Оцифровка

Продолжение лекции

После небольшого перерыва Сергей начал лекцию с того, что написал на доске слово «оцифровка».

– Как считаете, зачем нужно оцифровывать? – спросил он у присутствующих.

– Понять затраты, – ответил кто-то.

– Оцифровка – очень эффективный инструмент, позволяющий сделать максимально понятную аналитику и относящийся к этапу анализа. Оцифровка – это перевод любого ресурса в цифровой показатель, а потом в деньги, – сказал Сергей.

– Наиболее часто используемые ресурсы в бизнесе – это время, деньги, люди и бизнес-процессы, – сказал Сергей и написал на доске список ресурсов.

– Деньги – это самый видимый ресурс, поэтому самый важный и понятный в цифрах. Из-за того, что он самый понятный, оцифровывать все проще в деньги.

Время не все оцифровывают, а я рекомендую делать это, потому что недополученная прибыль очень часто теряется во времени, затраченном впустую.

Бизнес-процессы – это важный ресурс, который редко кто воспринимает как ресурс и оцифровывает в деньги, – описал ресурсы Сергей.

– Непонятно, зачем все это оцифровывать? – спросил один из участников.

– Повторю: с помощью оцифровки проще понять эффективность бизнес-процессов. Это анализ, помогающий лучше увидеть ошибки или потери ресурсов, – ответил Сергей.

– Покажу на примере: бизнес-процесс настроен так, что сотрудник выполняет ненужную работу, которая занимает 40 минут в день. При 22 рабочих днях: 22 × 40 = 880 минут, а это почти 15 часов в месяц при общих 160 часах. Допустим, сотрудник получает 60 тысяч рублей в месяц, и в итоге из-за неэффективного процесса компания теряет 9375 рублей в месяц с одного сотрудника. Чем выше зарплата и больше сотрудников, тем больше потерь для компании, – объяснил Сергей ситуацию на реальном примере, после чего обратился к присутствующим: – Кто-то может показать на примере своей работы, когда оцифровка помогла сделать анализ?

Андрей поднял руку и начал говорить.

– У меня была реальная ситуация, когда я выяснил, что в отделе приемки автомобилей пять работающих мастеров-консультантов тратили по 7 минут с каждым клиентом на устаревшую процедуру внесения данных, которую можно было оптимизировать. Клиентов в день было около 20, и я, посчитав, сколько они тратят времени на каждого, после нехитрых умножений выяснил, что за 15 дней работы каждый тратит впустую 35 часов, а на всех получается 175 часов. Мастер работает в месяц 180 часов, и выходит, что на устаревший процесс расходуется время одного специалиста. Оптимизировав это правило, мы добились того, что четыре мастера отдела стали справляться с задачами без потери качества, что принесло прибыль компании в размере ежемесячного оклада мастера, – рассказал Андрей.

– Отличный пример. Кто еще? – обратился Сергей к слушателям. Руку поднял генеральный директор механосборочного завода.

– Мы своим работникам на производстве прикрепили GPS-трэкер, по которому можно было отследить перемещение сотрудников. Проанализировав ежедневные маршруты, увидели, что работники много время проводят в пути на склад за инструментами и новыми деталями для работы. Тогда были изменены процессы в цеху, и работники стали тратить время в разы меньше. Появившийся ресурс (время) мы использовали на увеличение выработки продукции, что существенно увеличило прибыльность всего предприятия, – рассказал слушатель.

– Замечательный пример, – поддержал Сергей, после продолжил: – Люди – очень ценный ресурс, который также несложно оцифровать, переведя в деньги. Просто можно посчитать, сколько стоит час работы конкретного сотрудника, исходя из его заработка, и проанализировать его работу. Если сотрудник не работает, то потери компании составят стоимость часа, помноженную на количество простоя. Если квалифицированный сотрудник, получающий 1000 рублей в час исходя из месячного оклада, занимается полдня поиском новогодних открыток в Интернете, то это, как минимум, непрофессионально. Такую работу может сделать секретарь, получающий 200 рублей в час. Разница между зарплатами этих сотрудников, умноженная на количество часов поиска, составляет убытки компании, – рассказал Сергей присутствующим.

– Оцифровка полезности – это анализ занятости сотрудника, позволяющий понять выгоду компании от его работы. Любому работодателю важно, чтобы польза от сотрудника была не меньше заработной платы, которую он получает. Должно быть, конечно, больше, но чем крупнее компания, тем больше в ней сотрудников, которые приносят пользы меньше, чем получают денег. Отследить сложно, потому что с ростом компании появляется «нужность» всех этих людей. Чем крупнее компания, тем больше всевозможного офисного планктона, который в общем-то не нужен, но и без него никуда. Большинство таких сотрудников занимаются аналитикой, сводом данных, пересчетами и т. д., то есть предоставлением информации для большей аналитики. Значительная часть этой информации теряется в неправильно выстроенных или устаревших бизнес-процессах, и целая армия работников делает бесполезную работу. Если бы руководители оцифровали их полезность, то компания перестала бы терять деньги. Самое сложное – это оцифровать полезность людей, которые не приносят деньги напрямую, – пояснил проблему всех больших компаний Сергей.

– Сотрудники, если рассматривать их как ресурс, делятся на два типа, – сказал Сергей, после чего написал на доске:

1. Те, кто приносят прибыль.

2. Те, кто помогают первым приносить прибыль.

– Оцифровать тех, кто приносит прибыль, несложно, потому что у них есть конкретные финансовые показатели, по которым можно все вычислить. Единственное, необходимо учитывать и затраты компании на этого сотрудника, и затраты на то, чтобы ему легче было приносить прибыль, – добавил Сергей.

– Слышали о недовольстве менеджеров по продажам, которые говорили, что они приносят в компанию миллионы, а им перепадает в разы меньше? – обратился преподаватель к участникам.

– Конечно, всегда недовольны, – ответили ему.

– Да, они совершенно не считают затраты на аренду, логистику, маркетинг, зарплаты, страховки и еще много статей расходов, из чего складывается немалая сумма. Они видят только то, что они – великие продавцы и что они принесли компании миллионы. Так или иначе, с теми, кто приносит прибыль, все понятно, особенно если они на проценте от прибыли компании. Надо вычесть затраты компании на них и посмотреть, сколько чистой прибыли они приносят, – сказал Сергей.

– Оцифровать тех, кто помогает, или, еще хуже, – тех, кто помогает помощникам, – нелегкая задача. С ростом компании они будут появляться в большем и большем количестве, но процессы не всегда успевают за ростом компании и устаревают. Сотрудники работают по старым правилам, а руководители создают новые процессы, новые вакансии, привлекают дополнительные ресурсы.

Так вот, оцифровать вспомогательные подразделения очень сложно, но возможно. В первую очередь необходимо понять, какой именно вклад приносит этот сотрудник или подразделение в целом. Если спросить напрямую, то, конечно, сотрудник скажет, что его вклад бесценен, а руководитель будет защищать существование подразделения в принципе. Поэтому нужно действовать хитрее, – сказал Сергей.

– Как хитрее? – спросили у Сергея.

– Могу дать инструмент. Если вы – руководитель отдела, то можно спросить у сотрудников, без кого их отдел мог бы обойтись. Важно, чтобы это было в приватной беседе и без привязки к фамилиям, только должность. Нужно представить это как аналитику от сотрудника, как помощь. Или попросить составить список всех коллег, расставив их по важности для компании. Делать только индивидуально, как будто советуетесь с каждым. Расставив коллег по важности для компании, сотрудник должен пояснить, почему он так думает.

Если у вас в подчинении руководители, то необходимо попросить их сделать аналитику своей работы по важности для компании, также поставить задачу оцифровать работу подразделения, переведя в выгоды для компании. При таком анализе могут мешать эмоции, такие как личные симпатии и т. д., поэтому следует успокоить руководителя, сказав, что это просто аналитика для повышения эффективности подразделения. Также можно сказать, что вам необходимо знать, как понимает процессы сам руководитель.

– Те сотрудники, которые помогают приносить прибыль, также могут разделяться на несколько типов, – сказал Сергей и написал на доске:

1. Обязательные.

2. Сохраняющие прибыль.

3. Развивающие.

– Обязательные – это те сотрудники, без которых невозможно работать тем, кто приносит прибыль: работники бухгалтерии, IT, кадровики, финансисты. Данные подразделения упразднять нельзя, можно только оптимизировать работу в каждом из них, изменив процессы. Без таких сотрудников вы не сможете работать, – резюмировал Сергей.

– Сохраняющие прибыль – те, кто контролируют потери компании: сотрудники службы безопасности, коммерческого департамента, аналитики и оценки, логистики. Неправильно выстроенные процессы в этих подразделениях могут принести колоссальные убытки компании. Например, устаревшие бизнес-процессы в департаменте безопасности могут привести к хищениям, а в коммерческом департаменте – к недополученной прибыли и издержкам. Эти помогающие сотрудники также необходимы компании, и бизнес-процессы в этих подразделениях должны быть четко выстроены, – сказал Сергей.

– Развивающие – это те, кто создает условия для работников, приносящих прибыль. Это сотрудники по обучению, развитию, подбору работников, а также маркетингу. Данные подразделения появляются в компаниях, где выстраивается система, особенно в филиальном бизнесе. При оптимизации эти подразделения первыми попадают под сокращение, потому что без них прожить можно, а быстрых денег они не приносят. Также это большие статьи расходов, особенно в маркетинге. Так или иначе, если компания собирается развиваться, то эти подразделения нужны, пусть они и не приносят сиюминутную прибыль. Их работу также можно оцифровать, если процессы выстроены правильно, – рассказал Сергей, а потом обратился к участникам лекции:

– Как вы считаете, кого из помогающих приносить прибыль в первую очередь надо оптимизировать, если компания хочет сократить издержки? – спросил Сергей.

– Ну конечно, развивающих сотрудников, – почти единогласно ответили ему.

– Главная ошибка мышления руководителя – оптимизировать наименее опасного. Надо оптимизировать неэффективного. В службе безопасности может быть столько ненужных людей только потому, что дыры в процессах затыкали людьми, вместо того чтобы изменить процесс. Часто встречается, что бухгалтерию можно автоматизировать или вывести на аутсорсинг, но некоторым лень этим заниматься, поэтому держат штат помощников, а не стараются оцифровать процессы и принять другое решение, – сказал Сергей.

– В больших компаниях может быть очень раздутый штат, потому что каждый новый руководитель не оптимизирует процессы, а набирает еще людей, облегчая себе задачу. Я рекомендую вам перед тем, как создавать новое направление, новый отдел или новую штатную единицу, сделать анализ существующих процессов, они могут быть неэффективными. Часто бывает, что после оптимизации многих существующих процессов, особенно ключевых, отпадает необходимость в привлечении ресурсов, – резюмировал Сергей, после чего отпустил присутствующих на перерыв.

Андрею понравилась тема, из основных выводов он понял, что надо оцифровывать эффективность, так как это помогает лучше понять ситуацию с ресурсами.