Бизнес-процессы

Лекция

На второй лекции народу было больше, так как распространились слухи об интересном подходе преподавателя к теме и пришли те, кто не был на первой лекции. Андрей внимательно разглядывал новых людей, но принципиального отличия от тех, кто уже был, не увидел. Единственное, все немного по-другому себя вели, исчезли самоуверенность и бахвальство в общении.

– Всех приветствую. Как настроение? – спросил Сергей и, не дождавшись ответа, сразу начал с вопроса.

– Что такое бизнес-процесс? – спросил он у присутствующих. Андрей знал ответ, так как уже обсуждал эту тему с Сергеем.

– Ну, это процесс… действие… – ответил кто-то, но как-то неуверенно.

– Процесс чего? Действие – это действие, – улыбнулся Сергей. Присутствующие были смущены, так как на такой вроде простой вопрос у них не было ответа.

– Последовательность действий, – наконец сказал кто-то.

– Последовательность действий – это последовательность действий, а бизнес-процесс – это нечто другое. Приходить на работу в костюме – это бизнес-процесс? – спросил Сергей.

– Ну да… наверное, – ответили участники.

– Так что такое бизнес-процесс? – не унимался преподаватель, но аудитория молчала.

– Вы создаете компании, управляете подразделениями, оптимизируете процессы, а что это такое, объяснить не можете, – провоцировал участников преподаватель. Андрей знал ответ, но ему было интересно, до какого момента Сергей будет их щелкать по носу.

– Ну, мы понимаем, только сформулировать не можем, – возразил кто-то.

– Если не можете объяснить шестилетнему ребенку, значит, до конца не понимаете. А если не понимаете слово, то не сможете правильно оптимизировать или менять бизнес-процессы, – парировал Сергей. Участникам нечего было сказать, и после некоторой паузы Сергей начал рассказывать.

– Бизнес-процесс одним словом – это правило в структуре компании. Несколько бизнес-процессов можно назвать сводом правил, или законом. Любое подразделение, отдел, департамент или компания имеет свои законы, по которым существует. Чем четче прописаны и выполняются правила, тем сильнее структура подразделения. В одном подразделении может быть сотня правил, а в компании их тысячи, – пояснил основную мысль Сергей.

– Как аллегория: бизнес-процессы можно сравнить с правилами возведения дома. Например, для того чтобы деревянный дом стоял, необходимо знать несколько правил, которые знает каждый строитель. Чем выше дом или здание, тем больше процессов, и они становятся сложнее. Для строительства небоскреба нужны тысячи правил, чтобы он стоял и функционировал как нужно.

Законы и правила в возведении дома могут быть основополагающими, например, правила несущих стен, изменение которых может привести к обрушению здания. Также могут быть и второстепенные процессы, влияющие только на качество жизни в этом доме или внешний вид.

Так же и в компании есть бизнес-процессы, на которых строится все направление, а иногда и компания в целом. Например, правила заказа автомобилей дилером, требования для предоставления кредита коммерческим структурам в банках, правила обслуживания в дорогом ресторане и т. д. Изменение или удаление этих правил может развалить всю систему, потому что эти бизнес-процессы (правила) являются основополагающими. Такие бизнес-процессы лучше не трогать, хотя всегда появляются «талантливые» руководители, которые пытаются поменять основополагающие правила, что в большинстве случаев приводит к разрушению организации. Соглашусь, что иногда необходимо поменять устаревшие бизнес-процессы, даже если они основополагающие, чтобы спасти подразделение или компанию, но это получается только у талантливых руководителей. В сравнении с домом это как поменять старую несущую стену, при этом его не разрушив, оставив нормальные стены и крышу, что является сложной задачей, поэтому это должен делать профессионал. На практике чаще всего ничего не меняют, в лучшем случае подпирая стену балками, пока дом не разрушится, а обращаются к профессионалам, когда уже поздно. Либо сносят старый дом с хорошими стенами и строят новый, но чаще всего это обходится дороже.

Чтобы до всего этого не доводить, грамотный руководитель с аналитическим мышлением знает точно, нужно ли менять процессы в подразделении/компании или достаточно только оптимизировать их. Иногда необходимо вложить средства в изменение фундаментальных бизнес-процессов, чтобы в будущем подразделение или компания остались на плаву, – закончил тему Сергей. Участники уже по-другому воспринимали преподавателя, который сначала дал им понять, что они многого не знали, а потом простым языком и с примерами объяснил тему.

– Четко прописанные правила, а главное, контроль за их выполнением, дают максимальный успех не только в управлении коллективом, но и в стратегическом процессе по управлению компанией. Если посмотреть на крупнейшие западные сетевые гиганты, такие как «Макдоналдс», IKEA, Toyota, Sony и т. д., можно увидеть, что все процессы у них одинаковые, в какой бы стране ни находился филиал компании. Это необходимо не только для узнаваемости бренда, это нужно для того, чтобы было возможно управлять большой компанией. В таких компаниях большое внимание уделяется также контролю за исполнением директив и приказов. Без четкого исполнения приказов управление большими компаниями невозможно.

Если бы «Макдоналдс» не поддерживал жесткие требования к каждому процессу в компании, то компании уже не было бы. Практически компьютер контролирует внедрение и поддержание правил в компании. Это затрагивает практически все сферы в компании – от процесса приготовления до управления сотрудниками.

На моих лекциях я не буду рассказывать вам об изменении фундаментальных бизнес-процессов для спасения компании, потому что это работа внешних консультантов с огромным опытом, инициированная чаще всего владельцем компании.

Я расскажу вам о понимании структуры важных бизнес-процессов (правил), приведя примеры реальных компаний, и покажу, как можно их изменить в лучшую сторону, а все остальное – ваша работа, – сказал Сергей, потом повернулся и спросил у присутствующих: – Что же важнее и эффективнее менять – людей или процессы?

– Людей сложно поменять, их можно только заставлять что-то делать, – ответили ему.

– Конечно, можно заставить, если у них есть страх потерять работу, а если страха нет, то и не заставишь, – подтвердил Сергей.

– Вы можете постоянно стимулировать персонал, чтобы люди постоянно работали, как вам нужно, а можете создать такие правила, в которых они не смогут работать по-другому. Я с уверенностью могу сказать, что изменение бизнес-процесса (правила) в компании может намного больше увеличить эффективность, чем изменение поведения персонала. Например, можно много времени тратить на ежедневную мотивацию сотрудников, а потом просто изменить бизнес-процесс, правила выплаты денег, который будет их самих мотивировать на хорошую работу. Это не значит, что не нужно работать с персоналом, просто вы можете создать такие условия, после которых все и так будут работать. Либо можно постоянно контролировать персонал, то есть изменить правила прихода на работу или ввести отчетность как еженедельное правило без напоминаний со стороны руководителя.

Структурировав то, что я сказал, придем к выводу: бизнес-процессы – это внутренние правила в компании, созданные руководителем. Несколько бизнес-процессов можно назвать сводом правил, или законом. Правила могут быть важными, то есть основополагающими, а могут быть менее важными, то есть второстепенными. Основополагающие бизнес-процессы напрямую влияют на эффективность работы подразделения, а второстепенные – больше на комфорт и удобство работы, что в целом также в итоге сказывается на эффективности, пусть и в меньших масштабах, – сказал Сергей, а потом обратился к публике: – Хотите понять компетентность ваших руководителей? Экспресс-тест для понимания, какие у вас руководители.

– Конечно, – ответили участники.

– Спросите, что такое для него полномочия, – улыбнулся преподаватель.

– Он должен как-то правильно ответить? – поинтересовался кто-то.

– Послушайте, что именно ответит. Если не сможет ответить, то есть повод задуматься. Если ответит, как в Википедии, что это ограниченные обязанности и права, то это, скорее, говорит о том, что этот руководитель понимает зону своей ответственности как регламент, но не более. Если он ответит, что полномочия – это возможности, а при уточнении, чего именно, скажет, что возможности изменить процессы, то присмотритесь к нему получше, возможно, он способен на большее.

Просто послушайте ответы и сделайте выводы. Главное – не давайте обратную связь ему сразу, не используйте этот инструмент как возможность сделать его виноватым, – уточнил Сергей, после чего продолжил:

– Процесс-ориентированный руководитель воспринимает полномочия как возможность, и чем больше у него полномочий, тем больше возможностей изменить процессы в лучшую сторону.

– Результат-ориентированный руководитель использует свои полномочия для достижения результата, не всегда воспринимая полномочия как возможность для изменения бизнес-процессов.

Власть-ориентированный руководитель чаще всего воспринимает полномочия как возможности для управления людьми и помощь для продвижения по карьерной лестнице.

Сильному и эффективному руководителю полномочия предоставят возможности для изменения ключевых и вспомогательных процессов. Надеюсь, что мы здесь, чтобы использовать свои полномочия правильно и эффективно, – закончил мысль Сергей, после чего начал писать на доске:

Ключевые процессы

– Эти процессы может менять топ-руководитель с большими полномочиями, – стал объяснять преподаватель.

– Чаще всего они не меняются, потому что есть опасность того, что при изменении этих процессов может «сломаться» вся система. Но и кардинальные изменения в лучшую сторону произойдут при улучшении как раз ключевых процессов. Риски большие, но и эффект от правильных действий более высокий. Из-за высоких рисков совершенствование ключевых процессов входит в полномочия только топ-руководителей или владельцев компании. Поэтому, опасаясь возможных последствий неправильных решений, многие руководители избегают преобразований, чтобы не нести ответственность за ошибки.

Как аллегорию приведу пример: реформирование ключевых процессов можно сравнить с хирургической операцией. Если после диагностики выявляется серьезная болезнь ключевого органа, то чаще всего требуется операция, которую должен проводить высококлассный хирург. Конечно, пациент хочет обойтись малой кровью, то есть таблетками и мазями, но если нужна операция, то промедление чаще всего только усугубляет ситуацию. Иногда хирургу приходится принимать очень сложные решения, чтобы спасти человека, но он это делает, потому что он – профессионал, который не имеет права бояться. Сильный топ-менеджер не должен бояться ставить диагноз, а тем более принимать важные решения. Конечно, собственнику, как и пациенту, приятнее слышать, что можно обойтись массажем, мазями и таблетками, но итог от этого может быть печальным. Из-за таких лекарей, которые в глазах собственника кажутся светилами, теряют прибыль или погибают компании, – закончил аллегорию Сергей, а потом добавил:

– Поэтому повторюсь, что для того, чтобы иметь большие полномочия, надо быть профессиональным хирургом, не боящимся принимать решения. К сожалению, ключевые процессы в бизнесе начинают менять тогда, когда уже поздно, как и в медицине. Желание и умение менять ключевые процессы в компании – это эффективный стратегический менеджмент, – сказал Сергей, после чего начал писать на доске:

Вспомогательные процессы

– Эти процессы может менять не только топ-менеджер, но и линейный руководитель, правда, возможностей у последнего не очень много. Вспомогательные процессы (как, кстати, и вспомогательные отделы) нужны для обеспечения хороших условий работы. Чаще всего эти процессы направлены не на прибыль (если только косвенно), а на комфорт и удобство работы. Многие руководители на первый взгляд не придают особого значения вспомогательным процессам, но, если оцифровать потери от того, что эти процессы неэффективны, можно увидеть реальные потери компании, – сказал Сергей.

– Хотите, могу привести пример из моей практики? – спросил он.

– Конечно, – ответили слушатели, которым явно нравилась подача материала Сергеем.

– Однажды, работая внешним бизнес-консультантом в одной компании, я увидел устаревший вспомогательный бизнес-процесс. В этой компании был небольшой юридический отдел, в котором было правило, что юрист сам отвозит документы в суды и другие организации. Некоторое время спустя компания выросла, претензионных жалоб стало больше, поэтому ездить с документами юристы стали чаще. Процесс устарел, а менять его никто не хотел, кроме юристов, которые 50 % времени работали курьерами, но полномочий на изменение у них не было. Сделав несложные расчеты и проведя соотношения по затраченному времени и стоимости часа работы юриста, я пришел к выводу, что в разы выгоднее нанять курьера. Проанализировав ситуацию еще глубже, я рекомендовал объединить два процесса в один. Документы стал отвозить водитель, который в течение дня не был занят. В итоге простой вспомогательный процесс позволил сэкономить время и деньги для компании. Таких процессов очень много в каждом подразделении, но руководители не хотят или не могут их поменять.

Может сложиться ситуация, когда неправильное или устаревшее правило влияет на мотивацию персонала, вызывая недовольство, а следствие этого – снижение эффективности или увольнения.

Мы привыкли видеть неправильные процессы у других: у наших руководителей, в смежных подразделениях или госструктурах. О последних я вообще молчу, сколько «профессионалов» знают «как надо», осуждая новые изменения, либо, наоборот, бездействие. Согласен, что в госструктурах должны быть руководители не менее эффективные, чем в коммерческих компаниях, а может, и более эффективные, так как полномочий (возможностей) у них предостаточно.

Но я отвечу на это словами классика: «Начни с себя…» Поверьте, даже если вы не можете повлиять на ключевые процессы, в вашем подразделении есть столько устаревших и неэффективных правил (процессов), которые ждут вашего анализа и изменения, – закончил Сергей, после чего опять повернулся к доске и стал писать:

Шаги процессов

– Это то, из чего состоит сложное правило. Бизнес-процесс может состоять из нескольких правил, которое каждое по отдельности называется шагом процесса. Большое, или ключевое, правило от своего начала и до конца может иметь несколько этапов, в каждом из которых могут быть свои правила. Например, в компании есть процесс предоставления скидок на товары для сотрудников. Чтобы получить скидку, в первую очередь необходимо получить одобрение руководителя, вторым шагом будет одобрение службы безопасности, третьим – согласование с коммерческим отделом, четвертым – оплата в филиале, где необходимо подтвердить наличие товара у местного руководителя, пятым – внесение данных в систему CRM, а шестым – предоставление чека руководителю безопасности. Вероятнее всего, что один или несколько шагов здесь лишние, а может, неправильно работающие, но это шаги процесса от начала и до конца. Почему так работает система, возможно, уже никто не скажет, просто у нас так принято. Поэтому руководителю, в чьи полномочия входит возможность изменять процессы, необходимо изменить несколько шагов процесса (правил), а может, и вовсе удалить, – закончил объяснение о шагах процесса Сергей.

– Резюмировав вышесказанное, отмечу, что руководителю с полномочиями, как и врачу, необходимо в первую очередь диагностировать неэффективные бизнес-процессы в своем подразделении, потом вылечить их (удалить, изменить и т. д.). Как опытный хирург, руководитель должен изменить не только следствие, но и причину возникновения неправильных бизнес-процессов, – закончил лекцию Сергей.

Андрей для себя понял несколько моментов, а главное, по-другому посмотрел на свою работу и бизнес-процессы как правила. Слово «правило» вместо «бизнес-процесс» иначе заставило смотреть на возможность изменения. Появилось ощущение, что преобразования можно и нужно проводить.

Открыв свой ежедневник, Андрей записал основные мысли:

Основной вывод:

Бизнес-процесс – это внутреннее правило.

Ошибки руководителя:

1. Лечить ключевые процессы таблетками.

2. Бояться перемен и нести ответственность.

3. Не анализировать вспомогательные процессы.

4. Видеть плохие процессы у других, но не анализировать свои неэффективные процессы.

* * *

Андрей вышел первый день на новую работу. Его удивление началось уже с оформления, так как в отделе кадров предоставили другую информацию, нежели на собеседовании. Самое интересное, что в двух подразделениях, в которых последовательно должны были выполняться шаги одного процесса, оказались разные правила. Андрей понял, что это только небольшая вершина айсберга. После оформления выяснилось, что его рабочее место еще не подготовлено, потому что… впрочем, Андрея это не очень интересовало, так как причина была в отсутствии системности, хотя обычно в HR с системностью был порядок.

Дальше было еще интереснее. Андрей узнал, что зарплата топ-менеджера практически вся в конверте и отличается от оговоренной на собеседовании. Оказывается, такой должности, на которую согласился Андрей, в компании не существовало, поэтому все пришлось делать на ходу.

«Как интересно, работы здесь, конечно, непочатый край. Я правильно выбрал место», – подумал Андрей, очередной раз столкнувшись с непоследовательностью или несогласованностью, хотя прошла только половина рабочего дня.

К вечеру картина не изменилась, а только усугубилась, так как системностью в компании и не пахло, хотя это был большой филиал компании. Для любого другого сотрудника, может, все было и не так плохо, а для того, кто пришел именно затем, чтобы найти ошибки, все было иначе. Андрей даже засомневался, как эта компания до сих пор работает и почему еще не развалилась. Потом он нашел ответ и понял, что ключевые процессы кое-как работали, а вспомогательные очень плохо. Для сравнения Андрей представил автомобиль, у которого двигатель едва работал и автомобиль ехал, но остальные агрегаты не работали или не до конца выполняли свои функции. Картина получалась забавная, но Андрей знал, на что шел. Перед тем как начать что-то менять в компании, он решил максимально погрузиться во все процессы, поэтому вышел в «поля». Андрей где-то читал, что в некоторых компаниях, СEO или Head Dep., сотрудник обязан поработать на нескольких должностях, чтобы самому максимально понять ситуацию и оценить процессы, прежде чем что-то менять. Имея опыт продаж, Андрей первым делом решил выйти на работу помощником менеджера по продажам. Договорившись сначала с собственником, а потом с генеральным директором одного из дилерских центров, Андрей вышел на работу. Собственник был не очень доволен, что топ-менеджер будет некоторое время работать в «полях», а не сразу станет волшебником и поднимет компанию на былые высоты. Андрей понимал, чего хочет собственник, и именно поэтому настоял на своем. Впереди были месяцы работы, тонны информации, много негатива, но Андрей именно этого и хотел, продолжая ходить на лекции к Сергею.