Этап 1. Анализ процессов и планирование изменений

Лекция

«Зачем я вылез со своим мнением? Сидел бы спокойно, и не было бы этой головной боли», – подумал Андрей, но потом отогнал от себя эти мысли. Он быстро вспомнил, зачем пришел в компанию, и «сидеть спокойно» – это значит быть таким же, как и топ-менеджеры компании, против бездействия которых сам же и выступил.

Андрею предстояло сделать большое дело, а именно: оптимизировать не только излишки, но и бизнес-процессы в компании, которые были неэффективны или попросту устарели.

Он понимал, что бизнес-процессов очень много и что он один все не сможет сделать. Во-первых, он очень мало работал в сфере автобизнеса, а во-вторых, ему надо было оптимизировать по всем направлениям. Задача казалась невыполнимой, и решение напрашивалось только одно. «Чужими руками сделаешь больше», – вспомнился принцип, о котором говорил Сергей Андрею, когда они обсуждали делегирование. Андрей для себя понял, что анализ неэффективных бизнес-процессов и того, что надо оптимизировать, он сделает с помощью сотрудников, которые непосредственно исполняют эти бизнес-процессы. Осталось теперь понять принципы анализа, для чего Андрей и пошел на лекцию к Сергею.

– Анализ неэффективных бизнес-процессов является первым и самым сложным этапом, потому что глаз руководителя замыливается, не позволяя увидеть очевидные вещи, – начал свою лекцию Сергей.

– Как вы считаете, сколько времени нужно на диагностику? – обратился преподаватель к присутствующим.

– Ну, по-разному. Может, день, а может, неделя, – ответил кто-то.

– Месяц, – добавил Андрей.

– Ровно столько, пока вы не найдете причину следствия, даже если на это понадобится времени больше, чем хочет заказчик. На его возражение, почему так долго происходит анализ, вы можете смело ответить, что если бы вы были врачом и диагностировали его болезни, то он вряд ли спрашивал бы, почему так долго. В некоторых компаниях ситуация запущена похлеще, чем состояние здоровья у многих больных. Как правило, диагностировать болезни начинают тогда, когда пациенту уже плотник нужен, а не доктор, – пошутил Сергей, а потом добавил: – Вы можете сказать, что процессы так долго были неэффективными, что лишний месяц точно погоды не сделает, а спешка в таком деле точно не поможет.

Андрей был полностью согласен с выводами Сергея, так как сам столкнулся с похожей ситуацией в новой компании. Ему предстояло поменять процессы во всей компании, как ключевые, так и вспомогательные, поэтому Андрей превратился в губку и старался не пропустить ни слова.

– Первый этап – это диагностика неэффективных правил (бизнес-процессов). Если вы пришли в новое подразделение, то со стороны можно увидеть неправильные процессы. Скажите, было у вас так, что новый руководитель, когда приходил на новое место, сразу начинал менять неэффективные процессы? – спросил Сергей, на что присутствующие утвердительно ответили.

– Чаще всего руководители, приходя на новое место, начинают сравнивать существующие бизнес-процессы с теми, которые были на его прежнем месте работы. Искренне полагая, что предыдущий опыт – единственно правильный, руководитель начинает считать существующие бизнес-процессы неправильными. Это первая и самая главная ошибка – так воспринимать существующие процессы. В одном месте правило может эффективно работать, а в другом нет, как и наоборот.

Слышали такие фразы нового руководителя: «Как вы тут вообще работали по этой схеме?», «Кто придумал это правило?», «Как вы работаете без этого?», «Разве это принесет прибыль?», «Что за бардак» и т. д.? – спросил Сергей.

– Конечно, это как правило, – сразу ответили ему.

– Конечно, если еще учесть, что новый руководитель должен показать вышестоящему начальству: они не ошиблись, выбрав именно его, потому что прежний руководитель делал все неправильно. Здесь делают вторую ошибку, считая все, чего не было в их опыте, неправильным и неэффективным. Начинают ломать старое, предлагая новое, которое может не подходить к существующим условиям и создавать сложности при внедрении, – рассказал об обычных ошибках новых топ-менеджеров Сергей.

– Придя в новое подразделение, в первую очередь необходимо сделать анализ всех бизнес-процессов, оценить их практическую ценность. На это может понадобиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Именно поэтому от топ-руководителя не ждут сиюминутных результатов, потому что даже после изменения процессов результат может появиться не сразу, – сказал Сергей.

– Если кто-то из вас – собственник компании, при назначении нового топ-менеджера не ждите сразу кардинальных изменений и скачка вверх. Отпускать ситуацию тоже нельзя, так как в то время, пока руководитель анализирует неэффективные бизнес-процессы, он получает немалые деньги, и, если через несколько месяцев он так ничего не сделает, за этот период он получит большую сумму, которой ему хватит надолго.

Я знал одного такого топ-менеджера, который очень красиво говорил, а внешне был вообще идеален. Полгода он входил в бизнес-процессы, потом столько же делал вид, дальше держался на собственной харизме и умении сваливать все на обстоятельства. Когда к собственнику приходило осознание, что новый работник ничего не принес компании, последний переходил на новое место с еще большей зарплатой. Поэтому нельзя требовать сразу скачка, но анализировать работу топ-менеджера по изменению бизнес-процессов, особенно ключевых, надо постоянно, – резюмировал преподаватель.

По реакции участников Андрей увидел, что среди присутствующих были как собственники, которые нанимали неэффективных топ-менеджеров, так и топ-менеджеры, которые красиво продавали себя собственнику.

– Итак, в первую очередь диагностируем неэффективные бизнес-процессы, устаревшие правила. В простом отделе может быть десяток ключевых и сотня вспомогательных бизнес-процессов. Если вы – директор департамента, то это все надо умножить на количество отделов, если вы – генеральный, то еще умножьте на количество департаментов. Сумма получается немалая, так что вашего опыта может не хватить, чтобы понять, где эффективные правила, а где нет. Самый лучший и эффективный способ анализа – это привлечение своих сотрудников, – подвел Сергей к основной мысли анализа процессов. Андрей ждал этого, так как сам не видел иного способа изменения.

– Дам вам первый инструмент, – начал Сергей. – Если у вас в подчинении только линейные специалисты, то поставьте перед ними задачу выявить устаревшие, неэффективные бизнес-процессы. Задачу нужно ставить в формате «критикуешь – предлагай». Необходимо, чтобы сотрудники предложили вам готовое решение по изменению неэффективных бизнес-процессов, обозначив все до мелочей, можно по SMART. Measurable (как достичь) – необходимо расписать как бизнес-план, указав все использованные ресурсы: время, финансы, люди, затраченная энергия. Необходимо мотивировать линейный персонал на выполнение этой важной задачи, потому что они, как никто другой, видят неэффективность многих процессов. Можно «продать» им идею как аналитическую работу для их развития, как часть работы руководителя или возможность поменять что-то в лучшую сторону, в первую очередь для себя, как подчеркнуть их значимость и т. д. В этом случае сотрудники должны с радостью выполнять эту работу, – рассказал Сергей об инструменте, применимом для линейного персонала.

– Если у вас в подчинении руководители, то необходимо им поставить эту задачу, давая понять, что аналитика отдела – это в первую очередь их первичный функционал. Требовать необходимо не только аналитику неэффективных бизнес-процессов, но и планы по изменению, можно также по SMART. Руководители должны принести вам готовое решение или все сами сделать, отчитавшись перед вами по результату, – рассказал Сергей, как использовать руководителей, а потом добавил: – Также анализировать устаревшие бизнес-процессы может помочь положительный опыт похожих подразделений. Необходимо узнать, как все работает у конкурентов, через разные источники информации.

А по вашему мнению, как еще узнать о неэффективных процессах? – спросил Сергей у присутствующих.

– Может, посмотреть на показатели? – предположил Андрей.

– Ну да, направление правильное. Если произошел где-то сбой, значит, надо искать причину сбоя, а не бороться со следствием. Если сотрудник попался на воровстве, то необходимо в первую очередь понять, как он смог это сделать, где разорвана цепочка процесса, где сломанный шаг. Далее нужно устранить причину, чтобы исключить возможность повторения, проанализировать еще возможность воровства и только потом разбираться с сотрудником. Любой сбой, недопонимание, столкновение интересов и другие ошибки – это повод понять причину, а не стараться бороться со следствием, – ответил Сергей.

– Еще инструмент, – продолжил Сергей. – Вам необходимо спрашивать у сотрудников, как у них было на прежних местах работы. Общаться с коллегами на бизнес-форумах, конференциях и т. д., в неформальной обстановке узнавать об эффективных правилах (бизнес-процессах). Читая статьи в профильных журналах и участвуя в тренингах, можно узнать о многих интересных и эффективных бизнес-процессах, которые придумывают успешные и талантливые руководители. Самое лучшее – это постоянно быть в курсе дела и самому придумывать интересные решения. Анализируя процессы в подразделении, для простоты и порядка необходимо разделить их на ключевые (на чем держится работа подразделения) и вспомогательные (удобство работы в подразделении). После этого по каждому пункту нужно сделать аналитику, – закончил Сергей, а потом посмотрел на всех и сказал: – Симптоматика – это не причина болезни, поэтому если вы нашли неэффективный бизнес-процесс, то часто это лишь следствие, а надо искать причину его возникновения. Конечно, как и в медицине, легче всего убрать симптомы, но они потом опять появятся, если не вылечить болезнь. Иногда бывает, что неправильный бизнес-процесс и есть причина, а следствие – это впустую затраченные ресурсы; но и неправильный бизнес-процесс может быть следствием, а причиной будет неправильный менеджмент руководителя, – закончил Сергей.

По окончании лекции Сергей отпустил всех на перерыв, а Андрей по своему обыкновению записал в ежедневник основные выводы и мысли.

Основной вывод:

Анализируем симптомы – ищем причину.

Ошибки руководителя:

1. Не использовать подчиненных как инструмент анализа.

2. Анализировать только те процессы, в которых разбираешься.

3. Не искать причину возникновения болезни.

4. Останавливаться на этом этапе.