Развитие бизнес-процессов в компаниях
Лекция
Андрей работал третью неделю, но никак не мог свести информацию о компании в единую систему, так как системы не было. Не то чтобы совсем не было, в некоторых подразделениях были правила, и они выполнялись, но в целом единых правил не было. Несмотря на то что компанию можно было назвать филиальной, это было как будто бы несколько компаний в одной, но каждая со своими правилами. Пытаясь анализировать, почему так получилось, Андрей понял, что каждый дилерский центр развивался по своему сценарию и каждый новый руководитель вносил свои изменения. Когда центры продавались и покупались новыми собственниками, они добавляли свои правила, которые могли противоречить старым. Так или иначе, в итоге Андрей увидел 30 маленьких государств под единым флагом. Новый собственник флага хотел, чтобы все государства жили по единым правилам и управлялись из центра, а новый директор по развитию, то есть Андрей, должен был сделать невозможное, то есть стандартизировать компанию. Именно эта тема обсуждалась на следующей лекции, на которой присутствовал Андрей.
– Как появляются бизнес-процессы (правила) в компании? Как они потом становятся неэффективными? – начал Сергей в своей обычной манере – с вопросов к участникам.
– Устаревают, – ответили ему.
– Да, только мы, к сожалению, устареваем вместе с процессами, – сказал Сергей, а потом спросил: – Почему так происходит? Почему мы не замечаем устаревшие и неэффективные процессы, пока не придет кто-то новый и смелый и не скажет нам об этом?
– Глаз замыливается, – ответили Сергею.
– Да, совершенно верно. Расскажу вам небольшую притчу-анекдот: в зоопарке жила обезьяна, у которой была аллергия и чесалась голова после еды. Спасал только стакан воды, вылитый на голову. Так она и жила. Потом у нее родились дети, и она им выливала стакан воды на голову на всякий случай, чтобы не чесались. Подселяли по очереди новых обезьян, и они по примеру всех также выливали себе стакан воды на голову после еды. Первая обезьяна умерла, как и несколько других, но остальные продолжали действовать по инерции. Вдруг появилась новая обезьяна, которая спросила: «Зачем вы выливаете стакан воды себе на голову?» Ей все ответили: «Нужно, у нас так принято», – закончил притчу Сергей.
– Да, это так, – вздохнул кто-то из участников, а Сергей продолжил:
– С правилами внутри компании и внутри каждого подразделения то же самое. Многие процессы устаревают, многие становятся ненужными, а как раз нужных новых правил не хватает. Сотрудники все равно живут по установленным правилам, иногда даже не замечая их неэффективности. Как это происходит в компаниях, расскажу сначала на примере становления компаний и назову типы компаний, отличающихся устройством бизнес-процессов, – сказал Сергей и, повернувшись к доске, написал:
Спонтанный бизнес
– Как только компания рождается, то все правила придумываются на коленке, чаще всего копируется опыт аналогичных компаний. Все бизнес-процессы не стандартизированы и меняются в зависимости от ситуации. Это неплохо, потому что никто не связан регламентами и можно все корректировать по мере внешних изменений. В компании небольшой штат сотрудников, поэтому каждый может заниматься всем и как считает нужным. Это называется спонтанный бизнес, где нет регламентов и четких должностных инструкций, где бизнес очень гибок. Генеральный директор, он же продавец, может отвезти документы, а финансист доставить товар, если это нужно. Это как построить шалаш, когда не нужно соблюдать правила, как при строительстве дома. Есть пара простых требований, и шалаш будет стоять. Если тема бизнеса выбрана верно, то компания начнет расти и в ней постепенно начнут формироваться новые правила, иначе компания не сможет существовать. Станут появляться зоны ответственности, и начнется распределение обязанностей. Развиваясь все больше, любая компания неизбежно столкнется со стандартизацией правил. Сколько шалаш ни укрепляй, но для постройки дома нужны совсем другие законы, поэтому, если компания хочет остаться на плаву, ей необходимо поменять внутренние бизнес-процессы, иногда даже ключевые, – закончил тему Сергей, после чего опять повернулся к доске и ниже написал:
Системный бизнес
– Далее компания начинает переходить в системный бизнес, где правила должны быть стандартизированными и, самое главное, они должны работать, иначе здание не устоит.
Системный подход – это когда в компании действуют правила, которые не меняются из-за личных интересов, симпатий и т. д. Если из системы выпадает болтик, то система не рушится, потому что подкреплена и связана другими болтиками и соединительными деталями. Нужно просто вставить такой же болтик, а не гвоздь, шуруп или замотать проволокой, – сказал преподаватель, после чего решил уточнить: – Коллеги, я понятно выражаюсь? Аллегория понятна? – спросил он у присутствующих и после того, как получил утвердительный ответ, продолжил:
– Переход из спонтанного бизнеса в системный является самым сложным для основателей компаний, потому что не многие готовы менять то, что существует и работает. Если компания растет, но в ней остаются старые процессы, то велика вероятность, что здание может быть разрушено. Например, если процессы завязаны на фамилии, а не на должности, как в спонтанном бизнесе, где Иванов отвечает за все, то при его увольнении рушится все. Я часто видел, что в больших компаниях существовали правила спонтанного бизнеса, и это приводило к печальным последствиям.
Например, берут «хорошего» человека и делают под него должность или под «своего» сотрудника меняют условия работы. В одном отделе есть руководитель, а в другом таком же отделе его нет, потому что там и так все хорошо. Отдел снабжения сегодня работает от остатков, а завтра от цены поставщика, потому что так удобнее, или цену назначают от настроения, а не по общепринятой процедуре. Примеров миллион, но только все эти действия хорошо работают в маленьких компаниях или на начальном этапе становления и совершенно губительны в больших компаниях.
Я не говорю, что надо создать правило и по нему постоянно работать, надо работать по существующим бизнес-процессам и менять их, если они становятся неэффективными. В нормальных компаниях, которые перешли в системный бизнес, один стандартизированный процесс обычно меняют на другой стандартизированный процесс и продолжают работать, постепенно выявляя устаревшие или добавляя новые.
В системном бизнесе тоже есть два пути, – сказал Сергей, после чего нарисовал от слов «системный бизнес» две стрелки вниз в разные стороны, подписав словами: «стандартизация» и «совершенствование».
– Первый – сразу создать идеальный бизнес-процесс, стандартизировать его и никогда не нарушать, если только в редких исключениях. Например, в компании «Макдоналдс» или IKEA большинство процессов практически никогда не меняются, так как сделаны изначально идеально. Основатель данного подхода – профессор Питер Друкер.
– Второй – постоянное совершенствование, или японская философия кайдзен. Процессы постоянно анализируются и совершенствуются руководителями, у которых это закреплено в полномочиях. Основателем данного подхода принято считать американца У. Деминга, который внедрил данный подход в компанию Toyota, чем вывел ее в лидеры международного уровня. Данный подход больше подходит к ментальности российских компаний, – закончил Сергей.
– А какой эффективнее, если компания маленькая? – спросил кто-то из участников.
– В любом случае, чтобы дойти до выбора пути, необходимо в своей компании избавиться от правил спонтанного бизнеса, где бизнес-процессы несистемны. Перейти из спонтанного бизнеса в системный руководителям компаний мешают многие факторы, – ответил Сергей.
– А какие? – поинтересовался Андрей.
– Самый частый – это страх доверять процессы другим людям и желание контролировать все самому, – ответил Сергей.
– Чем это плохо? – спросил кто-то.
– Один человек не может контролировать много процессов, и чем больше компания, тем больше процессов. Это как любая постройка: когда дом небольшой, можно не думать о правилах и законах физики, а если хочешь построить многоэтажный дом, все равно придется их учитывать, поэтому многие компании так и остаются небольшими или вовсе исчезают, – ответил Сергей и продолжил тему.
Рис. 8
– Чтобы развиваться, необходимо создать систему. Как пример вы можете вспомнить много компаний, владельцы которых имеют всего один-два филиала и несколько сотрудников в штате. Можно вспомнить, сколько таких компаний исчезло, когда после 1990-х годов в России бизнес стал не таким лихим и прибыль уменьшилась в разы. Все эти маленькие компании исчезли, а остались только гиганты, которые смогли перейти в системный бизнес. Я работал с собственником, который создал компанию в 90-е годы. Спустя 20 лет в этой компании так и осталось всего два филиала, когда у конкурентов, которые начинали позже, было в десятки раз больше. Посмотрев все изнутри, я увидел, что практически все процессы замкнуты на одном человеке – на собственнике, и времени у него, конечно, ни на что не хватает. Структура во многом нарушена, многое не исполняется, а половина процессов так и осталась построенной на основе спонтанного бизнеса. Тогда я понял, что собственнику приходится практически жить в компании, чтобы все контролировать, а компания не сможет вырасти, пока не будет системы в процессах и доверия к другим людям, которые контролировали бы процессы. Когда есть система, будет и доверие к нанятым руководителям, соответственно появится и свободное время на развитие, – закончил мысль Сергей, после чего включил проектор и показал слайд.
– Здесь можно увидеть, что многие компании, когда переходят из спонтанного бизнеса в системный, показывают рост, после чего неизбежно подходят к следующему этапу – филиальному бизнесу, – сказал Сергей, после чего написал на доске:
Филиальный бизнес
– Перейти к данному этапу могут позволить себе компании, которые смогли выстроить систему процессов и в направлении бизнеса которых есть возможность развиваться в других местах. Многие компании так и остались небольшими, потому что не смогли построить систему или, построив системный бизнес, не перестроили процессы под филиальный бизнес. Небольшая компания без системного подхода может выжить, только если то направление, которым она занимается, узконаправленное, имеет какие-то преимущества перед конкурентами или вообще их не имеет. Филиалы – это развитие компании, но, повторюсь, только системной компании, – описал особенности третьего этапа бизнеса Сергей.
– Если вы хотите обычный дом сделать высотным, то нужно менять многое, начиная с фундамента, также и при переходе в филиальный бизнес необходимо перестраивать процессы, как и при переходе из спонтанного бизнеса в системный.
Неизбежно чем выше здание или сложнее механизм, тем больше стандартизированных правил и четче их выполнение. В самолете миллион процессов и каждый работает на 100 % в одной системе, в противном случае самолет никогда не полетит. Есть среди вас те, кто создал компанию с нуля? – спросил Сергей у присутствующих. Несколько человек ответили утвердительно.
– А есть те, кто из спонтанного бизнеса сделал системную компанию? – задал следующий вопрос Сергей. Все молчали.
– Да, так и есть. Большинство из вас работают в системных гигантах на того, кто основал компанию и сделал ее системной или филиальной. Некоторые люди хорошо умеют создавать бизнес, но совершенно не умеют организовывать работающую систему. Я признаюсь, что не умею строить бизнес, но умею формировать систему и совершенствовать ее, чему и вас готов научить, если вы не против, – сказал преподаватель, а присутствующие одобрительно приняли информацию.
– Как думаете, а какой главный враг любой системной компании? Чего нет в спонтанном бизнесе, но очень много в системных компаниях? – спросил Сергей и, не дождавшись ответа, произнес: – Бюрократия – это естественное явление, которое появляется из-за роста компании и неправильных бизнес-процессов. Вспомогательные отделы растут, демонстрируя свою «нужность» для компании, постепенно забывая, что они работают для компании, а не компания для них. Вспомогательных подразделений становится столько, что для того чтобы что-то изменить, теперь надо пройти десять инстанций. Процессы постепенно устаревают, а поменять их никто не может, потому что слишком много препятствий, а тот, кто может, не будет этого делать по причинам, о которых я вам уже говорил.
Обычно бюрократия – это последний этап болезни компании, потому что неэффективные бизнес-процессы будут только ухудшаться, а количество вспомогательных подразделений увеличиваться, что скажется на общей прибыли компании. И если эта компания не монополист или не имеет какую-нибудь государственную поддержку, то следующим этапом будет смерть компании. В государственных структурах больше всего неэффективных бизнес-процессов, потому что есть поддержка, которая не позволяет компании умереть, и если бы эти госкорпорации были коммерческими, то они давно бы разорились. Именно господдержка развращает такие компании, позволяя доходить до совершенно низкой эффективности 2–3 % от возможного. Одна моя ученица работала в подразделении Министерства финансов, и она мне рассказала, как там проходит день, что привело меня в ужас. Тот отдел, в котором она работала, занимался обслуживанием подразделения, которое обслуживает еще подразделение, а то в свою очередь еще кого-то обслуживает. Процесс был выстроен так, что ее работа занимала 30 минут в день, все остальное время она сидела со стареющими женщинами-коллегами и ничего не делала. Начальник ничего не мог изменить, потому что все процессы были выстроены много лет назад и только устаревали. Она сказала, что никогда больше не пойдет в такую структуру, чтобы не деградировать вместе со всеми процессами, – рассказал Сергей.
– А как это поменять? – спросили Сергея
– Только сильная воля топ-руководителя способна изменить процессы, и только с самого верха. Для каждого руководителя должен быть сигнал, что если существует бюрократия, необходима срочная операция. Надеюсь, вы услышали то, что я хочу до вас донести, – ответил Сергей.
– Запомните, если компания начинает работать на вспомогательные подразделения, если развивается бюрократия, то это серьезное заболевание компании, и если срочно не изменить ключевые бизнес-процессы, то ее ожидает неминуемая гибель. Если в компании есть руководители, в полномочия которых входит возможность изменения, а они этого не делают, то повторюсь: прочь, прочь из менеджмента, пока они своим бездействием не уничтожили компанию, – на эмоциональной ноте закончил лекцию Сергей.
«Прочь из менеджмента, прочь из менеджмента», – повторял Андрей про себя, когда ехал домой. Он начал вспоминать всех руководителей, с которыми приходилось работать, и подумал, что большинство он бы гнал метлой из менеджмента.
Вечером перед сном Андрей, как обычно, записал основные мысли в свой ежедневник.
Основной вывод:
Чем выше здание – тем эффективнее процессы.
Ошибки руководителя:
1. Позволять применять в системном бизнесе правила из спонтанного бизнеса.
2. Компания работает для вспомогательных отделов, а не наоборот.
3. Бюрократия в компании.
4. Не менять процессы при развитии компании.
5. Бездействие руководителей с полномочиями.
* * *
С выводами Сергея Андрей был согласен еще на лекции, но, выйдя на новую работу, он убедился в этом на практике. Компания, в которой Андрей работал директором по развитию, была системная, но очень многие процессы остались из спонтанного бизнеса. Придумывание должности под человека, зависимость процессов от фамилии, а не от должности, отсутствие прописанных процессов и ответственности руководителей, замыкание принятия решений на «своих» людях и многое другое – вот что сразу увидел Андрей.
Плюсом ко всему была конкуренция между департаментами, каждый из которых преследовал свои цели, ну и, конечно, политический менеджмент, в котором его коллеги топ-менеджеры были мастерами. У Андрея сложилось мнение, что большинство руководителей тратит свои силы на улучшение своих позиций в глазах собственника на фоне уменьшения значимости конкурентов. Со стороны это напоминало жизнь курятника: клюнуть ближнего, нагадить на нижнего, а самое главное, забраться как можно выше, чтобы меньше на голову летело. Какое уж тут дело до работы, когда столько сил уходит на борьбу.
Если другого эффективного руководителя эта ситуация в компании ввергла бы в шок, то Андрею с каждым днем нравилось работать все больше и больше. Анализ отрицательного опыта, особенно оценка неправильных решений, давала информации намного больше, чем работа в правильной компании с правильными руководителями. Андрей еще раз вспомнил одну из первых встреч с Сергеем, когда тот рассказал, показав на примерах, о теории «ошибки выживших», которая сейчас помогала Андрею в развитии.
