. Надо только ненавязчиво контролировать некоторое время, чтобы новый процесс стал частью организма, а сотрудники, выполняя его, не задумывались, надо или не надо его делать, – рассказал Сергей про самые приживаемые процессы.

Рис. 11

– Weak. Посложнее будет имплантировать новое правило, если оно сложно для понимания, хоть и упрощает в дальнейшем работу. Например, вы предлагаете сотрудникам отследить одинаковые заказы клиентов и сделать унифицированный формат предложения, который в дальнейшем сократит время и увеличит прибыль за счет комплексной продажи. Из-за сложности понимания у сотрудников будет сопротивление, как всему новому, до тех пор, пока они не увидят ощутимую пользу, – рассказал Сергей про процесс, который сложнее имплантировать в систему.

– Как думаете, что необходимо, чтобы такой процесс стал частью работы и хорошо имплантировался? – спросил Сергей.

– Сначала «продать» идею, рассказывая о практических выгодах, а потом контролировать работу по новому процессу, пока сотрудники не увидят выгоду, – ответил один из участников.

– Совершенно верно. Объяснить и «продать» выгоды, после чего приживаемость станет намного лучше, – согласился Сергей.

– Problem. Сложно внедрить неудобное для сотрудников правило, которое понятно сразу с первого обсуждения. Например, вы говорите своим менеджерам по продажам, что с заказами больше миллиона перестаем работать по предоплате. Сотрудники сразу понимают, что теряют больше половины клиентов и что конкурировать с другими игроками будет «невозможно», – сказал Сергей.

– С какими сложностями можем столкнуться? – обратился преподаватель к участникам.

– Все всё понимают и, конечно, будут саботировать правило, говоря, что не будет работать или что невозможно его внедрить, – ответили Сергею.

– Да, в этом случае необходимо отрабатывать все «невозможно» во взрослой позиции, используя любые навыки убеждения: эмоции, логику, личный пример. Если сотрудники не готовы принять, то сказать, что это – новое правило, и, какое бы оно ни было, его придется соблюдать, чтобы компания смогла выжить. Для совсем непримиримых сотрудников в конце в индивидуальной беседе использовать инструмент «можешь ли ты с этим жить?». Поддержка такого процесса должна происходить намного дольше, чем удобные изменения, пока все сотрудники не примут новое правило как часть системы. Даже после этого ненавязчивый периодический контроль должен остаться, потому что если есть возможность постепенно перестать выполнять новое правило, сотрудники непременно этим воспользуются, – подытожил Сергей.

– Absent. Еще сложнее имплантировать правило, если оно непонятное, да еще и неудобное для сотрудников. Например, вы меняете систему мотивации на какой-нибудь дифференцированно плавающий процент со сложной формулой расчета, где в итоге сотрудники будут получать меньше, а работать больше. Негативно встретив новое, сотрудники еще больше будут недовольны, когда осознают итоги нового изменения. Для внедрения нужно использовать все инструменты, как с предыдущим типом, только все сложное объяснять простым и понятным языком. На все непонятное человеку проще всего отреагировать агрессией, поэтому если изменение неприятное или неудобное, то, чтобы снизить негатив, нужно объяснять наиболее прозрачно.

Честность и логичность – вот залог успешного внедрения любых процессов. Если начать с обмана, то в итоге будет еще хуже, когда сотрудники поймут, что им не только придется жить по-новому, но что их еще и обманывают. В этом случае сопротивление и саботаж могут только усилиться, – сказал важную вещь Сергей, а потом резюмировал: – Подытожим вышесказанное: чем сложнее, неудобнее и непонятнее процесс, тем дольше требуется поддержка для полной его приживаемости. Даже если новый процесс работает без поддержки руководителя, расслабляться не стоит, так как очень многие правила сходили на нет со временем, если до конца их не внедрили в систему, – закончил лекцию Сергей, после чего раздал задания, в которых участникам необходимо было определить, используя SWAP-анализ, что именно это за процесс, после чего прописать, что делать.

– Итак, правильная продажа и объяснение процесса, а потом контроль и поддержка, пока это не стало частью системы. Но даже в этом случае процесс может сойти на нет, если не будет шестого этапа. Об этом я вам расскажу на следующей лекции, – сказал Сергей и отпустил присутствующих на перерыв. Андрей по своему обыкновению записал мысли в ежедневник.

Основной вывод:

Лучшую имплантацию могут обеспечить контроль и поддержка.

Ошибки руководителя:

1. Нет продажи неудобных изменений.

2. Нет поддержки нового правила.

3. Внедрять сложные для понимания процессы, не объясняя.

4. Оставлять сотрудников в негативе.

5. «Что-то не нравится – пиши заявление».

6. Расслабляться, когда процесс работает без контроля.