Бизнес-процессы: этапы

Лекция

Андрей очень ждал следующей лекции, потому что понимание, как менять бизнес-процессы, сейчас было как никогда нужно – ведь на работе он был полностью погружен в эту тему. Андрей заметил, что с каждой лекцией Сергея народу становится все больше, и на четвертой лекции, казалось, присутствуют все, кто был в группе MBA. Несмотря на то что управление процессами не так интересно, как управление персоналом, Сергей рассказывал понятно и интересно, а главное – на реальных примерах.

– Когда приходит понимание, что бизнес-процессы – это всего лишь правила, придуманные каким-то руководителем с полномочиями, и что у вас есть возможность поменять их, начинаешь мыслить по-другому. Руководитель становится инженером своего подразделения, в котором изменение одного-двух правил может кардинально повысить эффективность всего подразделения или хотя бы улучшить условия работы и повысить мотивацию сотрудников, – начал лекцию Сергей.

– Кто знает про подходы по изменению бизнес-процессов? – обратился Сергей ко всем. Никто не ответил, хотя до лекций Сергея каждый считал себя лучшим стратегическим менеджером.

– Существует несколько общеизвестных подходов к изменению бизнес-процессов компании, я постараюсь простым языком рассказать вам о них и предложить свой симбиоз, адаптированный под российскую ментальность, – начал Сергей и вывел слайд на проектор.

– Давайте рассмотрим подход Питера Друкера: SDCA (Standart-Do-Check-Action), – начал говорить Сергей. – Простыми словами его подход выглядит так: создаем идеальный процесс как стандарт – внедряем его – анализируем его работу – корректируем выявленные недочеты. Основной принцип Питера Друкера – сразу создать идеальный процесс как стандарт, а потом немного корректировать.

Подход Уильяма Деминга, или петля Деминга, который изображен на другом слайде, это – PDCA (Plan-Do-Check-Action). – Простыми словами подход Деминга выглядит так: планируем изменение процесса – меняем процесс – анализируем его работу – корректируем. Далее по кругу. Основной принцип Уильяма Деминга – это анализировать плохие процессы и постоянно совершенствовать их, потому что внешняя среда постоянно меняется. Отличие от первого подхода – это не делать сразу идеальный стандартизированный процесс, а постоянно совершенствовать существующие, – объяснил Сергей.

– Время не стоит на месте, я хочу предложить вам мой подход, адаптированный под российскую ментальность. По аналогии с теориями западных коллег это будет: АDCСIA (Analytic-Do-Check-Correct-Implant-Automatic).

Рис. 11

– Понятным языком это: анализируем неэффективные бизнес-процессы и планируем изменение – изменяем бизнес-процесс – проверяем его работу – корректируем выявленные недочеты в работе – имплантируем, или внедряем, его в систему, сделав стандартом, – автоматизируем его работу без помощи руководителя. Основное отличие от петли Деминга – добавление пунктов «имплантация» и «автоматизация», – закончил мысль Сергей.

– А зачем нужны два дополнительных шага, когда есть теория Деминга? – спросил один из участников.

– Повторюсь: время не стоит на месте. То, что было 50 лет назад, в современном мире совершенствуется и дополняется. Отвечу, зачем эти два этапа, – ответил Сергей и обратился ко всем: – Уверены ли вы, что новое правило, которое вы придумаете, будет принято сотрудниками?

– Нет, так как многие все новое воспринимают в штыки и не готовы его исполнять, – ответили Сергею.

– Совершенно верно. Большинство новых правил, процессов, регламентов и других нововведений не исполняются и хорошо забываются, если это новое, да еще и неудобное. Если не контролировать, то процесс просто забудется. Именно поэтому необходим этап «имплантация», или «внедрение», чтобы для сотрудников это стало неоспоримой частью работы, – ответил Сергей.

– А зачем последний этап? – уточнил кто-то.

– Автоматизация – очень важный этап, он нужен для того, чтобы правило выполнялось на протяжении долгого времени. Даже если процесс стал частью работы и никто не оспаривает его и выполняет, контроль все равно нужен. Последний этап позволит автоматизировать контроль за выполнением без участия создателя процесса (правила), – ответил Сергей. По реакции участников он понял, что на этом этапе объяснения донес свою мысль.

– Начнем по порядку, – продолжил Сергей, после чего взял фломастер и начал писать на доске все этапы, попутно объясняя каждый.

1. Анализ процессов и планирование изменений. Необходимо понять, какие процессы неэффективны, понять причину их возникновения и создать план по их изменению. Очень важный и сложный этап, поэтому необходимо для анализа привлекать ресурсы и пользоваться разными инструментами.

2. Изменение процесса. Сюда включаются все действия по изменению процесса, чтобы новое правило начало работать. Это может быть удаление, оптимизация, добавление нового процесса и т. д. На этом этапе руководитель меняет процессы, шаги процессов и учит работать по новым правилам. Также мотивирует сотрудников работать по-новому, «продает» идею.

3. Проверка работы. После внедрения нового правила необходима проверка работы новых процессов, фиксация всех его плюсов и минусов. Следует использовать инструменты анализа и контроля.

4. Корректировка. Добавление в новый процесс некоторых изменений, выявленных в процессе работы.

5. Имплантация. Внедрение процесса в систему, потому что без этого этапа многие процессы, особенно непопулярные, без поддержки перестают выполняться. Все может тихонько сойти на нет, поэтому необходимо создать правило, которое работает.

6. Автоматизация. После внедрения процесса, чтобы быть уверенным в том, что он будет частью системы и будет работать без контроля со стороны руководителя, необходимо автоматизировать бизнес-процесс.

– Все этапы очень важны, и последовательное выполнение каждого не только максимально эффективно поменяет процессы, но и действенно сделает его частью системы, – закончил тему Сергей.

После объяснения Сергей ответил на несколько вопросов, после чего раздал практические кейсы, где участникам нужно было увидеть ошибки в процессах и показать их. Главной мыслью в решении этих кейсов было донести до участников, что новое правило должно стать частью системы и игнорирование любого этапа может привести к негативным последствиям.

Сергей также привел пример из области стоматологии, где имплантация зуба – это сложнейшая операция и важно соблюдать и правильно выполнять как все этапы до операции, так и после. Только в этом случае есть надежда, что имплантат приживется и станет частью организма.

Андрей понял основную мысль и сразу записал в свой ежедневник:

Основной вывод:

Бизнес-процесс должен стать частью организма.

Ошибки руководителя:

1. Создать изменение только на словах.

2. Отсутствие периода адаптации нового процесса в системе.

3. Постоянно совершенствовать эффективные процессы.

4. Внедрение нового без «продажи» идеи и мотивации персонала.