Команда в цифровом менеджменте

Лекция

Сергей Николаевич преподавал в своей манере: жестко, провокационно, безапелляционно и с чувством юмора. Многое, что он говорил, Андрей домыслил сам, проводя аналогии с коробкой фломастеров.

– В цифровом менеджменте правильный «вход» – это подбор оригинальной «детали», то есть той, которая нужна именно для определенного места в системе. Каждый сотрудник (даже в одной профессии) имеет свои плюсы и минусы, поэтому в одном механизме он может быть оригинальной деталью, а в другом нет, хотя специальность может быть одна. Тщательный подбор оригинальной детали в механизм – главный принцип цифрового менеджмента в функции «создание команды», – говорил Сергей Николаевич, с чем был полностью согласен Андрей, который уловил главный принцип.

– Вы можете подобрать оригинальную деталь для своего механизма, но она все равно будет работать неэффективно, если вы подстраиваете условия под сотрудника, а не находите сотрудника под условия. В «спонтанном бизнесе» именно так и происходит.

Если вы работаете по аналоговому принципу затыкания дыр, то решаете проблемы подбора сотрудников по мере появления. То есть ждете, пока сотрудник уволится, и начинаете судорожно искать замену. Если это вспомогательный сотрудник, то полбеды, а если ключевой, который приносит прибыль компании, то это прежде всего недополученная прибыль. Как в автомобиле: если вышел из строя вспомогательный механизм, то мы ездим и дальше, а если машина встала на дороге, то срочно ищем любую замену детали, лишь бы поехать, – продолжал свою мысль Сергей Николаевич.

– В цифровом менеджменте запчасти не меняют, когда они выходят из строя или работают на 30 % от своих возможностей, а делают плановые ТО. Датчики контроля заранее показывают возможный ресурс и эффективность, что позволяет руководителю заблаговременно позаботиться о возможной замене.

– Где взять нормальных сотрудников? Они дорого стоят, – доносилось главное возражение из аудитории.

– Скажу вам главное: на загородной трассе ночью в лесу вы не найдете нормальные запчасти, об этом надо было заботиться раньше. Если предварительно нет возможности найти сотрудника, то меняйте свои критерии подбора либо выходите из бизнеса. Автопроизводители сделали так, чтобы потребитель получал обслуживание у официального дилера и использовал оригинальные запчасти. Если владелец финансово не может этого себе позволить, значит, ему надо менять автомобиль. То же самое и с сотрудниками: чтобы подразделение отлично работало, необходимо подбирать тех, кто будет эффективно работать, а не тех, кто дешево стоит или, как говорят, «временно, пока не найдем другого», – достаточно резко, но логично ответил Сергей Николаевич.

– Чтобы это работало, нужно выстраивать систему у себя в подразделении и создавать условия, при которых ресурс сотрудников будет продолжительным.

Как я уже говорил, есть два критерия работы подчиненных, по которым можно оценить руководителя, – это качество и срок службы. Если выбирать между ними, то в цифровом менеджменте необходимо ориентироваться на качество, но и срок службы надо учитывать, потому что частая замена – это большие затраты, – сказал Сергей Николаевич и написал на доске:

Качество работы

– Этот критерий вы должны определить до подбора, то есть на этапе требования к кандидату. В системном бизнесе это называется «профессиональные компетенции» (лат. competere – «соответствовать»). Сотрудник должен работать не хуже установленного тобой стандарта. Если сотрудник немного не дотягивает до этого показателя из-за отсутствия профессиональных навыков, то его можно научить в процессе. Если сотрудник не соответствует по личностным качествам, что скажется на эффективности, нет смысла вкладываться в него, – охарактеризовал критерий Сергей Николаевич и написал:

Срок работы

– Это второй, но не менее важный критерий. Вы создаете условия работы, а сотрудник должен их принять. В любых условиях есть плюсы и минусы, поэтому очень важно, чтобы в системе ценностей нового сотрудника плюсы ЗНАЧИТЕЛЬНО перевешивали минусы. Так или иначе, чаша весов с плюсами и минусами может меняться, и, что касается работы, чаще всего со временем минусы перевешивают плюсы. Если на «входе» плюсы не сильно доминируют над минусами, то ресурс такого сотрудника недолгий. Повторюсь, что частая замена деталей – очень затратное занятие, – сказал Сергей Николаевич.

– Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что оригинальная деталь – это сотрудник, качество работы которого превышает планку стандарта, которую выставил руководитель. Он принимает условия, на которые готов пойти, то есть в его системе ценностей плюсы работы в подразделении значительно превышают минусы. Выполнение этих двух критериев позволит подразделению работать эффективно, – закончил Сергей Николаевич, после чего перешел к инструментам «входа», написав на доске:

Контрактирование на «входе»

– Это обсуждение условий, которые сотрудник должен будет соблюдать. Во время данной процедуры сотруднику максимально честно рассказывают об условиях работы (плюсах и минусах), чтобы сотрудник их принял и потом не было неожиданностей.

В цифровом менеджменте контрактирование необходимо для того, чтобы плюсы и минусы тех условий, на которые соглашается сотрудник, были максимально объективными, не утяжеленные эмоциями и страхами.

Анализ плюсов и минусов необходимо делать по принципу «сухого остатка» и из плюсов извлекать выгоды, а из минусов – угрозы. Этот анализ позволит увидеть объективные плюсы сотрудника, а самое главное – выгоды, которые можно от него получить. Из минусов извлекаются угрозы, которые могут исходить от этого сотрудника, – закончил с инструментом «контрактирование на “входе”» Сергей Николаевич, после чего начал писать на доске название следующего инструмента:

Инструмент «четыре точки»

– Это максимальное количество нестандартных вопросов, которые задаются претенденту на рабочее место по четырем направлениям. 1. Профессионализм (может ли работать выше установленного стандарта). 2. Мотивация (принимает ли плюсы и минусы компании и насколько плюсы перевешивают). 3. Управляемость (готов ли подчиняться, принимать правила компании и руководителя). 4. Личность и субкультура (вольется ли в коллектив). Вопросы необходимо задавать нестандартные, чтобы у сотрудника не было готовых ответов.

Инструментов «входа» много, вы можете найти их в большом количестве литературы по рекрутингу или узнать у HR-службы. С увольнениями сложнее, так как неправильное увольнение может не только расстроить сотрудника, но и повредить компании. Про закон не буду говорить, скажу только, что почти всегда он на стороне работника, поэтому надо быть максимально корректным при увольнении. Обращу внимание на несколько принципов и инструментов, – сказал Сергей Николаевич.

– Итак, увольнение (выход). Основной принцип, думаю, вам ясен: либо работаешь качественно, либо не работаешь – все честно. Если «на входе» максимально контрактируете сотрудника на работу и честно показываете все аспекты работы, то проблем быть не должно. Знаете, как в личной жизни, если хочешь долгих отношений, то нужно максимально открыто показывать свои плюсы и минусы на «входе», чтобы потом не было разочарования. Если планируешь отношения на ночь, ври как сивый мерин, раздувая свои плюсы и не показывая минусов, – в шутливой форме закончил мысль Сергей Николаевич.

– Легкость увольнения очень сильно зависит от приема на работу. Если вы на «входе» объясните принцип работы цифрового менеджмента и сотрудник примет правила, то с увольнением проблем быть не должно, потому что увольнение будет объективным. Если вы в процессе работы позволяете сотрудникам периодически быть неэффективными, постоянно мотивируете их на работу, то, увольняя таких сотрудников, вы еще и виноватыми останетесь. Поэтому, чтобы не было проблем, используйте just-принцип и цифровой подход в управлении.

Может такое быть, что вы договорились с сотрудником на «входе», сделали все правильно, но личностно ошиблись в сотруднике и взяли человека с ярко выраженным внешним локус-контролем (виноваты обстоятельства, я не виноват). Такой сотрудник не признает своих ошибок и тем более не признает своей профнепригодности, поэтому для него можно использовать инструмент «увольнение через “не хочу”», – сказал Сергей Николаевич и написал на доске:

Инструмент «Увольнение через “не хочу”»

– Основой этого инструмента является то, что вы увольняете сотрудника не из-за того, что он не может, а из-за того, что не хочет. Обязательно надо сделать предварительную отсечку-предупреждение, чтобы это не было для сотрудника неожиданностью.

«Ты можешь, я знаю, но не хочешь, поэтому есть ли смысл тебе сидеть тут в болоте? Если бы хотел, то горы свернул. Где-то есть работа, на которой ты задействуешь все свои силы, а здесь ты только теряешь хватку!» – вот какой посыл надо передавать сотруднику, которого увольняешь через «не хочу», – показал на примере Сергей Николаевич и продолжил мысль:

– Главное – не слушать возражения сотрудника, потому что причиной их может быть страх неизвестности, который будет мешать ему самому принять решение об уходе. Основой этого инструмента является следующее: сотруднику легче признать, что он не хочет, чем то, что не может. А еще во время предварительной беседы (за месяц до увольнения) вы даете ему право выбора, как работать. В итоге даже у некомпетентного сотрудника создается иллюзия, что это он принял решение уйти и что он просто не хочет, а то обязательно показал бы результат, – закончил Сергей Николаевич.

После лекции Андрей не стал, как всегда, обсуждать с Сергеем Николаевичем интересующие его вопросы, а просто поблагодарил того и поспешил по своим делам.

Андрей сразу отправился в ресторан, где у него должна была состояться встреча, на которую он уже опаздывал. Войдя в зал, Андрей увидел Елену, сидящую к нему спиной, но, даже не видя выражения ее лица, по позе Андрей увидел исходящий от нее негатив.

– Ты вообще обо мне не думаешь, – сказала Елена, на лице которой отчетливо можно было увидеть обиду. Что-то еще такое, что ему совсем не понравилось, но что именно, он пока не мог понять. Елена обижалась не только на то, что он опоздал, но и на то, что не уделяет ей внимания, а потом и вовсе притянула за уши какие-то нелепые и старые обиды. Андрей пытался конструктивно оправдываться, но ничего не помогало, Елена все так же дулась на него. Понимая, что больше ничего не поможет, так как Андрей хорошо знал свою подругу, он достал припасенный подарок – дорогие серьги из коллекции, которая ей очень нравилась.

После получения подарка у Елены сразу поменялось настроение, она начала примерять серьги и фотографироваться на телефон, чтобы похвастаться в сети. Весь вечер она была приятной и любящей девушкой.

Раньше Андрея это только обрадовало бы, но почему-то сейчас ощущения были другие. Елена быстро заснула, а Андрей лежал и размышлял, что завтра, максимум послезавтра она станет прежней и также будет всем недовольна, пока Андрей не сделает какой-нибудь сюрприз, чаще всего материальный. Случалось, что Андрей пару раз сильно злился и был готов разорвать отношения, после чего Елена была шелковая, но это тоже ненадолго, пока свежи были воспоминания. Андрей лежал в темноте с открытыми глазами и думал рядом со спящей подругой.

«Она не принимает меня такого, какой я есть, с моими плюсами и минусами. Как сотрудники, работающие в компании и постоянно ею недовольные. Они могут принимать только плюсы, да и то этого становится мало, – размышлял Андрей.

Неспособность принимать минусы – большая проблема человека, потому что не существует чего-то, состоящего только из плюсов. Все имеет плюсы и минусы, как и любая работа, любая вещь, любой руководитель… Да и я, наконец, если она не научится принимать мои минусы, то у нас ничего с ней не получится», – приходило на ум Андрею, хотя в душе он был уверен, что этого не произойдет.

«Еще эта ситуация с переменой настроения, когда практически я ей плачу. Получив подарок, она становится на время хорошей, словно платит за него. Да, это и есть мышление проститутки, о чем говорил Сергей Николаевич на лекции по мотивации», – вдруг осенило Андрея, отчего легче не стало.

«Нет, она, конечно, не проститутка, это просто мышление такое, но все же. Большинство людей такие, готовы делать что-то за что-то. Однако она такая и такой будет всегда, со своими плюсами и минусами, а мне нужно трезво подумать, насколько мне нравятся ее плюсы и насколько я готов мириться с ее минусами», – думал Андрей, представляя чашу весов с плюсами и минусами.

Через некоторое время Андрею пришла простая мысль, от которой ему стало намного проще.

«Это совершенно не мой человек, мы разные, мы разные во всем. С ее стороны есть определенная выгода, ближе к материальной, но есть и другие мотивы. Что говорить, да и с моей стороны есть выгоды, например, не быть одному, интимные моменты, да и просто она красивая», – размышлял Андрей.

«Она хорошая, но не для меня. Как тот фломастер, который предназначен для бумаги, а лежит в коробке с фломастерами для доски», – еще и еще раз пронзала эта мысль мозг Андрея.

– No competere… No competere… не соответствует… не соответствует…, – шепотом произнес Андрей.

«Не нужно мучиться и склеивать то, что не должно быть рядом, надо принимать решение», – последнее, о чем думал Андрей, перед тем как погрузиться в сон.

* * *

На следующий день Андрей был полон сил для работы, принятия решений и изменений. Вспоминая аллегорию с фломастерами, он решил убрать засохший фломастер, то есть уволить Алексея. Хорошо запомнив главные принципы увольнения, Андрей вызвал его к себе.

– Привет, как дела? – начал издалека Андрей.

– Нормально, работаем, – ответил Алексей.

Понимая, что надо начинать быстро, Андрей сказал:

– Не буду ходить вокруг да около, но есть моменты, которые я хочу обсудить с тобой и которые мне не нравятся.

– Что именно? – начал что-то подозревать Алексей.

– Ты не развиваешься, ты засел в болоте, и чем дальше, тем сложнее. Твоя эффективность упала, потому что ты попал в болото, но менять ничего не хочешь, – сказал Андрей и посмотрел на Алексея, который не ожидал такого поворота. Он думал, что его по обыкновению начнут ругать за результат, после чего он скажет, что все понял и быстренько «выстрелит».

– Алексей, ты понимаешь, что это не твое, поэтому ты не хочешь. Я знаю, что ты можешь, но уже не хочешь. Пойми, ты давно прошел путь в этой компании, и, если не хочешь окончательно деградировать, тебе надо менять компанию, – эмоционально говорил Андрей.

– Да нет, я хочу, – пытался оправдываться Алексей.

– Я знаю, как ты можешь, а сейчас ты не хочешь. Мы в том месяце с тобой уже говорили, поэтому если бы хотел, то давно исправил бы ситуацию. Давай ты не будешь себя насиловать и работать в том месте, где ты не хочешь. Не разрушай себя в этом болоте, лучше быть там, где все будет получаться, – не давал оправдываться Андрей.

– Да я смогу, вот увидишь, в следующем месяце… – начал было заводить старую песню Алексей, но Андрей его перебил:

– Все заканчивается, как и твой путь здесь. Я не позволю твоим мозгам, твоим навыкам умереть здесь. Нужно уходить вовремя, иначе потеряешь больше, – высокопарно сказал Андрей.

– Куда я пойду? – недоумевал Алексей.

– Если здесь останешься, то потом точно никуда. Все равно уйдешь, только неудачником и в никуда, – ответил Андрей. Далее было обсуждение, где каждый доказывал свое и не хотел принимать точку зрения другого. Постепенно диалог стал переходить в спор.

«Предложение заканчивает спор» – вспомнил главный принцип переговоров Андрей и перешел к предложениям, которые не должны уже обсуждаться.

– Давай закончим обсуждение и перейдем к решениям. Чтобы уйти тебе в нормальное место, я готов дать тебе два месяца на поиски новой работы. Я готов отпускать тебя на собеседования и помочь советом в обсуждении вакансий и компаний. Также на выходе ты получишь зарплату еще за один месяц, ну и мои отличные рекомендации, так как сейчас, в век доступности информации, это является ключевым моментом. От тебя я жду работы на драйве, словно ты не дорабатываешь, а только устроился к нам на работу, что даст тебе энергетику на собеседовании и поможет войти в тонус перед новым скачком в твой жизни. Да, и когда устроишься на новую работу, я думаю, ты позвонишь с благодарностью, что я вытащил тебя из этого болота, – закончил Андрей. Алексею нечего было ответить, пришлось согласиться со всем, что сказал Андрей.

Попрощавшись с сотрудником, Андрей остался один в кабинете. «Ничего страшного», – думал Андрей, но все-таки мысль, что он оставил сотрудника без работы, не давала ему покоя.

«С другой стороны, он уже неэффективен и ему нечего здесь делать, а то, что он не может сам решиться уйти, только мешает ему, – думал Андрей. – Бизнес – это система, в которой все должно работать, ключевое слово – «работать», и работать хорошо. Иначе это не бизнес, а благотворительная организация», – вспомнились слова Сергея Николаевича.

После рабочего дня Андрею совершенно не хотелось ехать домой к Елене и он решил посетить фитнес-клуб. Оплатив персональную тренировку на скалодроме, Андрей пошел переодеваться. Он занимался недавно, и несколько раз тренером у него была стройная девушка, а иногда молодой крепкий мужчина. В этот раз к нему вышел пожилой мужчина пенсионного возраста, который, скорее всего, раньше занимался альпинизмом.

«Чему этот пенсионер может научить? Неужели в этом элитном клубе нет нормальных тренеров?» – подумал Андрей, и хотел было уже попросить замену, но что-то его остановило. Во время занятия тренер много требовал от Андрея, при этом был профессионален и хорошо общался. Даже умудрился ненавязчиво продать Андрею пять персональных тренировок, что сделать крайне сложно, так как Андрей сам неплохой продажник. Уже по дороге домой Андрея пронзила важная мысль, что не имеет значения упаковка детали и ее внешний вид, если она отлично справляется со своей работой.

«У меня столько лощеных продажников, но по сравнению с этим пенсионером они не умеют ни продавать, ни общаться, ни слышать клиента», – размышлял Андрей. Эта ситуация в фитнес-клубе добавила несколько мыслей в копилку основных выводов о создании эффективной команды.

Когда Андрей приехал домой, Елена что-то рассказывала, иногда задавая ему дежурные вопросы. Вдруг еще одна мысль осенила Андрея, когда он проанализировал весь разговор подруги. «Она говорит только о себе, я ей совершенно безразличен. Если даже что-то спрашивает, то только когда ей это нужно. Я – приложение к ее жизни, но не ее жизнь. Ни одного вопроса, касающегося меня, все вокруг нее», – думал Андрей, все больше и больше понимая, что они разные люди.

Перед сном Андрей открыл свой блокнот и обобщил свои мысли, записав на листе бумаги.

Основные выводы:

Тщательный подбор сотрудников и грамотное обновление – основа эффективной команды.

Упаковка не имеет значения, если деталь оригинальная и не на продажу.

Многие люди занимаются не своим делом – руководитель должен помочь и бизнесу, и этим сотрудникам одновременно.

Ошибки руководителя:

1. Работать по принципу «затыкания дыр».

2. Скрывать минусы компании на «входе».

3. Использовать неоригинальные «детали».

4. Брать сотрудника, у которого плюсы не сильно перевешивают минусы.

5. Ориентироваться только на профессионализм при подборе.

6. Отсутствие «контрактирования».

7. Пытаться «оживить» деталь, которую нужно заменить.

8. Увольнять без предупреждения и возможности исправить ситуацию.

9. Обвинять в некомпетентности при увольнении.