Планирование изменений

Продолжение лекции

– Как, силы еще есть? – обратился Сергей к участникам и, получив положительный ответ, сказал:

– Первый этап изменений бизнес-процессов – самый долгий и, наверное, самый важный, поэтому сегодня, в ваш выходной, я буду мучить вас целый день, но вы уйдете с полным пониманием, что и как делать, – сказал Сергей.

– Мы никуда не спешим, – пошутил кто-то.

– Ну и отлично. Есть какие вопросы по предыдущим темам? – спросил Сергей.

– А как планировать изменения? – спросил кто-то из участников.

– А как вы планируете любую задачу? – ответил вопросом на вопрос Сергей.

– Сроки… ресурсы… как сделать… – ответил Андрей.

– Вот об этом мы сейчас и поговорим, – сказал Сергей.

– Планирование изменений можно отнести к этапу анализа. При планировании изменений необходимо учитывать все нюансы, особенно риски. Любое изменение в системе может повлечь за собой последствия. Также важно понимать, что любые изменения чаще всего негативно воспринимаются персоналом, поэтому необходимо знать, как вы будете «продавать» идею. Самое лучшее, если вы будете привлекать сотрудников к изменению бизнес-процессов, чтобы они считали себя причастными к этому, – начал новую тему Сергей.

– Дам вам инструмент, которым пользуюсь сам. На мой взгляд, самое удобное – это написать план на бумаге. Я часто для этого использую флипчарт, на котором рисую все шаги планирования изменений, чтобы видели сотрудники, которые участвуют в этом процессе. Обсуждая с ними слабые места каждого шага, я приобщаю их к изменению, чтобы им легче было работать по новым правилам, – описал инструмент Сергей.

– Просто пишем на бумаге? – уточнил один из участников.

– Да, просто фиксируете шаги процесса, потому что когда каждый шаг виден, легче понять весь процесс и его слабые места, – ответил Сергей.

– Любые изменения чаще всего негативно воспринимаются, даже если они направлены в лучшую сторону. Причин может быть несколько – от банальной привычки до надуманных страхов неизвестности. Могут быть и личные противоречия с руководителем, особенно у давно работающих сотрудников. Поэтому обязательно нужно «продавать» идею изменений, – добавил Сергей.

– Да, критиков хватает, – сказал Андрей, вспоминая, как сам не готов был принимать новое.

– Для критиков я использую другой инструмент. Я ввел правило, что при обсуждении все настраиваются на решение, а не на критику, используя фразы типа «критикуя, предлагай», «легче всего сказать, что не будет работать, – скажи, как сделать так, чтобы работало», «“невозможно” – это лишь слово, за которое прячутся маленькие люди», «пока не попробуем, не узнаем», «опыт – это фильтр, он может быть помощником, а может стать преградой» и т. д., – пояснил Сергей.

– При планировании необходимо сразу обозначать конечную цель изменения, а именно то, что нам принесет новое правило. Вторичная цель – чтобы новый процесс «имплантировался в организм», то есть стал частью системы, – продолжил рассказывать Сергей.

– Сталкивались с тем, что большинство изменений не приживается в системе? – обратился он к участникам. После утвердительного ответа Сергей продолжил:

– Чаще всего это потому, что руководитель не ставил и не прописывал цель 100 %-го внедрения нового процесса в систему. Необходимо назначить ответственного за изменение процесса, поставить сроки изменения и сроки поддержки, пока процесс не станет частью системы. Если хотите, чтобы процесс на 100 % прижился, общий контроль следует возложить на одного человека, а промежуточный контроль – на другого.

– Прописать цель по SMART я предлагаю на основе простого аналогичного российского принципа: «Что? Кто? Когда? Зачем? Как?» – дал инструмент планирования изменений Сергей и написал на доске вопрос «Что?».

– Это четкое понимание, что именно меняем, какой процесс и на сколько. Например: изменение системы мотивации инженеров. Уход от почасовой оплаты и переход к постоянной и переменной частям. Постоянная составляет… переменная… далее четкое описание того, чего хотим достичь, – объяснил Сергей, после чего написал на доске «Кто?».

– Это исполнители изменения процесса и те, кто будет контролировать процесс. Без четкого понимания исполнителей процесс вряд ли изменится, – сказал Сергей, после чего написал вопрос «Когда?».

– Сроки начала изменения, сроки имплантации в систему и сроки окончания также важно прописать, – сказал Сергей и написал «Зачем?».

– Также надо «продать» идею, мотивировать сотрудников, отработать возражения, зачем это нужно, – объяснил Сергей и написал последний вопрос «Как?».

– Вот это самое важное – понять, как именно внедрить новое правило. Необходимо расписать пошаговое изменение от начала и до конца. Например: 1) сделать презентацию новой мотивации для инженеров; 2) на общем собрании рассказать о новой системе оплаты, акцентируя внимание на выгодах; 3) ответить на все вопросы сотрудников по переменной части; 4) отделу труда и зарплаты внести изменения по пересчету переменной части и т. д., – закончил объяснять правила планирования изменения процессов в компании Сергей, после чего добавил:

– Планируйте, как обычные задачи. Можно to do list, можно диаграммой Ганта, можно списком с ответственными и сроками. Как вам удобно, главное – чтобы был результат, – сказал Сергей, после чего раздал кейсы, при заполнении которых участникам необходимо было понять, какие процессы нужно менять.

До конца дня присутствующие решали практические кейсы, но главное для Андрея было ясно. В этот день он понял не только что такое бизнес-процесс, но и свои ошибки во время планирования.

Дома, еще раз проанализировав услышанное, Андрей записал в ежедневник:

Основной вывод:

Чем лучше спланируешь цель, тем больше вероятность ее достичь.

Ошибки руководителя:

1. Нет ответственных за изменение и внедрение.

2. Отсутствие сотрудника, поддерживающего новый процесс в системе.

3. Нет пошагового изменения «Как?».

4. Не «продавать» идею изменений.

5. Нет четкого понимания, что именно меняем. Отсутствие конкретики, цифр.

6. Нет вторичной цели – внедрить процесс на постоянной основе.