Мотивация

Лекция

Было как всегда много народу, и все ждали лектора, но Сергей Николаевич по своему обыкновению немного задерживался. Быстрым шагом войдя в аудиторию, он, улыбаясь, поздоровался с присутствующими.

– На лекции «Цифровой менеджмент» я говорил о том, что сотрудников необходимо рассматривать как детали. Хорошие, качественно работающие – но детали. Нужно ли детали мотивировать работать? – спросил Сергей Николаевич у пришедших на лекцию. Зал неоднозначно прогудел в ответ.

– Если любую компанию рассматривать как систему, можно сравнить ее с механизмом. Хорошая работа всего механизма – это отлаженная и хорошая работа всех деталей. Так вот, повторю, коллеги: мы с вами – детали, да, детали в большом механизме. Кто-то вспомогательная деталь, кто-то основная, но детали, – уверенно произнес Сергей Николаевич.

– Думаю, вы часто слышали о мотивации, что нужно мотивировать сотрудников и как. Есть много книг, в которых написано одно и то же. Может, скажу вразрез, но… не нужно мотивировать сотрудников! Не нужно! – резко сказал Сергей Николаевич, а потом, медленно и уверенно выговаривая каждое слова, сказал:

– Нужно создать условия, в которых «оригинальная деталь» будет работать долго и эффективно.

– Ключевые слова здесь: «оригинальная деталь» и «условия». Если деталь на своем месте, то ее не надо мотивировать, чтобы она хорошо работала. Повторюсь, если ваша цель – постоянно «дорабатывать напильником» – без проблем, я тогда немного о другом, – провокационно сказал Сергей Николаевич.

– Позвольте, но надо же постоянно мотивировать персонал, иначе сотрудники не будут работать, – возразил кто-то из присутствующих.

– Это в аналоговом менеджменте надо мотивировать постоянно, точнее – стимулировать, – ответил Сергей Николаевич, а потом спросил у аудитории:

– Вы заставляете часы работать? Вы помогаете крутиться барабану в стиральной машине, а потом дожимаете за нее белье? Вы уговариваете машину лучше светить фарами? Ответ очевиден – нет. У вас другие цели, поэтому вы не тратите свое время на эти вещи, которые должны работать априори. Вы ничего этого не делаете, потому что это идеально работающие системы и механизмы, цель которых – приносить пользу, и нам не нужно уговаривать их работать. Эти механизмы работают, потому что каждая деталь в системе находится на своем месте и детали «не принимают решение» плохо работать. Почему тогда в аналоговом варианте мы носимся с каждой деталью, придумывая способы заставить ее работать? Разве они бесплатно работают? Мы не платим им деньги за работу? По-моему, все честно: каждый механизм в компании работает, а мы платим ему за это деньги.

Чтобы любой механизм работал, нужны оригинальные детали. В бизнесе это сотрудники, которые хотят и могут работать. То есть плюсы от работы в компании должны значительно превышать минусы, и сотрудник должен соответствовать профессии. Не всегда желания достаточно, иногда требуются личностные или профессиональные качества, не свойственные всем. Если профессиональным навыкам можно научить, то мотивировать того, кто уже перегорел, сложнее. Если плюсы не сильно перевешивают минусы, ресурс у детали недолгий. Но даже если так, этот недолгий срок работы деталь должна работать не ниже установленного уровня, – сказал Сергей Николаевич.

Аудитория неоднозначно принимала новое, особенно то, что шло вразрез с общепринятыми понятиями. Словно предугадывая возражения, Сергей Николаевич продолжил:

– Вы можете возразить, что все-таки человек – это не компьютер. Я скажу вам: конечно, и это здорово, потому что возможности человека безграничны в отличие от машины. Значит, человек может работать лучше, чем нормально.

Если вы измените свое мышление, то поймете, что человек – не машина, поэтому он может работать лучше, чем просто хорошо. То есть получается как в цифровом менеджменте: 0 – не работает, 1 – хорошо работает, а все остальное – безграничные возможности человека. Другого быть не может, главное, чтобы сотрудник не пересекал линию твоего стандарта.

От «хорошо» до «отлично» – вот здесь вы можете включать мотивацию сколько хотите, но помните, если сотрудник работает хорошо и захочет работать отлично, то увеличение результата может быть не более 10–15 %. Если результат выше, то значит, сотрудник до этого не дорабатывал, то есть не работал хорошо, либо к такому результату привели внешние факторы, а в этом случае мотивация сотрудника не имеет значения, – сказал Сергей Николаевич.

– Ответьте мне на вопрос, – улыбаясь, начал Сергей Николаевич, – как вы себя ведете, когда сотрудник перевыполняет показатели на 50 %?

– Скажем себе, что мы – молодцы! Пока сотрудников не пнешь, работать не начнут, – ответил кто-то из присутствующих.

– Конечно, если сотрудник «выстрелил», то вы радуетесь, какие вы молодцы, как мотивировали его на работу. Посмотрите на это с другой точки зрения. Если это внешний фактор, то нечего вам радоваться, так как это заслуга не ваша и не вашего сотрудника. А вот если он «выстрелил», потому что вы дали ему пинка, значит, вы плохой руководитель. Вы украли у компании ровно те деньги, которые она недополучила от работы сотрудника ниже линии установленного стандарта. Вот на сколько процентов «выстрелил», столько и потеряла компания от вашего бездарного менеджмента.

Запомните, если сотрудник работает хорошо, то скачок может быть 10–15 %. Да, и научитесь считать недополученную прибыль, – закончил Сергей Николаевич.

Дальше было обсуждение и ответы на вопросы, а Андрей крепко задумался о том, что сказал Сергей Николаевич. После некоторых размышлений Андрей увидел логику и честность в словах Сергея Николаевича, который продолжал:

– Важно помнить, что эффективность сотрудников не может быть постоянно 100 %. Сотрудник, отдача которого 80 % – это нормально, хотя полоумные менеджеры хотят выжать максимально из своего персонала, а в итоге больше проигрывают. Работа на 4, или 80 %, – это нормально, это хорошее выполнение своей работы.

Все, что до черты «хорошо», или «80 %», или оценки 4, должно автоматически мотивировать сотрудника. Хорошо сотрудник ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ без ежедневной стимуляции. Если сотрудника надо постоянно стимулировать, то, значит, либо это не тот сотрудник, либо бизнес-процесс выстроен неправильно. Процессы мотивации и дисциплины должны быть выстроены так, чтобы сотрудник работал хорошо без постоянных стимулов или угроз. Если руководитель ежедневно будет в ручном режиме поддерживать мотивацию и эффективность сотрудников, то это займет у него все время, а это тогда уже не руководитель, а пастух. Ресурс детали должен быть большим, чтобы хватило надолго, поэтому на «входе» надо максимально внимательно смотреть на чашу весов с плюсами у сотрудника, которая и обеспечивает время его ресурса, – уверенно говорил Сергей Николаевич, а потом написал на доске:

Мотивация ≠ качество. Мотивационные плюсы, которые вы можете положить на чашу весов, не улучшают качество, а влияют на ресурс работы (время работы в компании).

Написав на доске ключевые фразы, Сергей Николаевич продолжил:

– Если вы мысленно проведете черту «хорошо», ниже которой ничего нет, то сотрудники будут работать без дополнительных стимулов, принимая существующие условия. Создав систему, в которой сотрудники будут считать это нормальным, вы не станете тратить время на их ежедневное мотивирование. Кто хочет – тот делает, кто не хочет – уходит. Мысль такая, только сотрудникам она предоставляется в логическом объяснении как условия, которые они принимают или не принимают.

Повторюсь: мотивировать нужно, когда ты хочешь, чтобы сотрудники «выстрелили», то есть на время начали работать лучше, чем «хорошо». Для этого можно использовать материальные стимулы, чтобы сотрудник показал результат на «отлично». Многие руководители хотят, чтобы их сотрудники всегда работали на 110 %. Так не бывает, есть только 100 %, и то я мало видел, чтобы сотрудники работали именно так. Многие думают, что они работают на 100 %, а на самом деле только на 60 % от своих возможностей. Когда руководитель начинает стимулировать сотрудников, то оказывается, что у них ресурса предостаточно. Поэтому очень важно понимать настоящий ресурс сотрудника, установив общую черту, ниже которой работать нельзя. Все, что выше – это мотивация, чтобы сотрудник давал по максимуму, – говорил Сергей Николаевич.

– Важно понимать, что если механизм используется по максимуму, то его ресурс будет меньше, а обслуживание должно быть чаще.

Вы можете в своем подразделении ввести правила, по которым из сотрудников будут выжимать по максимуму, а по истечении ресурса нужно будет просто менять их. Можно так сделать, но помните, что не во всех сферах вы найдете столько эффективных сотрудников. Также смена сотрудников – это чаще всего финансовые затраты – от подбора до адаптации. Так что несколько раз подумайте и оцифруйте целесообразность такого процесса перед тем, как его внедрять.

Поэтому повторю: мотивировать не нужно, нужно иногда включать форсаж, в остальных случаях сотрудники должны работать хорошо в системе, которую вы создали и которая не позволит им работать ниже этого уровня.

Хуже, когда руководители пытаются заставить хорошо работать детали, которые не подходят, то есть no competere. Запомните: лат. no competere – «не соответствует», поэтому не нужно их заставлять работать не на своем месте, – закончил длинный монолог Сергей Николаевич.

– А где нам найти нормальные, «оригинальные» детали? – ехидно спросил кто-то из присутствующих.

– Правильно подбирать «на входе» и увольнять тех, кто не соответствует, – ответил Сергей Николаевич.

– Легко сказать. Где их найти за такие деньги? – парировала аудитория.

– Это глубокое заблуждение, что сотрудникам нужны только деньги. Деньги – неотъемлемая часть, но при прочих равных условиях, которые решают очень много. Грамотно подбирайте персонал, тогда обязательно найдете свою деталь, но не в режиме тушения пожаров, так как в спешке наделаете ошибок. Если не можете найти, а люди все увольняются, значит, надо менять условия работы. Повторюсь, не повышать зарплаты, а менять условия. Но это тема другой лекции, – ответил на вопрос Сергей Николаевич, после чего продолжил:

– Почему мы не увольняем людей, которые неэффективны? К сожалению, ответ прост. Мы боимся, да, мы просто боимся. И этот страх – расплата за непрофессионализм при приеме сотрудника на работу. Мы сэкономили, может, долго не думали, когда принимали решение, может, просто ошиблись, не заметив минусы, – итогом всего этого является некачественная деталь, которая неэффективно работает. Но работает же! Мы пытаемся обучить ее, мотивировать или просто закрываем глаза на ее работу.

Страх – основа нашей нерешительности. Может, это страх остаться без сотрудника некоторое время, из-за чего подразделение будет хуже работать. Может, это страх перед вышестоящим руководством, которое будет недовольно вами из-за частых увольнений в отделе. Может, это страх «быть плохим» в глазах сотрудника, с которым связывают неформальные отношения, и т. д. Так или иначе, руководителю может быть сложно принять решение, последствие которого скажется на эффективности.

«А что я могу сделать? Где найти нормальных сотрудников?» – слышу я от руководителей. Даже сегодня вы об этом говорили. Самим не смешно? Плывете по течению, даже не пытаясь что-то изменить.

Если ошиблись на «входе», быстрее исправляйте свою ошибку, потому что дальше будет сложнее. Ах да, сорри, альтернатива – можете ездить на «развалюхе» и менять детали, пока машина не сломается окончательно. Главное, едет, а как – не имеет значения.

Может быть другая ситуация, когда сотрудник профессионально постарел, то есть на его внутренней чаше весов минусы в сухом остатке перевесили плюсы работы в данном подразделении. Простыми словами: ресурс закончен, деталь сломана. Но даже в этом случае руководители пытаются мотивировать сотрудника всеми возможными способами, – сказал Сергей Николаевич, а потом обратился к аудитории:

– Знаете пословицу про дохлую лошадь, которая лучше всего покажет абсурдность этой ситуации?

– Нет, – ответили ему.

– Пословица индейского племени дакота гласит: «Если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия – спрыгнуть с нее».

Однако в бизнесе, похоже, мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к неудачному проекту – «дохлой лошади» – в надежде его реанимировать. Вот некоторые из них:

1. Покупаем более сильную плеть.

2. Меняем наездников.

3. Говорим: «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом».

4. Создаем комитет по изучению лошади.

5. Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях.

6. Повышаем стандарты скачки на дохлых лошадях.

7. Создаем команду по оживлению дохлой лошади.

8. Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков.

9. Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде.

10. Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является.

11. Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади.

12. Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости.

13. Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью.

14. Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади.

15. Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее.

16. Провозглашаем, что дохлая лошадь «лучше, быстрее, дешевле».

17. Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади.

18. Пересматриваем требования к производительности лошадей.

– И еще множество стратегий оживить дохлую лошадь, когда самая лучшая стратегия: лошадь сдохла – слезай, меняй на другую.

Аудитория радостно приняла эту пословицу, после чего многие оживились, вспомнив свои ошибки в работе. Сергей Николаевич дал некоторое время на обсуждение, а потом продолжил:

– Хотя, стоп, если ваша цель – ухаживать за лошадьми, чтобы они были упитанными и красивыми, а не получать прибыль с помощью лошадей, то тогда проблем нет, умываю руки. Многое зависит от цели, которую вы ставите для бизнеса, что и приводит к успеху.

Да, то, что я сказал, может звучать цинично и жестко, но это не совсем так. Если задуматься, ничто вам не мешает создать хорошие условия для лошади, чтобы она работала долго и эффективно. Ничто вам не мешает испытывать симпатию к лошади и уважать ее, но при этом использовать для того, для чего она предназначена, и не позволять ей работать ниже уровня эффективности, который вы четко устанавливаете для себя и лошади. Если ресурс лошади действительно закончился и она начала работать хуже установленного уровня эффективности, значит, no competere, значит, не соответствует. Не соответствует – меняйте.

Еще момент: лошадь может «решить», что ей позволено работать хуже, потому что она так хочет. Если это допускать, то рано или поздно, со временем, эффективность будет снижаться.

Как я уже говорил, в современных технологиях применятся принцип: либо работает хорошо, либо не работает. В этом плане верблюды отличаются от других рабочих животных. Верблюд идет долго и в одном темпе, пока не упадет. Со временем верблюд не может идти медленнее или нести ношу меньше. Верблюд одинаково эффективен, пока не заканчивается его ресурс, после чего он падает. Если отдача верблюда отрегулирована природой, что не позволяет ему принимать решение работать хуже, то у остальных такая возможность есть, – закончил Сергей Николаевич.

Андрей сидел и сопоставлял то, что услышал, с тем, что происходит в реальной жизни. Как бы парадоксально ни звучали слова Сергея Николаевича, но логика в его словах была, и казалось, что так и должно быть.

– Почему сотрудник должен работать, если ему мало платят? – спросил один из участников.

– Совершенно верно. Он не должен работать, если ему мало платят. Вообще. Если минусы перевесили плюсы на его чаше весов, то он перестает работать. В большинстве случаев, как только сотрудник начинает считать, что ему мало платят или платят столько же, но он достоин большего, это сразу начинает сказываться на качестве его работы. Как известно, мотивация – ощущение сотрудника, которое может меняться от многих факторов. Значит, должно меняться качество работы? – спросил Сергей Николаевич у аудитории.

Ответ был неоднозначен.

– Вы хотите ехать на машине, в которой свечи зажигания вдруг решили не давать искру, потому что настроение не очень? Или лететь на самолете, где система подачи топлива решила давать меньше топлива, потому что неохота? – начал задавать провокационные вопросы Сергей Николаевич.

– Да, но это же система, она должна работать бесперебойно, – удивленно отвечали ему.

– А компания – не система? Компания не должна работать слаженно и бесперебойно? Мы, наверное, здесь и собрались, чтобы наши компании и подразделения были похожи на систему, а не на телеги-развалюхи, коих сейчас большинство, – жестко и безапелляционно сказал Сергей Николаевич.

После чего повернулся к доске и большими буквами написал:

Мышление проститутки

Аудитория удивленно загудела.

– «Если они думают, что мне платят, – пусть думают, что я работаю!», «Зачем рвать жилы, когда платят копейки!» Слышали такие высказывания? – риторически спросил Сергей Николаевич, а потом продолжил: – Думаю, каждый руководитель слышал такие слова от сотрудников, ну, или чувствовал такие настроения. Многие начинают объяснять сотрудникам, что те не правы, кто-то пытается мотивировать и т. д.

Знаете, я скажу вам, коллеги: гоните в шею, гоните в шею этих проституток. Почему гнать и почему проституток? Обязательно отвечу, только вы должны понимать, что я говорю вам не про настоящих проституток, которые торгуют телом, а про мышление проститутки, которое может быть у любого, даже у неплохого специалиста. Постараюсь показать на примере.

Как-то на одном из семинаров в большой компании я встретил негатив сотрудников, которые начали жаловаться, что им мало платят, допустим, пусть это будет 50 у. е. Они сказали, что за эти деньги нет смысла им сидеть на обучении, что-то учить, чтобы это еще и применять в работе. Фактически им наплевать на улучшение качества обслуживания в компании, потому что они решили, что им платят мало. «За такие деньги, скажите спасибо, что мы вообще на работу ходим», – говорили мне они.

Я начал с ними разговор.

– Скажите, а отношение ваших жен к вам зависит от тех денег, которые вы приносите? А отношение ваших детей к вам также зависит от зарплаты?» – Они задумались, а я ответил за них: «Нет, нет и еще раз нет. Если в вашей семье отношение к вам прямо пропорционально тем деньгам, которые вы приносите, то у вас очень плохая семья, практически это – проституция. Ты принеси мне денег, тогда я буду хорошей. Дети будут любить тогда, когда папа много денег принес, а когда мало принес, тогда не будут. Так же?» – спрашивал я у них. И самое интересное, что «много» или «мало» – очень субъективное понятие, которое ваша жена может сама придумать. Например, 50 у. е. было нормально, и она вас любила, а потом подруга сказала, что ее муж начал 100 у. е. зарабатывать, и жене показалось мало, и отношение к вам изменилось. К сожалению, есть такие семьи, и я с полной уверенностью могу сказать – это проституция. Можно прикрываться чем угодно, оправдывать как угодно, но если отношение в семье складываются в зависимости от заработной платы – то это проституция.

Никто из вас этого не хочет, более того, каждый кричит: «Принимай меня такого, какой я есть!» Кстати, не только из-за денег, которые вы приносите, но и из-за личностных качеств. Никто из вас не хочет услышать: «Если он думает, что приносит мне хорошие деньги, пусть думает, что я хорошо с ним живу». Услышьте меня – никто!!!

Так вот, каждый из вас хочет одинакового отношения к себе вне зависимости от того, сколько вы приносите; вы хотите, чтобы вас принимали таким, какой вы есть. Чтобы до последней черты отношение к вам не менялось, а уж если совсем не устраивает, то тогда нужно расставаться.

Да, это нормальное желание. Так встаньте на сторону собственника, который тоже хочет от вас не проституции, а работы. Мы такие, какие есть, деньги, которые мы платим, – это наши условия. Вы, как жены, можете принимать условия и отдавать работе столько сил и времени, сколько нужно, а можете, как проститутки, работать хуже, потому что посчитали, что мало платят.

Вы либо принимаете условия и работаете отлично до той черты, где действительно не можете принимать существующие условия, либо не принимаете, но тогда уже не работаете. Это лучше, чем работать плохо. Если принимаете, то до последнего дня работы в компании работаете ХОРОШО, – закончил Сергей Николаевич, сделав акцент на последнем слове. – Все просто, но эти простые правила не все готовы принимать. Многие могут требовать от других выполнения правил, а сами их не выполняют. Поэтому вы должны создать такие процессы, в которых деталь должна работать хорошо до последнего дня ее ресурса.

Деталь не должна решать, хорошо ей работать или плохо. Если позволять каждой детали решать, как работать, то система развалится. Деталь должна работать хорошо или вообще не работать. Другого быть не может, и чем раньше вы это осознаете, тем проще будет управлять не только маленьким подразделением, но и большой компанией.

Повторюсь, в современном автомобиле все настроено так, что бензина поступает столько, сколько нужно, и если его будет поступать чуть меньше, машина все равно будет ехать так, как нужно. Когда его будет поступать ниже минимальной планки, которая установлена инженерами при создании автомобиля, то машина просто встанет. Она не будет ехать хуже и некачественнее, просто автоматика не позволит ей двигаться дальше.

Все принципы и законы, о которых я рассказал на примерах двигателя и личной жизни, работают в бизнесе, если, конечно, в вашем подразделении выстроена система и цели ваши – прибыль и развитие бизнеса. Если ваша цель другая и вы выстраиваете институт благородных девиц, то нам с вами не по пути. На сегодня у меня все, постарайтесь осознать и принять все то, что я вам рассказал, – закончил Сергей Николаевич.

Было еще некоторое обсуждение, несколько человек пытались пообщаться с Сергеем Николаевичем, но последний показывал, что спешит, и начал собираться домой. Андрей дождался, пока все уйдут, и предложил подвезти Сергея Николаевича до дома, на что тот любезно согласился.

В машине они обсуждали прошедшую лекцию, Андрей задавал вопросы, уточнял.

– Все-таки я не согласен с тем, что если сотрудник начал хуже работать, то его надо менять как испорченную деталь. Я считаю, что нужно с ним поговорить, может, у него что-то случилось, выяснить… – начал говорить Андрей, но Сергей Николаевич его перебил.

– Во-первых, никто не говорит, что надо выкидывать сразу. Например, что ты сделаешь, если в твоей машине плохо начнет работать аккумулятор? – спросил Сергей Николаевич. При слове «аккумулятор» Андрея слегка дернуло, так как только сегодня он утром поменял неисправный аккумулятор.

– Вы прямо в точку попали, только сегодня я поменял старый аккумулятор на новый, – удивился и улыбнулся Андрей.

– Замечательно, проще будет понять. Скажи, а ты долго уговаривал его завести машину? Мотивировал его? Даже если бы твоя мотивация достигла цели и он завел машину, на сколько бы его хватило? – спросил Сергей Николаевич.

– Нет, я знаю, что он вышел из строя. Я просто поменял его на новый, – ответил Андрей.

– Супер, а знаешь, почему? Потому что машина тебе нужна, чтобы ехать, а не восстанавливать старые детали, сутками проводя время в гараже. С сотрудниками то же самое. Менять сотрудника надо в том случае, если его ресурс закончился и условия его не устраивают. Это не компания плохая, возможно, сотрудник прошел свой путь в компании, и чаша весов с минусами перевесила чашу весов с плюсами, которые со временем перестали быть актуальными для него.

Никто не говорит, что деталь надо сразу менять. Даже опытный мастер сначала выявит причину, и если ремонт будет не дорогостоящим, то, вероятно, лучше отремонтировать. Вот так и с сотрудником, если понять, что снижение мотивации – временный, может, эмоциональный момент, то обязательно надо помочь и исправить ситуацию. Если минусы в сухом остатке перевесили плюсы, то его ресурс закончен, лошадь сдохла. Ты, конечно, можешь поднять ему зарплату в два раза, но принесет он тебе не на столько, на сколько ты ее поднимешь, да и ненадолго это. Если ты лично прикипел к сотруднику, то повышай на здоровье, только тогда не называй это бизнесом. Лучше просто давай ему деньги, но только на работу пусть не приходит, – закончил Сергей Николаевич.

– Жестко как-то, но логично, – ответил Андрей.

– То, что я предлагаю в цифровом менеджменте, может показаться жестко, но это намного честнее, чем оживлять «дохлых лошадей». Смотря какая цель у тебя в бизнесе, а цель в бизнесе одна – это прибыль. У тебя сегодня утром была одна цель – уехать на работу, но из-за аккумулятора ты не мог этого сделать. Что ты предпринял? Поменял аккумулятор, потому что он не давал тебе достичь твоей цели. Подумай над этим, а мне надо немного помолчать и восстановиться, – закончил Сергей Николаевич. Оставшееся время они ехали молча, каждый в своих мыслях.

«А он прав, как он прав», – думал Андрей по дороге домой. Перед сном по обыкновению Андрей взял свой блокнот и начал записывать главные мысли.

1. Деталь должна быть на своем месте. Не нужно мотивацией заставлять деталь работать не на своем месте. Лучше потратить ресурсы на оригинал, чем на некачественную неоригинальную деталь. В жизни, как и в бизнесе, мы «затыкаем дыры», то есть решаем проблемы по мере их появления. Если ты ездишь на машине и ремонтируешь ее только после того, как что-то ломается, то, скорее всего, ты столкнешься с проблемами. А если ты еще и экономишь, то это приведет к более серьезным последствиям. Из-за того, что надо срочно поменять деталь, ты можешь купить неоригинальную запчасть, потому что быстрее и дешевле. Итогом будет временная и неэффективная работа, а экономия в конечном счете выйдет дороже, чем сразу поставить оригинал. Лучше, конечно, заменить тогда, когда заканчивается ресурс детали. У сотрудника это профессиональное старение, когда его ресурс в компании исчерпан, то есть минусы работы в компании действительно перевешивают плюсы.

Важно: только оригинал.

2. Деталь должна работать качественно либо вообще не работать. Срок службы менее важен, чем качество. Идеально, когда оригинальная деталь в хороших условиях работает долго и качественно. Руководитель должен ориентироваться на качество и на ту планку, ниже которой сотрудник не может опускаться. Если сотрудник не дотягивает, то у него всегда есть два варианта.

Как на войне, если отряд уходит от преследования, а один из бойцов ранен и медленно идет, то ему предлагают два варианта. Его спрашивают, может ли он идти, как все, то есть не ниже минимальной скорости. Если он говорит, что может, то идет, как все, если нет, то ему дают оружие и оставляют прикрывать отряд. Это честно, чтобы весь отряд не пострадал из-за одного. В бизнесе ставки, может, и меньше, но и увольнение из компании – это большая встряска, а чаще всего новые возможности для детали, которая выработала свой ресурс.

Важно: основной фокус – на качестве работы, а не на сроке службы.

3. Необходимо создать такие процессы в компании, чтобы деталь не могла работать плохо, потому что ей так захотелось. Минимальную планку создает и поддерживает руководитель. Что такое минимальная планка? Фактически это стандарт, который устанавливает руководитель. Это отдача сотрудника минимально на 80 % его возможностей. Руководитель сам устанавливает минимальную планку, придерживаясь которой сотрудникам всего лишь надо хорошо работать. Если в продажах – это адекватный план, то в профессиях, где сложно оцифровать эффективность, – это хорошая мотивация сотрудника, его уважение к работе и выполнение должностных инструкций.

Важно: талантливый руководитель-инженер сделает рабочий процесс таким, чтобы у сотрудника не было возможности работать хуже, то есть нарушить нормы установленного стандарта.

4. Руководитель НЕ создает отдельные условия для каждой «детали», а создает хорошие условия для всех. В нормальных условиях оригинальная деталь работает долго и качественно, а если это не так, значит, деталь не оригинальная либо руководитель создал плохие условия для работы (может, расслабленные, может, очень жесткие). Многие пытаются выстроить мотивацию для каждого сотрудника, нарушая все законы системного бизнеса, возвращаясь в спонтанный бизнес. Если хочешь ездить на машине, а не чинить ее постоянно, регулируя каждую деталь или агрегат, то подбери правильные детали для двигателя и обслуживай по регламенту.

Важно: детали должны работать самостоятельно в нормальных условиях, помогая тебе, а не ты должен помогать деталям работать.

5. При жесткой эксплуатации деталь нуждается в частом обслуживании, не нужно ждать полной выработки ресурса. Если ты хочешь, чтобы сотрудник работал на пределе своих возможностей, то есть постоянно работал на форсаже, то создай ему для этого условия. Для автомобиля в таком случае надо больше топлива и воздуха, также более частое техническое обслуживание. Еще важно понимать, что не каждый мотор может работать на пиковой нагрузке, да и ресурс мотора будет меньше при такой эксплуатации. Тюнинговать (учить) также можно не все моторы, потому что вложения в некоторые моторы никогда не окупятся, а некоторым надо минимум вложений для максимальной отдачи.

Важно: если нашел сотрудника, мотор которого выдерживает пиковые нагрузки, можно его использовать по максимуму, но обслуживание и мотивация должны быть соответствующими.

Основные выводы:

Мотивация сотрудника не должна сказываться на качестве его работы. Мотивация ≠ качество.

Ошибки руководителя:

1. Пытаться создать мотивацию для каждого, вместо того чтобы создавать условия для всех.

2. Пытаться изменить деталь, которая не подходит.

3. Жесткая эксплуатация при обычных условиях.

4. Расслабленные условия, в которых деталь быстро выходит из строя из-за люфта и возможности быть неэффективной.

5. Руководитель не выставляет нормативы для сотрудников.

6. Страх замены «деталей».

7. Неоригинальные «детали» в механизме.