Осторожно: оптимизация
На работе Андрей полностью погрузился в автобизнес, по несколько дней работая на разных должностях, начиная от продавца и механика и заканчивая специалистом по финансовым услугам. Вернувшись с «полей», Андрей, к своему удивлению, обнаружил, что собственник компании, получив очередные показатели прибыли, схватился за голову и, устроив разнос топ-менеджерам, решил оптимизировать все, что можно. Появившись на совещании, он недовольно встретил Андрея:
– Ну и как долго, господин директор по развитию, вы будете работать за слесаря? – своим ехидным вопросом сразу противопоставив Андрея всем остальным.
– Понимаю ваше желание решить все проблемы компании за короткое время, но я полагаю, что у нас с вами одна цель – не наделать ошибок и изменить то, что может привести к фатальным последствиям для компании. Уверен, вы согласитесь со мной, что месяц погоды не сделает, а неправильные решения из-за эмоций и поспешности компания может не пережить, – четко и уверенно ответил Андрей, сам от себя не ожидая таких слов. Андрей говорил так спокойно и уверенно, что после того, как он закончил, собственник даже присел на свое место. Ему было непривычно в такой манере слушать подчиненных, которые обычно пресмыкались перед ним и были всегда виноваты. Самое интересное, что наглости, хамства или дерзости не было в словах Андрея, только уверенный посыл того, что нужно донести. Присутствующие топ-менеджеры явно не ожидали такого ответа и не скрывали своего удивления. Уже позже, когда Андрей анализировал свое выступление, отстаивание своей позиции, он пришел к одному простому, но правильному выводу: я просто не боялся, что меня выгонят, в отличие от других топ-менеджеров, цель которых была несколько иной. «Чем выше руководитель и чем больше у него полномочий, тем меньше он должен бояться потерять свое место», – вспомнились слова Сергея на первых встречах.
– Главное, чтобы было потом что развивать, – все, что смог ответить на слова Андрея собственник.
– Есть и будет что развивать, нужно время, – безапелляционно ответил Андрей. После чего обстановка слегка разрядилась и обсуждение вопросов вошло в привычное русло. Когда собственник начал говорить о цифрах прибыли, которую он хочет получить от компании, Андрей спросил:
– Могу уточнить: откуда взялась цифра, которую вы указываете в плане и которая в два раза выше наших обычных месячных показателей? – чем вызвал очередное удивление присутствующих, которые привыкли принимать любые цифры, а потом быть виноватыми за их невыполнение. Этот вопрос явно не ожидал услышать и собственник, так как цифра плана не была предметом аналитических исследований, а была его желанием, с которым он более-менее был внутренне согласен.
– Это наша цель, которой я с вашей помощью хочу добиться, – резко ответил собственник.
– Цель и план – разные вещи, – парировал Андрей и, не дав что-то сказать собственнику, добавил: – Я готов сделать аналитику и на основе этого выставлять планы, а цель мы оставим такую, какую вы сказали, может, и больше, – ответил он. Со стороны могло показаться, что Андрей дерзко отвечает, но его спокойствие и уверенность говорили об обратном. Словно чувствуя настроение собственника, Андрей обратился к нему:
– Я могу говорить все, что вы хотите, но тогда совершенно теряется смысл моего пребывания здесь. У меня нет цели показаться вам в лучшем свете, усидеть на своем месте или занять чье-то место, – говорил Андрей, недвусмысленно намекая на топ-менеджеров собственника. – Я здесь, чтобы поменять компанию, поэтому готов быть максимально честен с вами, как и со всеми другими. Если это устраивает, я готов работать, если нет, готов оставить компанию в том же состоянии, в котором она и была. Да, денег за этот месяц я не попрошу, – высокопарно закончил Андрей под очередное удивление присутствующих. Речь произвела положительное впечатление на собственника, а у Андрея был теперь карт-бланш на изменение устаревших правил в компании. Андрей понимал, что это пан или пропал, но он рискнул, так как действительно не боялся потерять это место работы.
Совещание подходило к концу, и было принято решение о начале оптимизации в компании. Андрею особо нечего было сказать, так как в вопросах оптимизации он был не силен. С этим вопросом он решил обратиться к Сергею. Последний, выслушав его по телефону, сказал:
– Сейчас нет времени долго рассказывать об основных моментах, скажу главное: оптимизируй не ресурсы, а процессы. Чтобы лучше понять, я рекомендую тебе отличную статью Константина Мухортина из одного бизнес-журнала, которая называется «Осторожно: оптимизация». Сейчас вышлю тебе в электронном виде на почту, мне понравилась.
– Спасибо, Сергей, очень благодарен. Какая следующая лекция?
– Начнем менять бизнес-процессы. До встречи, – попрощался Сергей и повесил трубку. Получив файл на почту, Андрей принялся читать:
Статья из журнала «Корпоративные университеты», 2016 г.
Осторожно: оптимизация
Наверное, нет такой компании, которая не ставила бы одной из своих задач оптимизацию расходов для получения большей прибыли. Это логично, и ничего зазорного в этом нет, так как на начальном этапе развития компании почти все расходы необходимые, а процессы эффективные. Когда компания растет, то процессы начинают усложняться, а статей расходов становится все больше и больше. Появляется больше направлений и департаментов, где каждый считает, что его направление – самое важное в компании и расходы, соответственно, должны быть больше. Возникают расходы на развитие и на некоторые излишки, без которых якобы точно невозможно обойтись. Руководитель компании смотрит на бюджет, удивляясь общим затратам на все направления, и инициирует оптимизацию, что является естественным действием, вопрос только в подходе к оптимизации и применении инструментария. Существует много подходов к этому мероприятию, от простейшего – убрать все, без чего можно обойтись или что не приносит прибыль, и до сложного – привлечение консалтинговых компаний, услуги которых стоят больше, чем возможная прибыль от оптимизации.
Но нужно действовать осторожно. Почему осторожно? Нет ничего плохого, если правильно оптимизировать расходы в компании, не так ли? Ключевое слово здесь именно «правильно», так как часто «правильная» оптимизация приводит к неправильным последствиям. В данной статье я хочу обсудить с вами ситуацию, чтобы добрыми намерениями не развалить компанию.
Как пример можно рассмотреть ситуацию с авиаперевозками. Собственник, имея небольшой парк самолетов, хочет получить от них прибыль. Прибыль составляет N-ную сумму, которая не совсем устраивает владельца. Приходит эффективный менеджер, который оптимизирует расходы, и, на первый взгляд, это не влияет на безопасность полетов, а только снижаются расходы на всех направлениях. Многие процессы имеют большой запас прочности, чтобы не случилось трагедии. Постепенно запас прочности можно ослаблять путем оптимизации, так как запас действительно большой. Можно убрать питание или сделать его хуже, экономить на ТО, оптимизировать учебный центр, экономить на качестве топлива и т. д., добившись колоссальной прибыли. Получив неплохую выгоду тактически, стратегически можно проиграть или довести дело до трагедии.
Есть такой тип людей, которые ради сиюминутной личной выгоды готовы пойти на любые решения, способные негативно сказаться на всем процессе.
Один мой знакомый работал в топ-менеджменте крупной компании, выпускающей молочную продукцию. На одном из брифингов он выдвинул предложение об оптимизации производства на 15 % путем замены некоторых продуктов на искусственные и более дешевые. Предложение было принято, и руководитель был поощрен премией. После него были другие «оптимизаторы», что привело к тому, что через некоторое время есть продукцию было уже невозможно. Такое часто бывает на рынке продовольствия, когда новый товар выходит на рынок высокого качества, а потом становится хуже.
Оптимизировать можно как процессы, так и ресурсы.
Оптимизация ресурсов
Под ресурсами в бизнесе чаще всего подразумевается следующее:
1) деньги;
2) люди;
3) время.
Ресурсы легче всего оптимизировать, так как это проще сделать, поэтому многие управленцы начинают с них. Проще, потому что есть реальные цифры, которые можно посмотреть и несложным арифметическим путем рассчитать, на что именно тратится больше всего денег. Далее по принципу «нужно – не нужно, опасно – не опасно» начинают оптимизировать штатное расписание, расходы на процессы и фонд оплаты труда (ФОТ). К сожалению, оптимизируя расходы на процессы, не оптимизируют сами процессы и зачастую не делают анализа причины таких расходов.
Оптимизация процессов
Это более сложный механизм оптимизации, потому что, изменив или убрав некоторые процессы, можно увеличить прибыль подразделения или всей компании в целом. Процессы не всегда можно оцифровать, да и менять их намного сложнее, чем полностью убрать или просто урезать ресурсы. Поэтому многие руководители идут более легким путем, то есть оптимизируют ресурсы, начиная с самого ненужного, что не всегда является таким.
Прежде чем оптимизировать ресурсы, необходимо начать с оптимизации процессов. Большинство собственников бизнеса принимают на «ура» любые инициативы руководителей в оптимизации издержек предприятия, а иногда даже сами являются инициатором таких действий. У любого действия есть свои плюсы и минусы. Так, оптимизация может быть как плюсом, с помощью которого можно увеличить прибыль, так и минусом, который может принести много проблем компании.
Плюсы оптимизации
1. Прибыль. Главным плюсом оптимизации является снижение издержек. На многие процессы в компании может расходоваться большое количество ресурсов, что и приводит к естественному желанию собственника это изменить. Процесс может устареть и быть ненужным, но компания все равно расходует на него ресурсы, или процесс на данном этапе требует меньших затрат. Чаще всего это происходит по принципу «не знаю, у нас так принято».
2. Контроль. Перед тем как оптимизировать процессы, руководитель для полного понимания вникает во все процессы, что помогает лучше контролировать ситуацию в целом. Часто во время таких анализов процессов работы вскрываются многие махинации или личные выгоды сотрудников.
3. Изменение и обновление процессов. Так как все движется и меняется, то оптимизация помогает поддержать и внедрить новые процессы и убрать старые.
4. Развитие. Любое изменение дает основу для развития. Когда ничего не меняется, то развития не происходит. Ноль на ноль не умножается. Энергия дает энергию. При правильном изменении процессов развитие происходит не только в компании, но и у сотрудников.
Минусы оптимизации
У оптимизации нет минусов, если она делается правильно. Ошибкой как раз являются неправильные действия топ-руководителя, в полномочия которого входит принятие решения об оптимизации. Ошибок много, приведу в пример лишь некоторые.
1. Политический подтекст. Самая лучшая и выгодная позиция топ-руководителя выглядеть эффективным в глазах CEO или акционеров – это приносить прибыль. Многие руководители, желая казаться эффективными, начинают с самого простого для себя и самого быстрого для демонстрации результата. Они начинают оптимизировать все затраты, их главная цель – показать себя эффективным и рациональным руководителем, выставить себя в том свете, что он приносит выгоду компании. Я встречал немало руководителей, которые урезали многие ресурсы, демонстрируя показную «жадность собственника», который всей душой радеет за компанию, возвышаясь в глазах вышестоящего руководства. Все, кто расходовал ресурсы, прося подтверждения их использования у руководителя, выглядели как растратчики компании на фоне эффективного спасителя ресурсов. Самое неприятное здесь то, что, преследуя личные цели, такой руководитель под оптимизацию подгоняет важные процессы, которые влияют на стратегию всей компании. Часто подобное происходит у новых руководителей, которые должны показать результат и на которых обращается пристальное внимание со стороны руководства. Такие «оптимизаторы» могут принести быструю, а главное, локальную прибыль, не думая о стратегических последствиях для компании. Например: приходит топ-менеджер, перед которым стоит банальная задача навести порядок в компании или департаменте. Ему ставят задачу оптимизировать или он сам начинает с этого. Сократив расходы на 1 млн рублей, он в глазах руководства сразу отбивает свою зарплату. Оптимизировать несложно, сложно стратегически понять, что именно можно оптимизировать.
2. Неправильная цель и восприятие оптимизации. Многие сотрудники в компаниях воспринимают данное слово, уже как нечто ругательное или плохое, хотя посыл у него положительный. Оптимизация – это изменение процессов для эффективности всего предприятия, а для многих сотрудников это воспринимается как кризис или начало конца. Ошибка в том, что руководитель, инициировавший оптимизационную кампанию, сам может так думать. Такой подход демотивирует многих сотрудников, что также может принести потери компании, которые редко кто учитывает. К тому же, когда руководитель ставит цель оптимизировать процессы, он имеет в виду локальные цели на своем уровне, не учитывая стратегическое значение каждого процесса.
3. Оптимизация – снижение затрат. Большинство руководителей воспринимают оптимизацию как снижение затрат на процессы, что является ошибкой понимания всего процесса. Лучше, когда оптимизация – это изменение процессов, которые в дальнейшем снизят затраты, принося прибыль всей компании. Измененный процесс может не только уменьшить затраты, но и принести прибыль всей компании, правильно взаимодействуя с другими процессами. Иногда даже необходимо вложить ресурсы для изменения процесса, чтобы он потом приносил большую прибыль. Например, чтобы оптимизировать систему доступа на работу, необходимо закупить электронное оборудование, что в понимании управленцев является не оптимизацией, а, наоборот, затратами. Топ-руководитель не готов принять непопулярное решение, опасное для него, а примет лучше простое для себя решение в виде снижения расходов на устаревший процесс.
4. Бороться со следствием, а не с причиной. Я придерживаюсь хорошего правила, что если есть, что оптимизировать, то надо искать причину, почему так случилось. А то происходит бесконечный бой с Горгоной, когда на месте отрубленной головы появляется новая. Как аллегорию приведу пример с ожирением: можно сколько угодно откачивать жир, но дело не в этом, а в том, что если лишний жир появился, то надо искать причину. Во-первых, может, это не лишний жир, и в данном случае его столько, сколько нужно (расходы соответствуют процессам, есть только желание управленца урезать). Во-вторых, надо понять, почему он появляется, если он действительно лишний. Это может быть неправильное питание (плохой менеджмент) или неправильный обмен веществ (неправильные процессы).
5. Оптимизация одним человеком. Зачастую решения об оптимизации принимаются одним топ-руководителем, что не всегда бывает правильно, потому что сверху не всегда видна важность того или иного процесса, как, впрочем, и снизу. Также не всегда один человек одинаково может разбираться во всех направлениях, даже если это CEO. Привлечение к этому процессу нескольких специалистов из разных областей повысит объективность анализа.
Инструмент 1. Расскажу о личном практическом опыте оптимизации, где была найдена золотая середина, то есть без привлечения внешних консультантов, но и сделана она была руководителем не на коленке по принципу «без чего можно обойтись». Инициатором данного проекта был я, а инструментом – внутренний учебный центр с сотрудниками, находящимися в штате компании. Являясь на то время руководителем учебного центра, я договорился о встрече с генеральным директором и предложил ему использовать наши ресурсы. Как любой руководитель компании, он сначала скептически отнесся к моему предложению, поскольку привык делать это сам или использовать ресурсы сторонних компаний, где специалисты, конечно же, круче. Зная данное шаблонное мышление, я предложил ему готовое оцифрованное решение, после чего он решил попробовать. Одними из главных моих требований к процессу оптимизации были полная поддержка руководителя компании и предоставление ресурсов. Договорившись «на берегу», я приступил к планированию проекта.
Сотрудники учебного центра занимались больше аналитической деятельностью и сведением данных, а личным общением и обучением первой линейки занимался я. Настраивая их на другое мышление, я старался привить им психологию собственника, а не наемного рабочего, чтобы они отошли от шаблонов. Руководителей я выбирал из первой линейки, которые действительно могут повлиять на изменение процессов в компании. Было несколько тренингов-встреч, где красной нитью проходила главная мысль – быть осторожным в оптимизации и «семь раз отмерь, один раз отрежь». Хочу поделиться некоторыми мыслями по этой теме, которые я доносил до топ-менеджеров.
Обучив руководителей первой линейки, я дал несколько рекомендаций им и генеральному директору компании.
1. Не допускать политический менеджмент в компании. Политический менеджмент – стратегические действия сотрудника, направленные не на улучшение результатов работы компании, а на сохранение должности и продвижение по карьерной лестнице. Чаще всего встречается в топ-менеджменте, где цена должности очень высока. В таком менеджменте необходимо умение не взять на себя ответственность, а суметь скинуть ее с себя. Решения принимаются не на основании целей компании, а на основании личных целей по принципу «не навредить себе». Необходимо «на входе» обсуждать эти моменты вплоть до увольнения, если действия и решения сотрудника направлены на личную выгоду, а не на выгоду компании.
2. Контролировать глубже процессы и охватывать их все, а не те, в которых разбираешься, чтобы быть в курсе происходящего. Я сам участвовал в таком процессе, который объективно не нужен был компании, но из-за его сложности руководитель влезал в него, считая, что все в порядке.
3. Не жалеть ресурсов на изменение процессов, так как глобально это может принести большую прибыль. Главное, чтобы инициатор изменения процесса не был лично заинтересован в этом. На инициативы сотрудников, которые говорят о вложении средств в изменение процессов, необходимо объяснять, какую выгоду принесет данный процесс. Еще лучше, если требовать от инициаторов реальную оцифровку прибыли от изменения. Например, многим компаниям продают идею внедрения CRM-системы, выгоды от которой расписывают «на ура», когда далеко не каждой компании это нужно.
4. Использовать сотрудников для анализа устаревших процессов, потому что они как никто лучше понимают в этом. Когда в оптимизации участвуют несколько человек, просить участников приходить с готовыми решениями, а не с проблемами. Не нагнетать проблему, а логически, без эмоций предлагать решение. Лучше, чтобы предлагали несколько решений и оцифровывали выгоды каждого из них.
Инструмент 2. Могу предложить инструмент анализа, но для этого придется хитро заинтересовать сотрудника, который хорошо понимает, что происходит в его подразделении. В детстве я ходил с мамой на рынок и очень не любил, когда она торговалась с продавцами. Мне было неудобно, и я говорил, что все стоит своих денег и нельзя так с продавцами. Тогда мама меня и «развела», сказав, что половину денег, которые я сторгую на рынке, смогу взять себе. Вдруг сразу из стеснительного мальчика я превратился в бойкого торгаша, сумев выручить приличную сумму. В итоге на выходе она мне поучительно сказала: «Ты же говорил, что нельзя торговаться, что неудобно, что жалко продавцов. Можно же?» Я сказал: «Конечно, можно». Денег тогда мне не досталось, но четко дали понять, что за моим «нельзя», стоит «можно», если хорошо мотивировать, включив в процесс. Кстати, по такому же принципу многих топ-менеджеров делают акционерами, чтобы включить полностью в процесс. К чему я все это рассказал?
Многие руководители при одной мысли об урезании ресурсов говорят, что им и этого не хватает, а если говорить о процессах, то все процессы у них в порядке. Попробуй предложить руководителю оптимизировать свой отдел так, чтобы в качестве не было изменений, а ресурсы сэкономить. Часть от того, что он сможет сэкономить, отдать ему. Если сможет, предложить, как оптимизировать затраты, то определенный процент дать ему, поскольку он же рекомендовал грамотный бизнес-процесс, поэтому ему полагается часть. Если в результате сможет обойтись без сотрудника, то часть зарплаты сотрудника отдать ему. Или если сможет настроить процессы так, что останется много свободного времени или увеличится мотивация сотрудников, то предложить ему премию. В итоге разговора надо поставить два условия:
1. Все изменения не должны изменить качество и эффективность работы.
2. Не начинать все делать самому, а только предложить готовый проект изменений со всеми цифрами и прописанными шагами по изменению. Если дать ему волю, можно не учесть жадность человека, что может привести к разрушению процессов. Данный инструмент хорош для анализа неэффективных бизнес-процессов и руководителя, чтобы посмотреть, на что он способен, если у него будет свой интерес.
Также можно предложить ему полный карт-бланш, что делать с половиной сэкономленных денег: или распределить между сотрудниками, или все оставить себе. Эта информация даст понимание о его отношении к сотрудникам и к себе.
Чтобы руководитель не чувствовал подвоха, это надо сделать в виде партнерского предложения, обосновывая все выгодой обеих сторон, а главное – выгодой всей компании.
Полученную информацию надо тщательно анализировать, чтобы понять, как думает руководитель, что он знает о процессах, что действительно можно оптимизировать, а что нет.
Менять процессы или не менять, оптимизировать ресурсы или нет, давать ему часть сэкономленных денег или нет – это решать собственнику. Так или иначе, это будет достаточно глубокий анализ, который позволит понять процессы даже в тех направлениях, в которых высшее руководство не особо понимает. Да, кстати, если он предложит проект, из которого видно, что действительно можно многое оптимизировать, «наверху» может появиться банальный вопрос к нему: почему раньше ты этого не сделал?
В заключение скажу, что оптимизация – очень сильный процесс, который при правильном подходе может повысить эффективность предприятия, но также в разы снизить ее при неумелом подходе. В некоторых случаях оптимизация или, скорее, банальная жадность может привести к развалу всего здания, поэтому к этому процессу необходимо относиться с профессионализмом и холодным аналитическим расчетом.
Константин Мухортин
Закончив читать, Андрей выключил компьютер. Все, что было написано, сейчас и происходило в компании, и именно описанные в статье ошибки собирались сделать топ-менеджеры в его компании. Некоторые ошибки он и сам бы сделал, если бы не прочитал статью.
Перед тем как ехать домой, Андрей открыл ежедневник и сделал запись.
Основной вывод:
Оптимизируй процессы, а не ресурсы.
Ошибки руководителя:
1. Политический подтекст оптимизации.
2. Жалеть ресурсы на изменение процессов.
3. Оптимизировать, ориентируясь на тактическую прибыль.
4. Оптимизировать самое легкое или то, в чем разбираешься.
5. Не привлекать сотрудников к анализу неэффективных бизнес-процессов.
* * *
К следующему совещанию с собственником компании все топ-менеджеры должны были предоставить решения по оптимизации своих подразделений. Как Андрей и предполагал, все руководители пошли по принципу «отрезать лишнее» и никто не задумался, почему это «лишнее» появилось в компании. Особо рьяные топ-менеджеры предоставили самые лучшие программы оптимизации своих подразделений, где жирным была отмечена сумма, которую они «спасли» для компании.
Словно соревнуясь между собой, они показывали сэкономленные деньги собственнику, а посыл для него был: какие они молодцы, что смогли столько сэкономить для компании.
Когда очередь дошла до выступления HR-директора, Андрею уже было сложно сдержаться. Это была крупная, властная женщина лет 45, с черными, как ночь, глазами. У Андрея сразу с ней не сложилось, так как она привыкла, что все сотрудники поступают на работу только с ее великого благословления. Андрей же появился из кабинета собственника, и именно этот факт раздражал HR-директора, но и не позволял открыто выступать против него. Являясь мастером интриг, она очень хорошо распространяла слухи, усиливая негатив против Андрея, всячески представляя его не в лучшем свете в глазах других топ-менеджеров и собственника. Андрей понимал, что ориентированный на власть человек – профессионал в политике, так как всю свою энергию тратит на умение усидеть на месте и убрать конкурентов. Она была не глупа и в открытую никогда не вступала в противостояние, делая все за спиной, а при встрече всегда мило улыбалась. Высокая зарплата топ-менеджера была отличным мотивом, чтобы продолжать это делать как можно дольше, так как увеличивался стаж и банковский счет.
HR-директор с гордостью сообщила о своих достижениях в оптимизации своего департамента по ФОТ на крупную сумму и на сокращение издержек. Когда она с гордым видом закончила под одобрительный взгляд собственника, Андрей попросил слова.
– Скажите, пожалуйста, а эффективность вашего подразделения не упадет после такой оптимизации? – спросил он у HR-директора. По взгляду, полному ненависти в адрес Андрею, было понятно, что ей неприятен вопрос, особенно от Андрея, но она уверенно ответила:
– Конечно, нет, эффективность останется такой же, даже станет лучше, когда избавимся от ненужных людей в компании, – ответила она, сделав акцент на слове «ненужных», в этот момент посмотрев на Андрея.
– Я правильно понимаю, что сэкономленные деньги для компании – это ваша заслуга? – спросил он ее.
– Конечно, не ваша же, – ответила она, выходя на прямое противостояние с Андреем на глазах у собственника.
– То есть ваше подразделение могло работать с этими ресурсами, но работало по-другому, ежемесячно теряя деньги компании на сумму около миллиона рублей. Вы здесь работаете два года, значит, компания недополучила 24 миллиона рублей, не считая вашей заработной платы, – резко и четко сказал Андрей, отчего HR-директор побледнела и присела, совершенно не ожидая такого поворота событий. То, что она считала своей заслугой и гордостью, вмиг стало ее ужасной недоработкой. На лице собственника читались похожие эмоции, так как он считал так же, но логический довод Андрея заставил поменять мнение. Не давая опомниться, Андрей продолжил атаковать вопросами HR-директора:
– Скажите, вы как топ-менеджер знакомы с термином «недополученная прибыль» и инструментами расчета этого показателя?
По побледневшему лицу женщины было понятно, что она не знакома не только с этим термином, но и со всеми остальными, относящимися к управлению людьми и процессами. Заняв свой пост по удачному стечению обстоятельств, она все два года продавала себя как эффективный HR-директор, а на «глупости» в виде эффективной работы в своем подразделении у нее просто не было времени.
– Я со всем знакома, – изменившимся голосом, переходящим в тихую истерику, ответила она, но всем было понятно, что этот раунд был проигран со счетом 10: 0. Понимал это и собственник, который, судя по всему, сам не очень разбирался в принципах недополученной прибыли, так как построил свой бизнес в иных условиях рынка и привык мыслить категориями обычной прибыли. Выполнив свою задачу, Андрей обратился к собственнику:
– Если есть ситуация, в которой мы можем оптимизировать расходы без потери эффективности, это говорит об устаревших бизнес-процессах, которые надо давно менять. Появляются новые процессы, а старые не меняются, потому что тот, кто может на это повлиять, не хочет или не может это делать. Бездействие топ-менеджера приводит к недополученной прибыли, которую, как правило, никто не считает. Если мы сейчас оптимизируем цифру «итого» по принципу, что можно убрать, мы не решим проблему, а только немного локально сэкономим. Топ-менеджеры отрапортуют, какие они молодцы, а потом все вернется на круги своя, так как мы боремся со следствием, а не с причиной. Если оптимизировать ресурсы, то через какое-то время проблемы опять появятся, потому что причина излишков не решена. Это как лечить болезнь обезболивающим, устраняя следствие, а не причину. Уверен, что через полгода-год опять можно делать оптимизацию и устранять то, что уже устраняли. Бесконечный бой с Горгоной – все при деле, все довольны, кроме компании, – закончил Андрей свою речь, обращенный в основном к собственнику. После того как он закончил, на некоторое время установилась тишина, пока собственник не прервал молчание:
– Он прав, действительно, так и есть. Мы топчемся на месте, все больше и больше увязая в болоте. Пока кредиты спасают, мы живем, а вы получаете свои зарплаты, но настанет время, когда наша месячная прибыль не покроет ежемесячный платеж по кредиту. Вы быстро соскочите, еще дороже продав себя в новые компании, где будете потихоньку их разрушать своим политическим менеджментом, а я стану банкротом, – резко и жестко обратился он ко всем присутствующим, у которых был жесточайший разрыв шаблона, и никто не понимал, что происходит, почему совещание пошло по-другому.
Следующие выступающие были уже не так ретивы, говоря о «спасенных» ресурсах, только директор по безопасности не смог ничего предоставить, сказав, что оптимизировать нечего, даже более того, ему еще нужны люди. Собственник выслушал директора по безопасности, а потом спросил у Андрея:
– Как считаешь, Андрей, что в этом случае правда?
– Надо смотреть, оптимизация ключевых процессов может навредить всей компании, поэтому надо анализировать все процессы. Вполне возможно, что, когда в заборе дыра, легче поставить туда еще одного охранника, чем заделать ее, – ответил аллегорией Андрей, что возмутило немолодого директора по безопасности, который не до конца понял смысл сказанного.
– У меня нигде дыр нет, и все сотрудники при деле, – резко ответил бывший сотрудник правоохранительных органов, который, вполне возможно, был эффективен в процессах безопасности 30 лет назад.
Рис. 9
Рис. 10
– Я говорю про устаревшие процессы, где может быть дыра, откуда и утекут материальные ценности в виде машин, запчастей, левых денег и услуг, – парировал агрессию Андрей, а потом добавил: – При грамотно выстроенных бизнес-процессах безопасность можно вывести на иной уровень, значительно сократив ресурсы, а то и вовсе отказавшись от нее. Когда процессы устаревшие, ресурсов будет не хватать. Если бочка дырявая, не хватит пальцев остановить утекающую воду, – закончил очередной аллегорией Андрей.
Директор по безопасности не до конца понял смысл сказанного, но услышал, что можно обойтись «без безопасности». Он уже было открыл рот, но собственник жестко его осадил:
– Ничего не нужно говорить, Андрей все правильно сказал. Значит, так, забирайте свои предложения по оптимизации и подготовьте новые, согласованные с Андреем, – на имени Андрей, собственник сделал особый акцент. – Кто не согласен, может здесь высказаться, – резко осадил всех собственник. Все молчали, понимая, что каждое слово может только усугубить ситуацию.
– Молчание означает согласие. Жду от вас адекватного плана оптимизации, в первую очередь процессов, а потом ресурсов. Контроль за выполнением – на Соколове Андрее, у него теперь все полномочия во всех департаментах относительно оптимизации процессов и ресурсов, – закончил совещание собственник. Это была безоговорочная победа Андрея, пусть и не самая легкая. Он понимал, что настроил против себя всех топ-менеджеров и что теперь их объединил общий враг, но это не сильно волновало Андрея, так как пока он был защищен собственником. Еще раз он отметил про себя, что только отсутствие страха потери помогло ему достичь этого.
Одной поддержки было мало, так как впереди была трудная работа по оптимизации и изменению бизнес-процессов, в том числе и ключевых, изменение которых должно было дать максимальную эффективность.
Самым интересным было то, что Андрей понимал бизнес-процессы, но не знал, как их менять, у него не было опыта и навыков. Впереди было долгое изучение технологии изменения бизнес-процессов на лекциях Сергея.
