Этапы 3 и 4. Проверка работы бизнес-процесса и его корректировка

Лекция

– Ну что, получилось вам изменить бизнес-процессы? – начал лекцию Сергей.

Несколько человек сказали, что по-другому посмотрели на бизнес-процессы, состоящие из нескольких шагов, а некоторые смогли воспользоваться способами, которые предложил Сергей. Обсудив ряд примеров изменения, Сергей резюмировал, что тема была всем понятна, а инструменты практически полезны. Выслушав примеры остальных участников, Сергей начал рассказывать о третьем этапе изменения бизнес-процессов.

– Как вы думаете, какую главную ошибку делают большинство руководителей, меняющих бизнес-процессы? – обратился преподаватель к присутствующим. Было несколько мнений, но главной ошибки Сергей не услышал.

– Большинство руководителей изменяют бизнес-процесс, и все, считая, что этого достаточно. Во-первых, не факт, что процесс поменяли правильно, поэтому нужны проверка и корректировка процесса. Во-вторых, вряд ли процесс сразу приживется в работе, так как большинство новшеств после внедрения постепенно перестают выполнять. Поэтому, проведя все корректировки, необходимо имплантировать процесс в систему и автоматизировать контроль над ним. Сейчас я хочу обсудить с вами этапы проверки и корректировки, – сказал Сергей.

– Эти этапы несложные, но очень важные, потому что любое отличное правило в теории может плохо работать на практике. Чтобы это узнать, надо пробовать внедрить в работу, а потом смотреть, как работает. На этом этапе можно использовать все инструменты анализа, о которых я вам рассказывал раньше. Можно использовать оцифровку результатов, а самое главное – необходимо привлекать к анализу сотрудников, непосредственно участвующих в этом процессе. После запуска нового правила нужно назначить ответственного за проверку и установить сроки, – рассказал Сергей.

– Фактически проверка работы процесса – это контроль, – сказал кто-то из присутствующих.

– Совершенно верно, это контроль со всеми его инструментами и правилами, – подтвердил Сергей. – Используется прямой и ненавязчивый контроль, также есть точки контроля, промежуточный контроль и контроль по результату, – сказал он, после чего написал на доске:

Прямой контроль

– Прямой контроль – это прежде всего личное присутствие руководителя в процессе. Сложно, затратно по времени, но эффективно. Применяется в сложном ключевом процессе, – объяснил Сергей, после чего повернулся к доске и написал:

Ненавязчивый контроль

– Ненавязчивый контроль – это когда есть понимание процесса без личного присутствия руководителя, например, через отчеты, показатели, отзывы, рекомендации и т. д. Это сложнее, менее времязатратно, и осуществляется не столь эффективный контроль. Применяется во вспомогательных процессах, – сказал Сергей, после чего написал еще:

Точки контроля

– Точки контроля – это метки в большом процессе работы, где необходимо сделать проверку. Выставляются в тот момент, когда есть несколько путей развития ситуации, а у человека имеется возможность выбора. Проще говоря, контроль в том месте, где есть возможность ошибиться и сделать что-то неправильно, – объяснил Сергей и написал далее:

Промежуточный контроль и контроль по результату

– Процесс делится на логические этапы, которые можно проанализировать. Окончание этапа, или шага, – это промежуточный контроль. Контроль по результату выполняется после окончания всего процесса, – закончил объяснять Сергей.

– Во время анализа работающего процесса необходимо следовать поставленным целям изменений и не допускать отклонений по принципу: «Ладно, и так сойдет». Многие руководители, запустив новое правило, в процессе его работы замечают, что не все хорошо работает, но менять уже ничего не хотят, – сказал Сергей.

– Помните принципы цифрового менеджмента? Как это применимо в проверке и корректировке процесса? – обратился Сергей к участникам.

– Либо 0, либо 1, – ответил Андрей. – Либо процесс работает и работает качественно, либо нет, значит, необходимы дополнительная проверка и корректировка.

– Совершенно верно. Нельзя оставлять процесс наполовину работающим или работающим с ошибками. Такой процесс может быть даже хуже предыдущего, так как старый процесс мог, хоть плохо, но работать, а новый вообще не работает, – ответил Сергей.

– Никогда не довольствуйтесь принципом «и так сойдет», потому что новый плохой процесс может навредить другим процессам, что скажется на общей работе, – раскрыл главную ошибку этих этапов Сергей, после чего обратился к присутствующим: – Кто знает, что такое принцип кайдзен?

– Японская философия, используемая, например, в компании «Тойота», – быстро ответил Андрей, прочитавший недавно книгу про это.

– Да, так и есть. Принцип кайдзен – это постоянное совершенствование процесса. Данный принцип предполагает, что если процесс имеет недостатки в работе, надо выявлять и устранять их, пока не будет идеально. Так что в некоторых компаниях, где используется эта философия, третий и четвертый этапы могут быть постоянными, пока не будет идеально. В нашей ментальности вряд ли вы сможете довести процесс до идеала, но до состояния «хорошо» сделать необходимо, – закончил Сергей.

После того как преподаватель рассказал об этих этапах и ответил на вопросы, он раздал практические кейсы, в которых необходимо было предложить способы проверки и корректировки устаревших бизнес-процессов. Решив все задания, слушатели отправились на перерыв, а Андрей записал основные моменты в ежедневник.

Основной вывод:

Кайдзен – проверяй и совершенствуй.

Ошибки руководителя:

1. Лень проверять.

2. Запустил процесс и забыл.

3. Нет ответственного за проверку.

4. Допуск отклонений от намеченных целей.