Коммуникации

Бессмысленно щелкая пальцами по клавиатуре, Андрей ждал важного письма, в котором его руководитель должен был согласовать цену и прислать ответ. Андрею сказали, что через 10 минут пришлют, но прошел уже час, а ответа все не было. Зная, что Глеб Анатольевич не любит, когда его подгоняют и напоминают, Андрей ему не звонил. Контрагент был недоволен, но пока еще ждал, после чего Андрей решил набрать руководителю.

– Так ты сам цену должен был дать, а я согласовать! Быстро присылай мне предложение, – накинулся на Андрея Глеб Анатольевич.

– Так я думал… – пытался оправдаться Андрей, но Глеб Анатольевич уже положил трубку. Формирование цены заняло час, а согласование еще больше, так как Глеб Анатольевич также не отвечал на письмо. Согласовать цену можно было за 10 секунд, но руководитель не отвечал. После звонка он сказал OK, и Андрей стал перезванивать клиенту. Не дозвонившись, он понял, что у контрагента есть новый поставщик, а он потерял клиента, так как в их бизнесе за то время, которое он согласовывал цену, находят новые контакты.

Понимая, что была несогласованность и потеря понимания, Андрей не решился сказать это Глебу Анатольевичу, зная, что тот сразу обвинит его.

Настроение было окончательно испорчено, когда от Глеба Анатольевича пришло сообщение на телефон, в котором коротко и сухо было написано:

«Почему ты опять потерял клиента?»

Андрею не понравилось это сообщение, так как оно подразумевало последующее оправдание, несмотря на то, что несогласованность была с двух сторон. Понимая, что руководитель точно не будет слушать оправдания, тем более не признает своей недоработки, Андрей решил не накалять ситуацию, предпочитая опять остаться руководителем-неудачником.

«Моя недоработка, неправильно вас услышал», – написал Андрей, с небольшим подтекстом, что Глеб Анатольевич тоже в этом участвует. Ответа не последовало, что, скорее всего, означало, что начальник удовлетворился. Конечно, при любом удобном случае он напомнит об этом, чтобы обвинить Андрея, так как виноватые меньше просят и ими легче управлять. Не исключением был и этот раз, когда они встретились в коридоре.

– Соколов, ты когда нормально работать начнешь? – по фамилии обратился руководитель. Вопрос и интонация, в которой говорил Глеб Анатольевич, подразумевали только полное признание ошибок и покорный, невнятный ответ, что и сделал Андрей.

«В нашем общении конструктива – ноль, только обвинения», – думал Андрей, выстраивая для себя некоторые выводы в коммуникациях. Зайдя в свой отдел, Андрей, как ему показалось, увидел некоторую озабоченность на лицах сотрудников, но не придал этому значения. За время его отсутствия в мобильном телефоне было пропущено несколько вызовов, а на почте он увидел несколько непрочитанных сообщений. Быстро просмотрев все сообщения и пропущенные вызовы, Андрей решил потом ответить и перезвонить, так как сейчас он хотел постараться вернуть клиента, чтобы показать Глебу Анатольевичу свою эффективность. В итоге клиента вернуть не удалось, новых не нашел, а срочные дела все появлялись. Под вечер Андрей вызвал своего лучшего менеджера, чтобы обсудить с ним план завтрашней встречи, но отклика в потухших глазах не нашел.

– Что с тобой? – решил все-таки выяснить Андрей у подчиненного.

– Да все нормально, – попытался уклониться от ответа сотрудник. Андрей тем не менее докопался до истины и выяснил, что все сотрудники, узнав о новой системе мотивации, пересчитали свои доходы и упали духом.

– Да ты что? Откуда ты это взял? Нормальная мотивация, и она касается только сотрудников, у которых испытательный срок. А те, кто больше продает, тот, согласно этой формуле, будет больше получать, – сказал Андрей, показав на длинную формулу, значение которой он сам не до конца понял, но которая должна была выровнять KPI и сделать мотивацию лучше.

– Иди и скажи всем, что мотивация хорошая, – закончил Андрей, отправив сотрудника в отдел.

Кульминацией вечера было то, что во время всей этой суматохи Андрей не ответил на важное письмо, а его решили продублировать, отправив копию руководителю Андрея, который не заставил себя долго ждать с гневным звонком и любимым вопросом «почему?». Решив поскорее закончить этот сложный день, Андрей собрался домой пораньше и, проходя мимо своих сотрудников, увидел все ту же грусть в их глазах, что и до разговора с подчиненным.

«Значит, не смог им донести, что хотел. Коммуникация нарушена», – подумал Андрей и поехал домой.

Дома его ждала подруга, которая пристала к нему с вопросом, почему он не ответил на ее сообщение, которое она отправила еще утром, чем испортила настроение Андрею окончательно. Решив не скандалить, Андрей взял ноутбук и ушел на кухню, сказав, что ему нужно поработать. Однако, скорее, он делал вид, что работает, особенно когда Елена демонстративно заходила и также нарочито шумно уходила с кухни. Перед глазами была чаша с весами, где на одной стороне были плюсы, на другой – минусы, и чем больше Андрей думал о Елене без эмоций, тем тяжелее становились минусы, меняя положение весов. Отвлекаясь от этих мыслей, Андрей решил проанализировать свой день, для того чтобы понять, где он ошибся, что послужило потерей коммуникации. Он открыл блокнот и начал записывать основные проблемы коммуникаций и что делать:

1. Звонок без ответа – ввести правило в отделе отвечать по телефону. Если нет возможности, 100 %-ный перезвон. Самому отвечать или перезванивать сразу, как только представится возможность.

2. Обещать перезвонить – ввести правило, 100 %-ный перезвон или не обещать.

3. По почте нет ответа – ввести правило 100 %-ного ответа на письма. Если сами пишем важные письма, то дублировать звонком.

4. Искажение или потеря информации – …

Над пунктом 4 Андрей задумался, так как не мог придумать, что делать, когда информация искажается. Каждый думает по-своему, может слышать то, что хочет услышать, есть эмоции, личный интерес и многое другое. Информация теряется, перевирается, искажается, подается в выгодном свете и т. д. Как это решить, чтобы информация передавалась в том виде, в каком есть, Андрей не мог найти ответа. Решив уточнить у Сергея Николаевича, как это должно происходить в цифровом менеджменте, Андрей лег спать.

– Коммуникации – что это? Зачем это руководителю? Если мы говорим с тобой о цифровом менеджменте, то и коммуникации должны быть тоже цифровыми, – очень эмоционально начал Сергей Николаевич. Они встретились в обед недалеко от офиса, где работал Андрей.

– Сначала расскажу, что такое коммуникации, и начну с перевода, – продолжил Сергей Николаевич. – Communicatio (лат.) – «сообщение, передача, связь». Фактически коммуникации – это передача информации из точки А в точку B.

Думаю, ты согласишься со мной, Андрей, что цель любой передачи данных – это максимальное сохранение первозданного значения, то есть без потери качества, – обратился к Андрею Сергей Николаевич.

– Ну конечно, – поддержал мысль Андрей.

– Истинные меломаны готовы отдать большие деньги за дорогие золотые или платиновые провода, которые передадут звук без потери качества. Как я уже говорил тебе на первой лекции, цифровые технологии позволяют это сделать на 100 %, передавая цифровой код, который невозможно испортить помехами. Помнишь основной принцип цифры? – уточнил Сергей Николаевич.

– Да, конечно, – ответил Андрей, а Сергей Николаевич продолжил мысль:

– Как в жизни, так и в бизнесе, мы часто сталкиваемся с потерей качества от первоначального источника. Скажу больше: если информация передается через несколько источников, то может потерять свой первоначальный смысл кардинально. Это еще называют «испорченным телефоном», – улыбнулся Сергей Николаевич.

– О да, про искажение и неверную трактовку я и хотел у вас узнать. Что с этим делают в цифровом менеджменте?

– Я расскажу тебе об основных принципах. Думаю, ты часто сталкивался с тем, что задача ставится руководителем через нескольких людей, а до исполнителя доходит совершенно иной смысл, из-за чего задание выполняется неправильно. Это называется нарушением коммуникаций, что часто встречается в аналоговом менеджменте, – начал с проблематики Сергей Николаевич.

– Если тебе нужно передать важную информацию, то необходимо помнить о двух важных открытиях в физике, которые сделали давно. Первое – это цифровая передача данных, а второе – это переменный ток, изобретенный великим Никола Тесла. Я расскажу, как эти принципы применить в бизнесе.

– Очень интересно, – увлеченно сказал Андрей.

– Начну по порядку.

Принцип «цель и структура». Чтобы коммуникация не потеряла основной смысл, необходимо его сформировать, по возможности оцифровать, а потом заложить в сообщение. Смысл – это ядро, которое передается через информацию. Это то, что невозможно подменить никаким другим смыслом, поэтому необходимо всю передаваемую информацию формировать вокруг этого ядра. Ядро – это цель, это смысл, это основа того, что нужно передать. Для того чтобы никто не изымал информацию из контекста, ядро должно быть основой и повторяться несколько раз. Многие начинают апеллировать к фактам, уходить в объяснения, теряя первоначальный смысл сказанного, поэтому информация и искажается, – высказал основную концепцию про смысл в сообщении Сергей Николаевич.

– Если сможешь разделить информацию по пунктам, то это уже принцип оцифровки, и будет большая вероятность того, что оппонент получит информацию без искажений. Фактически ты показываешь структуру информации, оцифровывая ее по пунктам, что позволит передать главное, а не то, что хочет услышать оппонент, – постарался донести мысль Сергей Николаевич.

– Цель и структура – отличный инструмент при передаче данных, обучении и просто важных коммуникациях. То, что ты вечером записываешь основные мысли и выводы (основа, цель) и ошибки (фактически структура), и есть твоя структура. Ты, в сущности, уже пользуешься этим принципом, чтобы лучше осело в голове то, что слышишь, – сказал Сергей Николаевич.

– Принцип «обратной связи». Все просто, принцип переменного тока, туда и обратно. При передаче информации необходимо еще раз проговорить цель и структуру, а потом попросить повторить, как поняли то, что ты передал. Иногда просят записать цель и структуру, чтобы точно быть уверенным, что не будет потери.

Принцип «100 %-ной передачи». Если сотрудник что-то не понял или не услышал, он может не спросить и не уточнить, а пустоты заполнить своими мыслями. Вот здесь и происходит додумывание и искажение. Поэтому необходимо самому максимально уточнять понимание и отвечать на вопросы. С сотрудниками можно установить такое правило, что все, что непонятно, обязательно надо уточнять, в противном случае ответственность за ошибку будет лежать на том, кто не уточнил.

Принцип «взрослый – взрослый». Думаю, ты, Андрей, сталкивался с теорией Э. Берна «родитель – взрослый – ребенок». Эти «Я»-состояния можно использовать в коммуникациях, и в зависимости от выбранной позиции будет плохая или хорошая коммуникация. Позиция «взрослый – взрослый» – это самая конструктивная позиция в общении, где нет эмоций, нет обид и страхов, искажающих коммуникации. «Взрослый – взрослый» – это конструктивная позиция, где основой являются честность, открытость и уважение. В этой позиции часто присутствует форма общения «да-да» или «нет-нет». Думаю, ты часто слышал это выражение, в котором оппонент предлагает тебе решить, если «да», тогда точно «да», а если «нет», тогда «нет» и все. Это как раз и служит формой цифровых коммуникаций, где нет «наполовину “да”», «возможно, да», «скорее, нет», «да, но только» и других полуответов. В конструктивной позиции «взрослый – взрослый» существует 0 или 1, а также ответственность за слова и действия, – рассказал о принципах коммуникации Сергей Николаевич.

– Все равно смысл может исказиться, так как люди слышат то, что хотят услышать, – сказал Андрей.

– Конечно, но если ты запомнишь эти принципы, то вероятность передачи того, что ты хочешь донести, будет значительно выше, ближе к 90–100 %, а это уже цифровой подход, это можно считать единицей.

– Ну, наверное, да, – согласился Андрей.

– Главное, перед тем как доносить информацию, надо представить себе основной посыл и сосредоточиться на нем, начиная коммуникацию именно с основного посыла. Например, руководитель хочет сказать о новых изменениях не в лучшую сторону. Я видел, как в одной компании разные руководители сообщали одну и ту же новость. Получилось, что они неодинаково преподносили информацию, а итогом всего было то, что в одних отделах были массовые увольнения, а в других все в порядке. Люди по-разному могут принимать информацию, а некоторые слышат то, что хотят услышать, – закончил мысль Сергей Николаевич.

– Спасибо, очень ценные мысли, надо будет зафиксировать, запомнить и пользоваться, – отметил Андрей.

– Да, пусть это станет навыком. Помни, что хорошие коммуникации – это лишь способ передать информацию без потери качества, а какая именно будет информация, зависит от источника. Что я хочу сказать? Даже если ты болван, то с хорошими коммуникациями отлично сможешь передать информацию оппонентам. Если ты не уважаешь людей, то они это почувствуют, хоть и при обычном разговоре с тобой. Эти моменты чувствуются на невербальном уровне, поэтому начать улучшение коммуникаций надо с этого. Напомню, что уважение – это умение принимать не только плюсы, но и минусы. Когда минусы перевешивают плюсы, общение завершается. Уважение – основа коммуникаций, – закончил Сергей Николаевич, после чего попрощался и вышел.

Андрей посидел еще минут пять и пошел на работу. В завершение рабочего дня он достал блокнот и записал выводы и ошибки.

Основной вывод:

Коммуникации без потери качества.

Ошибки руководителя:

1. Нет цели (ядра) при передаче данных.

2. Неимение структуры и оцифровки.

3. Отсутствие обратной связи и понимания.

4. Неполная информация.

5. Нет уважения к оппоненту.

6. Отсутствие активного слушания.