Глава 3

Инженер компании

Если хотите волшебников, то получите сказочников

Больше трех лет прошло с того дня, как Андрей оказался в больнице после падения с большой высоты. Для него это была череда событий, которых произошло больше, чем за всю предшествующую сознательную жизнь. Андрей женился на той, которую встретил в злополучном клубе и которую, казалось, искал всю жизнь, и у них рос сын, ему было уже больше года.

Андрей уволился с прежней работы и уже работал директором департамента в крупной консалтинговой компании. С Сергеем Николаевичем он уже давно не общался, осознавая, что тот появился не случайно и не случайно исчез из его жизни. Андрей уже совсем по-другому мыслил, с улыбкой вспоминая себя прежнего, но не переставал учиться.

Бизнес-процессы в компании, в которой трудился Андрей, были отлажены идеально, так как это был головной офис крупнейшей международной компании и в нем работали лучшие специалисты со всего мира. Андрею приходилось поддерживать то, что умные люди сделали давно, и то, что отлично работало. Хотя Андрей зарабатывал очень неплохие деньги и постоянно учился на тренингах, которые проводили лучшие специалисты, ему казалось, что он остановился в развитии. Было даже ощущение, что, может, не в компании дело, а в нем самом, что это потолок его возможностей в развитии.

Андрей работал в одной из башен Москва-Сити и всегда был рад находиться на высоте, но последнее время поймал себя на мысли, что ему не всегда хочется быть там и он предпочитает другие места, если есть такая возможность.

Со стороны любой мог бы покрутить пальцем у виска, сказав, что Андрей стал слишком привередливым, получая такие деньги и имея такую должность. В семье тоже было все хорошо, но что-то не давало Андрею покоя, а что именно, он пока не мог себе ответить. Именно в таком настроении, закончив встречу в центре Москвы, Андрей решил прогуляться по городу. Совершенно случайно он зашел в «Макдоналдс», потому что вдруг захотелось чего-то вкусного и совершенно не полезного. Пока Андрей ждал свой заказ, он наблюдал за работой сотрудников ресторана, которые делали все быстро, не совершая лишних движений.

«Вот он – цифровой менеджмент в действии, здесь нельзя работать плохо или удовлетворительно, так как система настроена так, что можно работать только хорошо. У них все настолько прописано, что они даже в туалет ходят по инструкции», – улыбнулся своим мыслям Андрей.

Когда ему принесли заказ, интересная мысль посетила его: что они будут делать, если отойдут от шаблонов, какие шаги предпримут.

– А почему вы принесли мне мясной бургер, когда я просил с рыбой? – недовольным тоном спросил Андрей, намеренно идя на провокацию. Работница ресторана, не переставая улыбаться, попыталась оправдаться, но Андрей не сдавался, после чего появился старший менеджер, который быстро удовлетворил требование Андрея, поменяв ему бургер.

«На все ситуации у них есть ответы и четкая инструкция, что делать», – подумал Андрей, присаживаясь на свободное место. Во время еды он задумался, понимая, что в этой сети ресторанов все отлично налажено и очень сложно придумать что-то еще.

«Совершенству нет предела», – пронеслась мысль в голове у Андрея, и он стал смотреть по сторонам, пытаясь найти то, что можно улучшить. На некоторое время засветило солнце через огромные витринные окна, и Андрей вдруг подумал, что можно повесить жалюзи, чтобы посетителям было приятно, да и свет падал бы чуть по-другому. Развивая эту мысль, Андрей решил посмотреть, как себя поведет стандартизированное руководство этого ресторана, и попросил персонал вызвать директора, но вдруг увидел сотрудника, отличающегося по одежде. Андрей сам к нему подошел и предложил диалог на несколько минут.

Молодой директор ресторана согласился и на все предложения и замечания Андрея улыбался, но ничего сказать не мог, кроме того, что все предложения необходимо направить по такому-то адресу. Не выдержав подобного стиля общения, Андрей напрямую спросил:

– Скажите, а вы сами что-то здесь решаете? Какие решения вы принимаете?

– Все в рамках должностных полномочий, – уклончиво ответил директор ресторана, словно эта фраза была высечена в его голове как на камне.

– Все понятно, вы ничего не решаете, не принимаете решений, – оценочно ответил Андрей.

– Я решаю… – попытался возразить директор ресторана, продолжая улыбаться, но Андрей его перебил:

– Решать – это принимать решения, а у вас нет таких полномочий. Все ваши решения – заученный алгоритм на штатные ситуации, – закончил Андрей и, попрощавшись, вышел, оставив директора в легком изумлении от услышанного.

Самого Андрея этот разговор ошарашил не меньше, чем директора ресторана, потому что он сильно задумался. Не о «Макдоналдсе» и не о директоре, а о своей работе и своем функционале. Андрей понял, что в сложившейся структуре его компании он, несмотря на свою должность, является директором ресторана «Макдоналдс», в котором все отлажено, где Андрей только поддерживает то, что есть. Ему было хорошо, тепло и удобно в этой компании, но о принятии решений, о которых он столько читал в книгах, не могло быть и речи. Андрей понял, что он не топ-менеджер, а администратор, который контролирует давно налаженные процессы, получая за это огромные деньги.

Андрей вспомнил слова Сергея Николаевича об оценке не за результат, а за принятые решения, что это более правильная и объективная оценка.

«Если спросить у любого топ-менеджера, за что он получает такие деньги, все, конечно, скажут: за ответственность и принятие решений», – подумал Андрей, вспоминая знакомых из своего окружения, которые политически грамотно, изящно уходили от ответственности и не принимали глобальных решений, которые влияли бы на результат. Однако за хорошие показатели били себя кулаками в грудь, преувеличивая свою значимость, а за плохие находили такие железные аргументы и факты, что собственник до глубины души проникался этими сказками.

«У победы много отцов, а поражение всегда сирота», – вспомнилась хорошая мысль, из которой извлеклась другая: «Как сделать так, чтобы руководители брали на себя ответственность за неудачи и не боялись признать это? Может, они не должны бояться быть уволенными за неудачи?» – размышлял Андрей, пытаясь найти ответы на свои вопросы.

Вернувшись к мыслям о директоре «Макдоналдса», Андрей понял, что в отлаженных системах фактор принятия решений практически отсутствует.

«Наверное, это правильно, так как, опираясь на человеческий фактор, едва ли можно принять верное решение, скорее, оно принесет вред системе, чем пользу», – размышлял Андрей.

«Не зря в авиации, где цена ошибки очень высока, выстроена такая логичная система, где факт принятия решения сводится к минимуму вплоть до цифрового алгоритма. Именно совокупность неправильных решений чаще всего приводит к катастрофе», – пришел к выводу Андрей. Вдруг вспомнилась эпическая фраза какого-то умного человека или просто из Интернета, что не бывает неправильных решений, что все решения – это путь каждого.

«Чушь, полная чушь, – сказал про себя Андрей, потом продолжил мысль: – Такими фразами многие легко оправдывают абсурдные решения, упаковывая их в красивую обертку. Можно что угодно говорить, но одни решения дают плюс, а другие – минус, одни взвешенные решения принесут прибыль компании, а другие, искаженные эмоциями, разорят ее. Вот и все, никакой софистики», – подвел итог своим мыслям Андрей.

Думая о принятии решений, Андрей еще раз удостоверился в отлаженной системе работы компании, он – администратор, который непонятно за что получает огромные деньги. Другой бы топ-менеджер раздул щеки и продолжал бы делать вид, как он важен для компании, но Андрея это уже не устраивало, он хотел что-то изобретать, менять, улучшать, в общем, принимать решения. Именно с этими мыслями он пришел к своему руководителю на следующий день.

– Знаешь, я ждал, когда ты ко мне подойдешь с этими мыслями, – ответил Николай Николаевич Андрею, который пришел к своему непосредственному руководителю и рассказал, что есть желание что-то менять и улучшать, а не контролировать идеально отлаженные процессы. Андрей не ожидал, что Николай Николаевич ему так ответит, и, услышав одобрение, продолжил:

– Я хочу создавать правила, выстраивать сложные процессы, а здесь, несмотря на то что я – топ-менеджер, функционал у меня, как у старшего, – закончил мысль Андрей.

– То, что ты хочешь, это нормально, Андрей. Соглашусь с тобой, что процессы у нас отлажены, но внешняя среда постоянно меняется, а вместе с этим приходится менять процессы и у нас, – сказал Николай Николаевич.

– Да, знаю, но я не меняю процессы, а только инициирую изменения, отправляя предложения по инстанциям, а я хочу быть лицом, принимающим решения, а не влияющим на них, – стоял на своем Андрей.

– Хорошо, я подумаю, что можно сделать. Тебе действительно надо посмотреть на что-то другое. Опыт плохих процессов для тебя будет не менее ценен, чем опыт процессов хороших и отлаженных. Ты можешь спокойно покинуть нашу компанию и устроиться в другую, параллельно проходя обучение по высшему стратегическому менеджменту. Да, место здесь я готов оставить за тобой, ты заслужил этого, – предложил Николай Николаевич.

– Спасибо большое, но как тут все будет работать без меня? – спросил Андрей.

– Ты забыл, что в системе не имеет значения фамилия, в системе имеет значение должность. С твоим уходом ничего не поменяется, так как все процессы запараллелены и другой человек только поддержит то, что давно продумано, – ответил Николай Николаевич.

– Так что найди своего Сергея, который тебя давно обучал, и запишись к нему на лекции, ну и одновременно устройся в какую-нибудь российскую компанию, где процессы должны быть очень плохими, так как это будет лучше для тебя.

– Где найти такую компанию? – задал риторический вопрос Андрей.

– О, это несложно. Большинство собственников компаний считают себя великими бизнесменами, потому что на них работает много людей, которые говорят им, какие они крутые. У них есть деньги, но их появление не всегда связано с управленческими качествами. Бизнесмен может создать бизнес, особенно в благоприятных условиях, но он может совершенно не понимать, как из спонтанного бизнеса сделать системный и как эффективно управлять подчиненными, – улыбнулся Николай Николаевич и продолжил мысль: – Наличие денег дает ложное ощущение, что ты – крутой бизнесмен и все знаешь о бизнес-процессах и тем более об управлении подчиненными. В этом и есть главная ошибка, которая разрушает компании изнутри. Такие горе-бизнесмены нанимают таких же топ-менеджеров, которые занимаются политикой, вместо того чтобы развивать компанию. Да что говорить, сам все увидишь и сделаешь выводы.

– Да, еще добавлю, что бизнесменов очень много, а людей бизнеса очень мало, – вдруг сказал Николай Николаевич.

– А в чем отличие? – спросил Андрей.

– Бизнесмен – это тот, кто считает себя таковым. У кого есть деньги, но он непрофессионал. Компания может существовать на кредитах, откатах, обмане, низкой конкуренции, под крылом другой компании и т. д., то есть не по законам предпринимательства, а по хитрым схемам. У людей, которые стоят во главе таких компаний, нет понимания, как надо, но есть ощущение собственной исключительности. Они существуют благодаря хитрым схемам и ничего не могут грамотно изменить, так как у них нет на это знаний и умений. Как только схема перестает работать, они начинают закатывать истерику и выгонять топ-менеджеров, которые погрязли в политике, вместо того чтобы работать на благо компании. В итоге компания разваливается, топ-менеджеры сбегают и удачно продают себя в другие компании, а собственник ищет новые схемы, как добыть денег.

– А человек бизнеса – это кто? – задал еще один вопрос Андрей.

– Это тот, кто чувствует бизнес, кто постоянно развивается и относится к своему делу, как к своим детям, а иногда даже лучше. Человек бизнеса умеет доверять профессионалам, но никогда не доверит самое дорогое, то есть управление подразделениями, людям, преследующим свои интересы, а не интересы компании. Политиков он гонит в шею, а зарплату платит в соответствии с реально принесенной пользой, а не потому, что так принято. Он не жадный, но умеет считать деньги, именно поэтому они у него есть. Это и есть человек бизнеса, таких очень мало, так как в основном мы видим бизнесменов. К счастью, скоро бизнесменов в том виде, в котором мы видим их сейчас, не станет, – сказал Николай Николаевич.

– Почему? – уточнил Андрей.

– А ты слышал, как многие бизнесмены ругают правительство, говоря, что невозможно вести бизнес в России, что закручивают гайки?

– Конечно, постоянно слышу. Действительно, закручивают, – ответил Андрей.

– Страна переходит к цивилизованному ведению бизнеса, а для бизнесменов, построивших свой бизнес на обмане, нечистоплотности, завышенном спросе или бреши в законах, конечно, это становится проблемой. Не умеющие вести бизнес, привыкшие к деньгам, которые сваливаются на них, конечно, недовольны. Надо менять процессы, строить систему, уметь оптимизировать, находить грамотных управленцев и специалистов, а главное – уметь управлять этим всем. Разумеется, они этого не умеют и валят все на государство, вместо того чтобы развиваться самим, – сказал начальник Андрея.

– Любопытно и логично, думаю, что так и есть, – согласился с ним Андрей.

– Поэтому иди и постигай науку инженера бизнес-процессов, а потом я жду тебя обратно, – улыбнувшись, ответил Николай Николаевич Андрею и положил руку ему на плечо.

Андрей теперь четко понимал, что ему надо делать, особенно после разговора со своим боссом. В первую очередь необходимо было связаться с Сергеем Николаевичем и устроиться топ-менеджером в какую-нибудь компанию.

Набрав номер Сергея Николаевича, Андрей ожидал возможной обиды за то, что так давно не звонил ему, но тот был искренне рад звонку Андрея. Они обменялись несколькими общими фразами и узнали, что у кого случилось новое, потом Андрей поделился своими мыслями и желанием многое изменить.

– Это отличная информация для меня, и я рад, что ты мышлением дошел до инженера. С латыни слово «инженер» переводится как «изобретатель». Я помогу постичь науку создания новых и улучшения существующих бизнес-процессов, – сказал Сергей Николаевич Андрею.

– Спасибо, Сергей Николаевич, – обрадовался Андрей, на что Сергей Николаевич предложил:

– Давай, просто Сергей, без отчества.

– Договорились, Сергей, – согласился Андрей.

– Тогда предлагаю прийти ко мне на лекцию в Институт делового администрирования, где я буду вести курс по оптимизации бизнес-процессов. Начало курса первого числа в субботу в следующем месяце. Далее лекции и практические семинары по выходным в течение четырех месяцев.

– Я согласен, – ответил Андрей.

– Согласился, а цену не спросил, – пошутил Сергей, а потом добавил: – Договоримся.

– Конечно, – улыбнулся Андрей.

– Тогда до встречи, адрес и время вышлю тебе, а пока время есть, можешь начать поиск работы в подходящей для тебя компании, – резюмировал Сергей.

– Спасибо, постараюсь найти самое дно, – пошутил Андрей и попрощался с Сергеем.

К поиску работы Андрей подошел основательно, сразу отметая западные системные компании, банковский сектор и российские известные отраслевые компании, где изменить что-то будет очень сложно. Государственные структуры Андрей также исключил, понимая, что реальная перестройка внутренних процессов возможна только на самом верхнем уровне, куда Андрея с улицы точно не возьмут. Выбор пал на бизнес-компании, которые имели сеть филиалов и занимались продажами.

Продать себя на собеседовании Андрею было несложно, так как был опыт продаж в принципе. Он неплохо чувствовал собеседников, да и резюме у него было неплохое, подправленное для должности, которую хотел занять. Андрей знал, что на собеседованиях чаще всего не сверяют резюме с трудовой книжкой, а когда решение уже принимается, то в отделах кадров те, кто видят его трудовую книжку, уже не очень интересуются соответствием. Тем более когда стоит цель закрыть вакансию, обратного хода уже никто не даст. Имея данную информацию, Андрей воспользовался этим при устройстве, хотя сам тщательно изучал резюме на соответствие действительности, когда проводил собеседования.

В итоге поиска он вышел на финальные встречи с собственниками в двух совершенно разных компаниях. Одна компания выходила на рынок с собственной пищевой продукцией, сетью брендовых магазинов, которые необходимо было быстро развивать по стране. Другая компания была официальным дилером нескольких компаний и занималась продажей автомобилей. В итоге Андрей выбрал сферу автомобилей, так как компания на рынке была давно и, судя по всему, там было непаханое поле для работы.

На финальной встрече Андрей отвечал то, что хотел услышать собственник, преувеличивая свои достижения. Хотя Андрей никогда не работал в автобизнесе, он постарался узнать о сфере как можно больше, чего хватило ему для продажи себя на должность топ-менеджера. Успешный опыт работы в крупнейшей консалтинговой компании мира и навыки убеждения не оставляли шансов собственнику не взять такого специалиста. Андрей рассказал про несколько завершенных успешных проектов с автомобильными дилерами, намекнул на связи в разных кругах, что и стало причиной появления новой записи в трудовой книжке: «Директор по развитию бизнеса», с неплохим окладом и возможным годовым бонусом. Несмотря на то что Андрей многое про проекты придумал, проверять его никто не стал, так как на всех он действительно произвел отличное впечатление. Изначально Андрей планировал попасть на другую должность, а должность директора по развитию бизнеса появилась в голове у собственника в процессе собеседования.

«Сочиняем должности по характеристике человека! Весьма интересно!» – подумал Андрей, подписывая кадровые документы, еще раз удостоверившись в правильности своего выбора.

Перед тем как выйти на работу, Андрей часами сидел в Интернете, чтобы максимально понять основные принципы автобизнеса в России, и изучал структуры похожих компаний. Впереди также должно было начаться обучение у Сергея.