Этап 2. Изменение бизнес-процессов
Лекция
Для Андрея неделя пролетела как один день, так как он полностью погрузился в анализ неэффективных бизнес-процессов. По рекомендации Сергея Андрей привлек к процессу руководителей отделов, которые в свою очередь мобилизовали линейных сотрудников для анализа. Данных было много, Андрей не успевал прорабатывать поступающую информацию. Вспоминая правила тайм-менеджмента, Андрей решил сосредоточиться на блоках, то есть на одном департаменте, чтобы не перескакивать на другие направления. К пятнице сил уже не было, а в субботу надо было идти на лекцию к Сергею, и пропустить ее нельзя, так как в течение дня должны были разобрать три этапа: изменение, проверка и корректировка нового процесса. Для Андрея эти темы были как никогда важны, потому что в скором времени нужно было начинать менять процессы.
– Коллеги, с анализом и планированием все понятно? Получилось составить план изменений в своих подразделениях? – обратился Сергей к присутствующим в начале лекции. После утвердительных ответов он начал рассказывать.
– Итак, мы конкретизировали, что и на сколько меняем, спланировали сроки, назначили ответственных, мотивировали участников, и вперед – надо менять. Процесс изменения правил в компании является не самым сложным, в отличие от анализа и планирования. Как говорится, ломать – не строить, – улыбнулся Сергей и продолжил:
– Главное, чтобы было все правильно просчитано. Если процесс вспомогательный, то есть тот, который улучшает условия работы, то изменение его происходит на местном уровне. Просто одно правило меняем на другое, иногда даже без анализа и планирования. Первостепенное – проследить окончательное внедрение его в систему, – сказал Сергей.
– С ключевыми или многошаговыми процессами сложнее, потому что ошибка может стоить очень дорого, – добавил преподаватель, после чего обратился к участникам: – Как думаете, почему ошибка в изменении ключевого процесса может стоить дорого?
– Это как несущая стена – может обвалиться здание, – ответил аллегорией Андрей.
– Правильно сказал, – поддержал Сергей Андрея, после чего продолжил:
– Повторюсь, что при изменении ключевого процесса необходимо провести полную аналитику и иметь возможность вернуть все назад. Как пример: если вы меняете сложный механизм в двигателе, запомните последовательность изменения и не выкидывайте сразу старые запчасти, – улыбнулся Сергей.
– Например, в одной компании, в которой я работал, решили поменять ключевой бизнес-процесс и перейти на полностью новую внутреннюю программу. Это практически с Excel перейти на 1С. Все процессы были завязаны на этой ключевой программе, поэтому переход должен был быть очень быстрым. Была сделана аналитика, составлен план, обучены люди, и только после этого в течение одного дня один процесс заменили другим. Во время адаптационного периода, работая в новой программе, дублировали действия в старой программе, – рассказал реальную ситуацию Сергей. После продолжил: – Тоже используя аллегорию, скажу, что во время реконструкции несущей стены здания, о чем говорил Андрей, сделали полный расчет, полностью подготовили новую несущую балку. Когда оставалось только поменять старую стену на новую, поставив подпорки, быстро все поменяли и только после этого подпорки сняли.
Запомните, при замене ключевого процесса необходимо максимально все подготовить, чтобы замена произошла как можно быстрее, – сформулировал основную мысль участникам Сергей. Ответив на несколько вопросов, он продолжил:
– Многошаговый процесс, то есть процесс, который от начала и до конца состоит из нескольких маленьких процессов, изменить можно разными способами. Я предложу вам их в виде инструмента, которым сам постоянно пользуюсь.
Необходимо все шаги большого процесса отобразить на бумаге, флипчарте или доске. Нарисовать шаги можно в любом виде, главное, чтобы они были в правильной последовательности от начала и до конца всего процесса. Можно подписать их или пронумеровать, важно, чтобы были все этапы. После этого у вас есть семь способов изменения шагов бизнес-процесса, – сказал Сергей и включил проектор, на котором был слайд с первым способом изменения бизнес-процесса.
Способ 1. Удаление. В цепочке шагов один шаг уже не нужен
– Если вы посмотрите на рисунок, то увидите, что шаг 7 удален, так как мог устареть или не нужен был изначально. Например, в банке есть процесс перевода денежных средств со счета физического лица на счет юридического лица, который по регламенту должен пройти несколько этапов. Один из этапов – процесс авторизации счета в отделе ОВАиК, который по времени может занять несколько часов, а иногда до двух дней. Раньше эта процедура была дополнительной защитой от мошенников, но после перехода на новую платформу такой контроль стал не нужен. Для оптимизации времени и увеличения лояльности клиентов данный шаг необходимо удалить, – рассказал на примере о первом способе Сергей.
– Можно рассмотреть такую ситуацию, когда мы звоним в колл-центр какой-нибудь компании, и при очередном переключении на специалиста нас просят еще раз продиктовать данные и еще раз рассказать суть проблемы. Это может раздражать клиента, которого можно потерять из-за неправильного и ненужного шага в важном процессе коммуникаций. Настроив правильно весь процесс, можно убрать этот шаг, – привел другой пример удаления одного шага Сергей. Задав вопросы на понимание и ответив на уточняющие вопросы, Сергей переключил на второй слайд.
– На рисунке мы видим, что необходимо было добавить шаг 8, без которого весь процесс становится неэффективным, – начал объяснять Сергей, после чего решил опять показать на примерах: – Например, процесс предоставления скидок для клиентов осуществлялся с согласия старшего менеджера и не вносился в базу данных. При увеличении количества продаж отслеживать предоставление скидок стало затруднительным, что привело к злоупотреблению со стороны менеджеров. Внедрение нового шага (внесение каждой скидки с данными покупателя) полностью исключило возможность левых заработков менеджеров и облегчило работу с аналитикой продаж.
Способ 2. Добавление. Необходим еще один шаг
– У вас есть примеры добавления шага процесса? – обратился Сергей к присутствующим. Андрей не мог промолчать, так как только вчера увидел необходимость добавления шага в отделе сервиса.
– Да, могу привести пример из автосервиса в дилерском центре, когда мастер-приемщик проходит несколько шагов от звонка клиента на прием автомобиля до его выдачи. Можно добавить шаг в конце, положив, например, летом в автомобиль бутылку воды и открытку с пожеланием счастливого пути. Расходы на данный процесс небольшие, но это оставит хорошее впечатление о сервисе у клиента, что повысит вероятность его возвращения, – сказал Андрей.
– Супер, – обрадовался Сергей, – этот процесс не принесет сразу прибыль, но есть большая вероятность, что клиенту захочется еще раз приехать к вам в сервис, – резюмировал Сергей, после чего перешел к следующему слайду.
– На данном рисунке мы видим, что объединены первый и второй шаги, так как нет необходимости разделять их на два процесса. Например, при устройстве на работу сотрудник два раза заполняет анкету с личными данными, что явно не мотивирует нового сотрудника и занимает много времени. Чтобы новый сотрудник один раз заполнял анкету, нужно объединить эти два шага в один, что значительно оптимизирует процесс, – объяснил Сергей, после чего обратился к слушателям: – Есть у вас примеры?
Способ 3. Объединение
После некоторой паузы преподавателю ответил один из слушателей, приведя такой пример:
– Клиент оплачивает товар в кассе, ему приходится подписывать накладные несколько раз, потому что это правило в компании. Кассир забирает их себе, проводит через программу, потом опять дает клиенту. Объединением этих процессов можно ускорить процесс оплаты товара, повысив лояльность клиентов. Мы так у себя сделали.
– Отлично, спасибо за пример, – поддержал инициативу Сергей.
– Принцип понятен? – обратился он ко всем. Получив очередной утвердительный ответ, он переключил слайд.
– Здесь второй и четвертый шаги поменялись местами, потому что эффективнее сначала сделать четвертый шаг, а после него второй. Например, для перехода на новую должность сотрудник после подачи заявки в кадровый резерв следующим шагом выполняет практическое конкурсное задание. После успешного выполнения этого задания делается запрос его руководителю: спрашивают его мнение и готов ли он отпустить сотрудника. Руководитель может негативно отозваться на этот запрос, что сведет на нет предыдущий шаг. Логичнее шаги поменять местами, чтобы сначала руководитель дал одобрение, а потом сотрудник выполнял конкурсное задание, – рассказал Сергей.
Способ 4. Изменение последовательности
– Есть у вас примеры? – очередной раз обратился Сергей к участникам, но никто так быстро придумать пример не мог.
– Хорошо, это вам будет задание, а пока приведу еще один пример, чтобы было понятно.
Например, формирование заказа начинается только после того, как компания получит финансовое подтверждение, а отдел логистики на следующий день работает только до 12 часов дня. В итоге если контрагент провел документы после обеда, то отгрузка товара будет только через два дня, потому что больше всего времени занимает формирование заказа и логистика. Если поменять местами шаги процесса, то можно начинать формирование заказа и логистику сразу после звонка, тем более если контрагент постоянный. Когда документы будут проведены, он получит заказ уже на следующий день, а не через три дня, – закончил Сергей. Задав несколько уточняющих вопросов для проверки понимания, он перешел к следующему способу, переключив на следующий слайд.
– На рисунке мы видим, что шаг 7 коричневого цвета заменен на синий, – начал говорить Сергей, лазерной указкой показывая на замененный шаг.
Способ 5. Замена или изменение шага
– Шаг коричневого цвета был актуален при прежнем руководителе, который использовал в основном этот цвет, а новый руководитель многое перевел на синий, поэтому необходима замена шага. Один шаг меняем на другой. Например, процесс доставки товаров из Китая происходил следующим образом: 1 – аналитика продаж, 2 – формирование заказа по свободному принципу, 3 – отправка импортеру, 4 – подтверждение заказа, 5 – оплата товара, 6 – заказ упаковки, 7 – получение товара на таможне. Шаг 2 (формирование заказа) следует заменить на формирование заказа, используя ABC-анализ, а шаг 6 (заказ упаковки) после договоренности с поставщиком о минимальных упаковках изменить на распределение квот по филиалам. Изменение данного процесса сэкономит время и уменьшит количество неликвидного товара на складах, – рассказал Сергей, затем, уточнив, как слушатели поняли сказанное, предложил кому-нибудь привести свой пример. Один из присутствующих поднял руку.
– У нас согласование любого финансового документа должно проходить через финансового директора, но после анализа процесса мы выяснили, что никакого смысла в этом нет. Было принято решение заменить этот шаг на согласование через службу экономической безопасности, которая проверяет документ с точки зрения финансовой безопасности, – рассказал участник лекции.
– Отличный пример, – одобрил преподаватель и перешел к следующему способу, переключив на следующий слайд.
Способ 6. Один шаг запараллелить на два разных процесса
– Здесь мы можем увидеть, что если в двух разных процессах есть одинаковые шаги, то можно сделать так, чтобы один шаг обслуживал два параллельных процесса, – указал Сергей на шаг 4 на рисунке.
– Например, в коммерческом департаменте существует несколько шагов заказа продукции для продажи. Одним из этих шагов является полная аналитика продаж всех сегментов. Департамент маркетинга для запуска рекламы также занимается аналитикой продаж всех сегментов. Два разных департамента выполняют разные процессы, но один из шагов у них одинаковый. Если одному из департаментов брать аналитику у другого департамента, это существенно сократит время, затраченное на процесс, – показал на примере Сергей, после чего сразу привел другой пример: – Другая ситуация: сотрудник живет недалеко от филиала, куда специально нанятый курьер ежедневно доставляет документы. Договорившись с сотрудником, можно оптимизировать документооборот, если убрать из процесса шаг курьерской доставки.
– Способ понятен? – уточнил Сергей у слушателей и, в очередной раз получив утвердительные ответы, продолжил, переключив на последний слайд этой темы.
Способ 7. Шаг выводим за предел
– На рисунке видно, как один из шагов выведен за предел процесса, так как он не постоянен. Он не удален, но не нужен в постоянной цепочке, поэтому этот шаг используют по мере надобности. Например, при обслуживании сложных производственных агрегатов в штате не всегда нужен инженер-наладчик. Если оцифровать все затраты, то можно договориться о работе по требованию (аутсорсинг), что позволит значительно сэкономить, – объяснил способ преподаватель.
– Либо другая ситуация, когда процесс крупной сделки состоит из нескольких шагов и один из них – проверка документа юристом. После анализа и оцифровки выясняем, что держать в штате юриста дорого, да и постоянно этот шаг не нужен. Выгоднее подключать юриста со стороны, и то только в том случае, когда сделка со стороны контрагента не подкреплена юридически, – рассказал Сергей о седьмом способе изменения шагов в цепочке процессов.
– Как считаете, есть еще способы изменения цепочки шагов? – обратился он к слушателям.
– По логике должны быть, – ответил один из участников.
– С удовольствием выслушаю, если вы найдете. Я пока не смог найти больше, чем семь способов, – ответил Сергей.
– А это вы придумали? – спросил один из присутствующих.
– Ну, логику не я придумал, а это просто логические способы изменения процесса. Если вам приятно так думать, то можно считать, что я придумал, – улыбнулся Сергей.
– К следующей встрече я попрошу вас принести мне по три примера из своей практики, может, и свой способ найдете, – сказал Сергей слушателям, после чего отпустил всех домой.
Пока было время и свежи воспоминания, Андрей быстро написал основные мысли себе в ежедневник.
Основной вывод:
«Семь раз отмерь – один раз отрежь».
Ошибки руководителя:
1. Боязнь удалять ненужные шаги процесса.
2. Экономия ресурсов на добавление нового шага.
3. Отсутствие анализа других процессов, где могут быть одинаковые шаги, которые можно запараллелить.
4. Держать в штате сотрудника, выполняющего работу, которую выгоднее заказывать на аутсорсинг.
5. Руководствоваться принятой последовательностью шагов.
6. Не делить сложные процессы на шаги.
Для Андрея информация по изменению бизнес-процессов была настолько ценна, что всю следующую неделю он пытался поменять в компании шаги процессов. Получилось поменять несколько бизнес-процессов практически всеми семью способами, кроме вывода шага на out sources. Использование этого способа изменения бизнес-процесса Андрей решил попробовать со службой эксплуатации. Как ни старался Андрей, так и не смог придумать восьмой способ изменения бизнес-процессов.
