Мышление топ-менеджера

Лекция

Перед тем как начать курс лекций по инжинирингу бизнес-процессов, Сергей предложил увидеться и обсудить мышление топ-менеджера. Андрей встретился с Сергеем в кафе перед работой.

– Помнишь, мы обсуждали с тобой мышление руководителя? – спросил Сергей у Андрея.

– Конечно, помню, мне эта информация очень помогла осознать фундаментальность работы руководителя. На этих принципах я и построил здание, – ответил Андрей.

– Перед тем как ты начнешь учиться реинжинирингу бизнес-процессов (business process reengineering – RBP), я хотел бы раскрыть несколько принципов топ-руководителя.

– С удовольствием выслушаю, – сказал Андрей. Сергей достал ежедневник, в котором были записаны семь пунктов.

1. Ответственность за каждое принятое решение.

2. Анализ причин.

3. Знание и защита своих границ (умение отказывать, позиция не оправдываться).

4. Мышление АЦП.

5. Мышление инженера процессов.

6. Безэмоциональный компьютер.

7. Нестандартное решение.

– Давай обсудим каждый пункт в отдельности, – предложил Сергей.

– Ответственность за каждое принятое решение – очень понятный, часто используемый принцип, но, к сожалению, смысл его удается понять далеко не каждому, особенно руководителям, даже топ-менеджерам. Спроси у любого, тебе каждый ответит, что это «отвечать за свои поступки». Ответственность – это не только держать ответ, когда что-то произошло, но и при каждом принятии решений думать о возможных последствиях, за которые придется держать ответ. Большинство людей при принятии решений не думают об ответственности, оправдывая себя придуманными фактами, а при наступлении негативных последствий пытаются уменьшить степень своей ответственности. Политика избегания ответственности как установка закладывается в детстве, когда родители постоянно ругают детей за проступки. Став большими руководителями, большинство так и остались с этой детской установкой, то есть при принятии решений они стараются не брать на себя ответственность, а при негативном сценарии максимально уменьшают свое участие. Такие руководители неплохие политики, которые могут научиться профессионально избегать ответственности, стараясь сохранить свое рабочее место, – сообщил Сергей.

– Если у тебя в подчинении есть руководители-политики, которые не умеют брать на себя ответственность при принятии решений и избегают ответа за принятые решения, гони их в шею, – улыбнулся Сергей.

– Помни, чем выше позиция, тем больше страх потерять работу, поэтому политики будет много, что напрямую мешает работе подразделений и всей компании. Важные решения принимаются на руководящих должностях, где политики больше всего, поэтому рекомендую тебе назначать на такие должности людей, прежде всего не боящихся потерять свое рабочее место. Многие руководители, принимая на работу топ-менеджера, руководствуются его ценой на рынке и управляемостью подчиненного, – сказал Сергей, а потом спросил у Андрея: – Как думаешь, можно вырастить топ-менеджеров в компании из начальников отделов?

– Конечно, – ответил Андрей.

– Да, это можно и нужно делать, но помни: взяв на работу директором департамента бывшего начальника отдела, не надейся, что он будет принимать непопулярные решения. Он пару лет будет принимать решения, которые не навредят ему самому, чтобы закрепиться на новой должности, а только потом сможет как-то отстаивать свое направление.

Если нет возможности платить большие деньги за сильного руководителя, а развивать направление нужно, возьми того, кто не боится потерять свою работу, кто умеет брать на себя ответственность не только за хорошее, но и за плохое.

«У победы много отцов, а поражение всегда сирота» – помни это выражение и оценивай силу руководителя не за умение выкрутиться, а за умение отвечать не только за хорошее, но и за плохое. Я не говорю, что нужно за все нести ответственность и извиняться за любую провинность. Надо отвечать только за свои правильные или неправильные решения, – серьезно произнес Сергей.

– Как это развивать? – спросил Андрей.

– Наверное, это самое сложное мышление, так как напрямую зависит от человека, от его личностных установок и страха потерять рабочее место. Рекомендую перед каждым принятием решений ответить себе, готов ли ты за него отвечать. Если что-то уже случилось из-за твоего неправильного решения, не бойся брать на себя ответственность. Если в событии нет твоей вины, то есть ты не принимал решения, необходимо дать это понять, но не оправдываться, а держать ответ за свои решения. Если твое подразделение совершило ошибку, необходимо найти свои неправильные решения, а не винить подчиненных, которых ты сам и нанял или еще не уволил.

Не принимай решения на эмоциях, которые искажают реальную картину происходящего, усиливают плюсы или минусы внутренних весов оценки.

Мы каждый день принимаем решения – от незначительных до очень важных. Человек чаще всего идет по пути наименьшего сопротивления и выбирает более легкое решение, поэтому рекомендую тебе выбирать сложный путь, который хуже тебя точно не сделает. Принимая решения, не бойся, понимай всю возможную ответственность за итог, – закончил Сергей.

– Супер, мне очень нравится, как вы рассказали. Спасибо, – поблагодарил Андрей.

– Идем дальше, – продолжил Сергей.

– Анализ причин – это мышление, основой которого является умение анализировать причинно-следственную связь, то есть при любом событии нужно анализировать причину возникновения этого события. Что это даст? Думаю, каждый хочет быть умнее, но многим в развитии мешает то, что они смотрят только на следствие (событие), и хуже того, если отмахиваются от причины, ссылаясь на внешние факторы. Анализ причин необходим не только в управлении процессами, но и в управлении собой, – сказал Сергей и продолжил: – Это еще называют понятийным мышлением, когда первично человек понимает суть явления, потом создает причинно-следственную связь и прогнозирует события, видя картину целиком. Вкратце понятийное мышление – это способность понять причину события, потом связать это с возможными последствиями и оценить общую картину, увидеть, как это будет сочетаться с другими объектами. К сожалению, в современной России людей с развитым понятийным мышлением уже менее 20 %. Это обусловлено тем, что значительно снизились процент и качество технического образования, которое сильно развивает это мышление, применимое не только к процессам, но и к людям.

Выработав в себе такое мышление, руководитель ежедневно в копилку своего опыта будет добавлять новый шаблон поведения сотрудников, если, конечно, станет анализировать поступки своих подчиненных. В большинстве своем люди шаблонны, и умением разбираться в психологии людей как раз и является обладание большим количеством шаблонов поведения.

Анализируя свое поведение, руководитель также находит истинные причины и корректирует себя по необходимости. Рефлексивное мышление развивает человека лучше любого внешнего воздействия.

Бизнес-процессы тоже имеют свои законы и шаблоны, и если понимать причины событий, то будет понятна структура процессов, а это со временем составит бесценный опыт, используя который руководитель может изменять и улучшать бизнес-процессы в компании, – рассказал Сергей, а Андрей пытался не упустить ни одного слова.

– Развить это можно? – спросил он.

– Да, постоянно анализировать причину каждого события, как негативного, так и позитивного. Разбирать ошибки руководителей и подчиненных, выделяя личностные и профессиональные причины. Рассматривать причины эффективных и неэффективных бизнес-процессов. Стараться мыслить как руководитель и видеть картину целиком. Видеть причинно-следственную связь, оценивать последствия с учетом тактики и стратегии.

Научиться мыслить как твой оппонент. Это может быть не только твой оппонент по переговорам или конкурент, это может быть кто угодно – от коллеги до твоего руководителя или подчиненного. Когда начинаешь думать так, как думают другие, учишься анализировать не только следствия, но и причины возникновения того или иного события, а это и есть самый глубинный анализ. В переговорах, в поединках, в войне выигрывает тот, кто начинает думать как противоположная сторона, пытаясь найти истинные причины тех или иных действий, – объяснил Сергей, как развить в себе это мышление.

– Времени немного, так что идем дальше, – продолжил Сергей.

– Знание и защита своих границ. Когда я спрашиваю у руководителей, что бы они хотели изменить в себе, они отвечают, что хотели бы быть жестче, не всегда понимая смысл этого слова. Для многих быть жестким – это быть малоэмоциональным, серьезным руководителем, которому легко уволить своего сотрудника и который личностно ни к кому не привязан. На самом деле сила руководителя меряется не его поведением с подчиненными, а пониманием своих границ, за которые заходить нельзя. Можно быть серьезным, неэмоциональным и даже злым руководителем, при этом в одном случае разрешать пересекать границы, а в другом нет. Это самый плохой вариант руководителя. Либо, наоборот, общаться приветливо, но если сотрудники или коллеги пересекают границы, вежливо, но безапелляционно давать им понять, что этого делать не нужно, – сказал Сергей и спросил Андрея: – Что такое границы в твоем понимании?

– Ну, то, что нельзя позволять пересекать, – ответил Андрей.

– Это внутреннее понимание зоны своей ответственности, границ общения, зоны управления и порядка, зоны комфорта и многого другого. Из границ состоит характер человека, и чем четче человек их понимает и тверже готов защищать, тем он сильнее. В менеджменте также есть много границ, которые нельзя пересекать не только подчиненным, но и коллегам и вышестоящему руководству, – сказал Сергей.

– Вернемся к правилу, что нельзя брать руководителя, который боится потерять свое рабочее место, так как его решения будут направлены на создание своего образа как хорошего и нужного специалиста, а не на улучшение работы своего подразделения. Его границы будут двигать более сильные коллеги, а он не сможет противостоять чужому мнению и будет позволять им больше, чем нужно, особенно руководству. Руководитель, который боится потерять свое рабочее место, не будет защищать границы своего подразделения, после чего с ним не будет никто считаться – ни подчиненные, ни вышестоящее руководство.

Сильный руководитель живет по принципу: «Чужого не надо, своего не отдам», что позволяет ему четко понимать те места, в которых можно уступать, и те, в которых необходимо стоять на своем, так как уступка в будущем может дорого стоить как ему самому, так и компании. Есть тонкая грань между тупым упрямством и нежеланием отодвигать свои границы, но отличие есть. В первом случае руководитель бездумно выдвигает вперед свои границы и грубо пресекает все попытки их пересекать. Во втором случае обозначение своих границ обоснованное, а предупреждение спокойное, но безапелляционное.

Сильный руководитель анализирует действия своего окружения и при приближении дает понять, что не позволит пересекать свои границы. Делает он это во «взрослой позиции», не оскорбляя и не унижая собеседника, просто давая понять, что так делать не надо. Если выйти на эмоции, унижать, ругать, оскорблять и т. д., оппонент поймет, что делать этого не нужно, но почему не нужно, он не поймет, и если ему «не опасно», то он сделает это еще раз.

Сильный руководитель всегда последователен в отстаивании своих границ, то есть у него не может лопнуть терпение, он просто не дает возможности нарушать свои правила, – закончил рассказывать о границах Сергей.

– Ух, никогда не задумывался об этом. Действительно, все так и есть, – отреагировал Андрей.

– Скажу больше, все ссоры и конфликты происходят именно из-за того, что одна из сторон нарушает границы, – добавил Сергей.

– Как развивать? – спросил Андрей.

– Страх – главный враг государства в защите своих границ. Нельзя бояться защищать свои обоснованные границы, в противном случае их будут двигать дальше и дальше, пока не уничтожат, переставая считаться с руководителем. Важно правомерно определить критерии и ценности и понять, что можно отдавать, а что нет, то есть понять для себя границы, – разъяснил Сергей.

– Помни, чем больше отдаешь своего, тем меньше тебя уважают и тем в меньшей степени с тобой считаются. Могут быть руководители-«захватчики», которые не позволяют подчиненным иметь свои границы, а выставляют их сами, захватывая почти все. Если им попадается сильный подчиненный, они стараются нарушить его границы, то есть сломать его, заставляя делать так, как хотят они. Если это не получается, то руководители-«захватчики» увольняют сильных подчиненных, предпочитая работать с более слабыми. Повторюсь, сильный руководитель не двигает границы, признавая чужую территорию, но и не позволяет пересекать свои границы, уважая свою территорию, – закончил Сергей и перешел к следующему принципу.

– Мышление АЦП. АЦП – это аналогово-цифровое преобразование, – объяснил аббревиатуру Сергей.

– Принцип мышления очень прост: все предложения, идеи, мысли, проекты нужно моментально оцифровывать. Того же самого следует требовать от подчиненных, когда они предлагают новые решения, говорить им, чтобы они оцифровывали их.

«Аналоговые» предложения могут быть эмоциональными, что позволит перевесить на весах принятие решения в свою сторону. Оцифровав предложения, мы видим голые факты, которые дают объективную картину, – продолжал Сергей.

– Некоторые руководители раздувают штат всевозможными должностями, которые в аналоговом варианте «очень нужны», однако когда переводишь их «нужность» на язык цифр, то необходимость в них отпадает.

Не все можно оцифровать, но большинство должностей, бизнес-процессов, новых решений и т. д. можно перевести в цифры.

Основная стратегическая цель любого бизнеса – это прибыль, чего нельзя забывать и при всех тактических шагах, – добавил Сергей.

– Это развивается? – уточнил Андрей.

– Да, все просто. Нужно мыслить цифрами. Развивать своих подчиненных, чтобы они оцифровывали новые идеи и предложения. Оцифровать эффективность своего подразделения, после чего мысленно представить себя владельцем компании и задать себе вопрос: «Нужен ли моей компании этот отдел?» – ответил Сергей.

– Отличный вопрос, – подтвердил Андрей, а Сергей продолжил:

– Можно поставить задачу оцифровать работу своих руководителей или сотрудников, чтобы они представили себя или свой отдел небольшим предприятием, и попросить их сделать небольшой аудит своего предприятия (себя) на предмет прибыльности. Эффект колоссальный, так как сотрудник либо ничего не сможет сделать, что заставит его задуматься, любо начнет обманывать, что заставит задуматься тебя. Очень практический и полезный инструмент, – закончил Сергей.

– Здорово, – восхитился Андрей, которому очень понравилось то, как объясняет каждый пункт Сергей.

– Мышление инженера процессов – это очень редкое мышление, особенно в современное время. Большинство людей в нашем обществе стали юзерами (англ. user – «пользователь»), которые привыкли просто пользоваться вещами, не разбираясь в их устройстве. Это неизбежное явление в век потребления, когда все сводится к одной кнопке. Люди покупают телефоны, совершенно не понимая, как они работают, компьютеры, которые делают все сами, даже автомобили, которыми могут управлять даже дети. Все автоматизировано, и большинство не знает, как оно внутри работает. Мышление юзера подразумевает пользование вещью, а если она ломается, то чаще всего покупают новую или кто-то ее чинит. Сейчас даже в мобильном телефоне аккумулятор многие поменять не могут, а кто-то даже не знает, что он там есть. Раньше, особенно в России, люди были с мышлением инженеров, то есть разбирались практически во всем, и если что-то ломалось, то могли сами починить. С детства мы разбирали игрушки, а потом их чинили, потому что новую купить было сложно. Автомобили ремонтировались не в специализированных дилерских центрах, а на улицах и в гаражах. Сейчас производители делают все так, чтобы не чинили, а в основном покупали новую вещь, тем самым делая из нас тех самых юзеров, – рассказал Сергей.

– Согласен, – подтвердил Андрей.

– В менеджменте, особенно в топ-руководстве, очень много людей с таким мышлением, они могут управлять автомобилем, который делает практически все сам, и телефоном, где всего две кнопки. В жестко регламентированных компаниях или на невысоких должностях, наверное, такие юзеры готовы управлять налаженными процессами, где действительно не нужно мышление инженера. Но во многих компаниях с повышением в должности у руководителя появляется больше полномочий, и он может менять бизнес-процессы, а для этого нужны мышление и навыки инженера, которых нет.

Не побоюсь сказать, что управление процессами – это практически другая профессия в отличие от исполнителя процессов. Это как водитель «Формулы-1» и главный конструктор гаража команды. Для того чтобы менять процессы в компании, необходимы другие навыки и другое мышление, а часто на должность назначают человека с мышлением юзера. Если с «Формулой-1» все понятно: пилот не справится с конструированием машины, то в бизнесе, наоборот, многие с самоуверенностью начинают менять процессы, совершенно не умея этого делать, что и приводит к печальным последствиям. Это как водитель, который начинает ремонтировать и улучшать автомобиль, не до конца понимая даже его устройство, – используя аллегорию, объяснил Сергей.

– Супер, никогда не задумывался, – сказал Андрей.

– Более подробно ты услышишь все на курсе «Инженер компании», когда мы будем говорить об оптимизации бизнес-процессов, но прежде чем начать это делать, тебе надо научиться думать как инженер бизнес-процессов. Это как водитель автомобиля, который старается не только разобраться в устройстве, но и научиться ремонтировать его.

– Курс скоро начинается, развить это можно? – спросил Андрей.

– За это время нет, но рекомендую думать как инженер, то есть научиться думать не только проблемами (например: кто придумал такую форму контроля?), а решениями (например: почему так плохо работает? Как это изменить?). Даже если в твоем подчинении нет процессов, а только люди, такое мышление поможет лучше разобраться в бизнесе. Пытайся разобраться во всем, от устройства телефона и телевизора до механизмов и правил всех процессов в своем подразделении: кто создал, почему работают или не работают, что мешает, как поменять, что нужно еще и т. д., – ответил Сергей, после чего перешел к следующему принципу мышления.

– Безэмоциональный компьютер – это не значит, что руководитель должен быть без эмоций, хотя чем выше должность, тем меньше эмоций надо проявлять. Это значит, что решения необходимо принимать без эмоций. Чем больше цена ошибки, тем более взвешенным должно быть решение. Механизм принятия решений – это внутренние весы с плюсами и минусами, на которые мы докладываем доводы «за» и «против». Вес каждого плюса разный в зависимости от ситуации, но одно точно для всех – это то, что эмоции увеличивают вес плюсов или минусов иногда очень значительно. Если ты посмотришь вокруг, то увидишь, что большое количество выполняемых важных процессов доверяется компьютеру, чтобы исключить человеческий фактор, потому что эмоции, личностные и другие факторы могут привести к принятию неправильного решения, из-за чего пострадает много людей или процессов. Как пример: можно на эмоциях сохранить одну жизнь, при этом погибнут сотни других, так как из-за страха и других чувств примется неверное решение. Поэтому повторюсь, что чем выше ответственность, тем больше руководитель должен быть похож на компьютер в принятии решений.

– Как-то жестко, – усомнился Андрей.

– Наверное, ты можешь со мной не согласиться, потому что, скорее всего, на твоем уровне цена ошибки не так высока, но если в будущем уровень ответственности будет выше, надеюсь, что ты поймешь, о чем я сейчас говорю, – ответил Сергей.

– Можно на эмоциях разрешать сотрудникам переступать некоторые границы, при этом делая хуже не только себе и им, но и всему подразделению в целом. Иногда необходимо уволить человека, делая лучше компании, а иногда даже и самому сотруднику, однако ты, не желая быть плохим, не можешь принять такое решение, потому что у него много проблем, – сказал Сергей.

– Да, я с этим сталкивался, – подтвердил Андрей.

– Ты берешь на работу знакомого, который плохо работает, но некоторые факторы мешают тебе уволить его, хотя, если не было бы эмоциональной привязки, ты давно сделал бы это. Или ребенка следует наказать за проступок, но любовь к нему не позволяет тебе так поступить, а данная слабость и совокупность еще нескольких в будущем сделают ребенка личностно только хуже. Таких ситуаций много, и, к сожалению, они делают слабее не только руководителя, но и его бизнес, – закончил Сергей.

– Но как бороться с эмоциями? Как быть безэмоциональным компьютером? – спросил Андрей.

– Если эмоции мешают в принятии решений, необходимо представить себе, что бы ты сделал, если бы абстрагировался от эмоций (чужой человек, бизнес и т. д.). Ничто так не отрезвляет от непринятого решения, как анализ проблем. Оцифрованные потери в бизнесе, освобожденном от эмоций, также позволяют быстрее принять правильное решение. Задай себе вопросы, сделав SWOT-анализ, убрав эмоции, – ответил Сергей, а потом добавил: – Да, помни, что оцифровывать и убирать эмоции необходимо только при принятии важных решений, не нужно полностью превращаться в компьютер.

– Нестандартное решение – это умение руководителя находить нестандартные решения. Есть такая наука – ТРИЗ (теория решений изобретательских задач), где основным принципом является нахождение решения через нестандартное мышление с использованием законов, принципов и новых технических тенденций. В бизнесе использование технологии ТРИЗ подразумевает отход от шаблонного мышления в поисках решения на основе принципов бизнеса и новых технологий. Практически это отказ от своего опыта, который может мешать в поиске решения. Такое мышление может быть развито у детей, которым не мешает их опыт. Был случай, когда грузовой автомобиль не мог проехать под мостом, а другой дороги не было. Люди ломали головы, чтобы придумать решение – от снятия кабины до разборки моста. Решение нашел ребенок, который предложил немного спустить колеса и проехать под мостом, – рассказал Сергей, использовав как пример реальную историю.

– Стив Джобс в компании Apple использовал такое мышление для поиска решений, что в итоге показало большую эффективность, – добавил он.

– Это развивается? – засомневался Андрей.

– Не скажу, что легко развивается. Не нужно всегда опираться на свой опыт, искать самый сложный путь, устраивать мозговые штурмы, нужно уметь слышать другие мнения; анализировать ключевые процессы, – ответил Сергей.

– Я рассказал о несложных правилах, которые, на первый взгляд, лежат на поверхности, но выполнить их, интегрировать в себя, сделать своим мышлением дано не каждому. Именно по этой причине талантливых руководителей и лидеров очень мало, и многие еще не готовы меняться.

Проверь себя по всем пунктам, уверен, что есть пункты, которым ты соответствуешь, есть моменты, которые стоит развить, а есть что-то, что ты впервые услышал. Так или иначе, мышление руководителя – это основа, на которую есть смысл накладывать управленческие инструменты.

Основной вывод:

Мышление руководителя – это твой фундамент, чем он крепче, тем выше дом можно построить.

Ошибки руководителя:

1. Просто прочитать и забыть.

2. Сказать себе: я все и так знаю.

3. Во время прочтения искать в себе совпадения, а не наоборот.

* * *

Все вокруг говорило о статусности заведения и ценности всего, что здесь происходит. Это был не обычный вуз или бизнес-школа, в которых преподавал Сергей и где присутствовал Андрей. Это заведение было предназначено специально для людей, которые готовы платить большие деньги за уникальные знания и, что скорее, за уникальные знакомства. Андрей знал, что многие руководители идут учиться в бизнес-школы, чтобы наладить контакты с нужными людьми, ну, или с теми, кто может пригодиться в будущем. Андрей посмотрел информацию о данном заведении и был очень удивлен, когда увидел стоимость двухлетнего полного курса. Цена предполагала определенный статус слушателей, а вместе с этим и уровень полезности знакомств в будущем. Андрею было приятно, что Сергей преподает на таком уровне и что он пройдет курс по стратегическому менеджменту.

В аудитории Андрей очень внимательно смотрел на каждого слушателя, пытаясь понять, что за люди будут на лекции. Слушателей было немного, около 15 человек, но по всем внешним и внутренним признакам Андрей увидел в них самоуверенных людей, а некоторых даже слишком. Судя по возрасту и энергетике, это были либо собственники компаний, либо топ-менеджеры крупных известных компаний. Они были уже знакомы и не обращали никакого внимания на Андрея, как бы показывая свое превосходство. Андрей понял, что на лекциях у Сергея они не были, так как не очень лестно отзывались о новом преподавателе, которого еще не видели.

Сергей зашел быстрым шагом в аудиторию и остановился посередине, молча посмотрев на присутствующих. Казалось, что он должен что-то вот-вот сказать, но он молчал. Спустя некоторое время кто-то из присутствующих не выдержал и сам поздоровался. Сергей поздоровался в ответ, но больше не проронил ни слова. Спустя некоторое время другой присутствующий пошутил:

– Неплохо вам тут за молчание платят?

– Да нет, что вы, я сам доплачиваю, – пошутил Сергей.

– Чтобы нас учить? – уточнил кто-то.

– Вас учить – только портить, – еще раз пошутил Сергей, что одобрительно было принято аудиторией. Участники не ожидали такого начала и были все готовы с вниманием принимать информацию.

– Прежде чем мы познакомимся, я хочу задать вам вопрос: «Что для вас значит ваша должность?» Скажите одним словом.

Казалось бы, элементарный вопрос, но участники на некоторое время задумались, а потом начались ответы.

– Положение… моя жизнь… достаток… мои деньги… признание… цель… возможности… – при слове «возможности» Сергей уточнил:

– Вы сказали «возможности»! А возможности для чего?

– Зарабатывать… развиваться… – ответил тот, кто сказал про возможности.

– Да, вы абсолютно правы. Все, что вы сказали, это все касается вас. Никто не сказал, что его должность – это возможность изменить свое подразделение или компанию.

Знаете, когда вы едете сюда на своих машинах и видите плохой асфальт, вы ругаете чиновников, которые, имея возможности, не сделали то, что должны были сделать. Когда вы сдали машину в автосервис, а ее задержали по времени и еще некачественно отремонтировали, вы недовольно говорите про то, что директор сервиса некомпетентен и не сделал то, что мог. Когда врач, имея возможности, не делает то, что должен, а делает то, что ему хочется в тот момент, то мы тоже ругаем его, если это еще не поздно. И наконец, когда топ-менеджер имеет возможности, но не делает, потому что ему опасно или неохота, то это и есть мы с вами и вашими ответами, что для вас ваша должность, – привел примеры из жизни Сергей.

– К сожалению, чем больше у человека возможностей, тем меньше он ими пользуется. Это правило странное, но это факт. Полномочий много, но либо не могут, когда нет знаний, либо не хотят, когда личные интересы сильно превышают рабочие, – сказал Сергей. Участники слушали, не перебивая. Андрей ухватил мысль, так как вначале знакомства с Сергеем именно этой обеспокоенностью он с ним поделился. Сейчас все воспринималось иначе, так как Андрей уже начал мыслить по-другому. Сергей продолжал:

– В России есть отличная фраза, которая будет красной нитью проходить по всему моему курсу: «Низы не могут, верхи не хотят». О чем она? В ней заложен глубинный смысл и раскрыта причина стагнации отдельных процессов и компаний в целом.

«Низы не могут» – это действительно большинство сотрудников, которые не могут ни на что повлиять, а могут только исполнять законы или процессы, давно принятые в компании или социуме. Процессы могут быть устаревшими, неэффективными или даже убыточными для компании, а сотрудники исполняют их. Чаще всего те, кто исполняет эти процессы, не могут на них повлиять, но хорошо видят все их плюсы и минусы. Те руководители, в чьих полномочиях что-то поменять, чаще всего не участвуют в процессах и не могут объективно оценить ценность изменений.

«Зачем делать этот промежуточный отчет, когда его никто не смотрит?», «Кто придумал отмечаться картой по приходу на работу?», «Почему юристы сами отвозят документы, когда взять на работу курьера было бы дешевле?», «Зачем купили стенд сход-развала, когда у нас никто его не делает?», «Какой умник придумал эту мотивацию? Мы теперь вообще ничего не заработаем»… – эти фразы и миллион похожих можно услышать в курилках от сотрудников, которые недовольны существующими процессами в компании. Скажу сразу, что есть такие сотрудники, которые будут недовольны всегда, и вызвано это не тем, что процессы неэффективны, а личностными особенностями этих людей.

Но часто встречается, что нужно действительно менять устаревший процесс, а руководитель либо этого не знает, либо не хочет. Итог – сотрудники недовольны, процесс неэффективен, руководитель «сидит ровно» и получает зарплату и премии, – сказал Сергей.

– Но что я могу сделать? Я не могу повлиять на все, – возразил кто-то из присутствующих. Сергей улыбнулся и ответил:

– По роду своей деятельности мне часто приходилось учить руководителей разного уровня – от начального менеджера до владельцев компаний. И самое интересное, что они практически все показывали пальцем вверх, намекая на то, что эту информацию лучше было бы рассказать их боссам. Думаю, что даже президент страны мог бы показать пальцем вверх и сослаться на мировое сообщество или Всевышнего…

Мы легко видим недоработки других и также легко можем оправдать свое бездействие. На каком бы уровне руководителя вы ни были, в ваши полномочия входит поменять хоть пару процессов, а если вы – топ-руководитель, то практически все процессы в вашем направлении можно изменить, вопрос в желании.

Уверен, что после прохождения моего курса у вас не возникнет желания возмущаться бессмысленностью того или иного процесса в компании, а захочется просто взять и правильно его изменить, если есть полномочия. Если полномочий нет, то сделать все, чтобы они появились, или повлиять на изменение процесса косвенно, – закончил мысль Сергей, после чего раздал материалы, в которых необходимо было решить бизнес-кейсы.

После того как все решили кейсы, выводом в которых было то, что ответственность за изменения в подразделении лежит на топ-менеджере, Сергей спросил собравшихся:

– Вы получаете большие деньги? – а потом добавил: – Вопрос не к собственникам бизнеса, а к нанятым топ-менеджерам, работающим на окладах и годовых бонусах.

Вопрос застал всех врасплох, но кое-кто ответил, что нормально и им хватает.

– А есть кто-то, кто зарабатывает больше, чем делает на работе? – этот вопрос еще больше ввел в растерянность присутствующих, так как все искренне считали себя недооцененными. Андрей смотрел на эту провокацию и мысленно улыбался, зная, куда ведет Сергей.

– В смысле – больше? – уточнил кто-то.

– Ну, вам платят больше, чем вы реально делаете для компании, – ответил Сергей, а потом добавил еще вопрос: – За что вам платят такие деньги?

– За опыт… за знания, – неуверенно ответил кто-то, но Сергей перебил его:

– Ваши знания стоят ваших безумных зарплат? Что они дают собственнику или компании? – не останавливался Сергей.

– Результат дают, – резко ответил кто-то.

– А результат получается на основе чего? – уточнил Сергей.

– На основе принятых решений, – ответили ему.

– Да, именно на основе принятых решений, и я замечу, что правильных решений, которые привели к результату. Не к результату, который и так будет, без ваших решений, а именно к тому, к которому привели ваши решения. Сколько вы приняли решений в этом месяце, которые привели к результату? – обратился к участникам Сергей, глядя на их озадаченные лица.

– Я не про общий результат, который есть сегодня благодаря прошлым решениям, а результат ваших оперативных решений. Какие решения вы приняли для оптимизации бизнес-процессов в компании, которые привели к улучшению работы и сокращению ресурсов: финансы, время, люди и т. д.? – спрашивал Сергей.

– Можете не отвечать и не придумывать, а просто дома подумайте и выпишите на бумаге ваши принятые решения по месяцам, и вы очень удивитесь, – сказал Сергей.

– Я не говорю про неправильные решения и оцифровку недополученной прибыли. Если бы мы с вами применили инструменты оценки принятых решений и посчитали вашу реальную эффективность, то вы удивились бы еще больше, – закончил Сергей.

Андрей оглядел всех присутствующих, которые молчали, хотя многим, казалось, есть что возразить, но они этого не делали. Словно почувствовав настроение многих, Сергей сказал:

– Понимаю, что чувство собственной значимости не дает пока полностью принять данную информацию, но для вас будет лучше, если задумаетесь сейчас и действительно оцените свои решения и проанализируете, как они привели к результату.

– А если я действительно принимаю решения, которые приносят отличный результат? – спросил один из участников.

– Даже если предположить, что все ваши решения правильные и вы постоянно принимаете те решения, которые приводят к результату или улучшают работу подразделения, то я только порадуюсь за вас. И могу точно сказать, что хуже вы от этого не станете, если оцифруете свои решения и реально оцените свои вложения в компанию, – парировал Сергей.

Далее Сергей перешел к теории о том, что простой сотрудник намного эффективнее любого топ-менеджера. Андрей хорошо запомнил эту теорию, когда только начал общаться с Сергеем, и сейчас был полностью с ней согласен. Сергей рассказал присутствующим о том, что обычный сотрудник, имея пять условных полномочий, считается хорошим работником, если использует 80 % своих условных умений или полномочий. В то же время любой топ-менеджер имеет 10 условных умений или полномочий, но в лучшем случае использует 10 % от возможного, и это если неплохой работник. Кто-то хорошо использует 2 %, и то только для того, чтобы не уволили. Далее Сергей схематично на доске нарисовал схему и объяснил причины уменьшения эффективности руководителя, который поднимается по карьерной лестнице. Также он спросил, кто эффективней: муравей или слон, и на этом примере еще раз продемонстрировал настоящую эффективность большинства топ-менеджеров.

Андрей уже слышал данную информацию, но сейчас все воспринималось по-другому. Уходя с лекции домой, Андрей задумался, какие именно решения он принял за последний месяц. К своему удивлению, он обнаружил, что все решения, которые были приняты в последнее время, вообще не имели никакого отношения к работе.