Пора выходить на рынок

В тот момент, когда какая-либо компания первой объявляет, что вывела на рынок продукт с востребованным функционалом, не следует сломя голову выводить эквивалентный продукт. Вы уже проиграли ей во времени, и одна лишь спешка не приведет вас к победе. Но у вас все еще есть отличная возможность выбить себе лидерские позиции, сделав более качественно спроектированный продукт, чем у конкурентов. Дизайн и проектирование сделают ваш продукт желанным, так что ваши потенциальные покупатели захотят владеть именно таким приобретением, игнорируя продукцию других компаний, пусть даже те и были первооткрывателями на рынке.

Той компании, которая первой выходит на рынок, обычно приходится чем-то жертвовать. И шанс, что этим окажется дизайн и проектирование взаимодействия, очень велик. Поэтому, несмотря на быструю экспансию рынка, такая компания очень уязвима в отношении дизайна своего продукта.

Однако попытка снабдить продукт дополнительным новым функционалом – это отнюдь не то же самое. Новые опции не так важны потребителям, как адекватное взаимодействие с продуктом и те конкретные проблемы, которые можно решить с помощью базовых функциональных возможностей, так что добавление новых опций не приведет к столь же эффективному результату. В ситуации с рынком, который заполонили плохо спроектированные продукты, опции не дадут вам захватить большой рыночный сегмент.

На многих рынках присутствует множество продуктов, схожих по своей сути, при этом никто из создателей этих продуктов не задумывается о проектировании взаимодействия. Эти продукты конкурируют, лишь непрерывно меряясь дополнительным функционалом. Стоит одному разработчику объявить о новой опции, как все прочие тут же добавляют такую же опцию в последующие версии своего продукта. Такие рынки отличаются тем, что для них характерна раздробленность на множество мелких сегментов. Нет какого-либо доминирующего продукта или производителя. К примеру, на рынке программного обеспечения, выполняющего роль персонального информационного менеджера (Personal information manager – PIM), присутствует более десяти производителей. Аналогичная ситуация на рынке мобильных телефонов.

Битва между потенциалом и жизнеспособностью может длиться еще много лет, удерживая потребителей в напряжении. Лишь одна сила способна превратить раздробленный рынок, на котором безраздельно властвуют опции, в рынок более стабильный, ориентированный на дизайн и проектирование, – и эта сила должна прийти извне. И такой внешней силой в равной степени может быть как деловая хватка Билла Гейтса, так и продуманное применение дизайна и проектирования.

Невзирая на все усилия Билла Гейтса, его программные продукты по-прежнему не становятся желанными для потребителей. Более того, практически все высокотехнологичные продукты других разработчиков в среднем остаются на том же уровне желанности, что и продукты Microsoft, несмотря на ум, искренность и весь тот тяжелый труд, который вложили в них создатели. В следующем разделе я покажу, что простые повсеместно распространенные изъяны в процессе проектирования продуктов приводят к еще большему распространению неприятных и нежеланных программ, похожих на медведей-плясунов.

Часть III. Вилка для супа

6. Психбольница в руках пациентов

Несмотря на различную природу устройств, описанных в главе 1 «Загадки информационной эры», всех их объединяет одно: они вызывают у пользователя раздражение и неприязнь. В этой главе я продемонстрирую, что причиной такой распространенной ситуации является невольный перехват власти в индустрии техническими специалистами. Невзирая на возможные дискуссии в отношении маркетинга, стоит признать, что вид потребительских продуктов фактически определяется теми, кто наименее в этом сведущ.

Серый кардинал

Статья Мишель Куин, посвященная эффектному провалу высокотехнологичной компании General Magic, весьма наглядно описывает это явление. Упоминая, как президент компании Марк Порат «направил все усилия своей команды инженеров на проектирование устройства мечты», автор нечаянно затрагивает самую суть проблемы провала этого продукта. В словах Мишель Куин нет ни капли иронии. Кажется вполне естественным для инженеров заниматься дизайном и проектированием продуктов, но в этом и есть корень проблемы. Далее в статье она приводит высказывание одного из инженеров: «Мы так до конца и не поняли, что это был за продукт. Мы составили спецификацию, только когда до завершения проекта уже оставалось около 8–12 недель». И снова ирония ситуации неочевидна ни для самого инженера, ни для автора статьи. В статье словно бы говорится, что все могло закончиться для General Magic гораздо лучше, если бы только инженеры составили спецификацию на месяц раньше.

Нет особой разницы, в какой момент процесса разработки возникают спецификации, – они в любом случае не могут заменить проектирование взаимодействия. Не важно и то, как сильно стараются разработчики, – они все равно не смогут спроектировать взаимодействие должным образом. Они не подходят для этой работы не только из-за качественно других методов выполнения задач, опыта и направления подготовки, но и из-за конфликта интересов между потребностями пользователей и попытками сделать свою программистскую жизнь проще. И все равно компании раз за разом позволяют программистам контролировать процесс разработки, при этом обычно от начала и до конца проекта. В некоторых случаях степень этого контроля можно четко отследить, но в большинстве своем это влияние осуществляется косвенно.

Мне как-то довелось своими глазами наблюдать такой ненавязчивый контроль в одной очень успешной, среднего размера компании в Кремниевой долине. На встрече присутствовал президент компании – очень здравомыслящий, маститый бизнесмен-основатель – вместе со старшим программистом, который отвечал за создание продукта. Президент представил нашему взору продукт и продемонстрировал его внушительные возможности. Назначение продукта было нам понятно, как понятно было и то, что все его возможности будет весьма затруднительно использовать ввиду слишком сложного интерфейса продукта. Мы с моей командой проектировщиков сразу же поняли, что программисты «проектировали» его по ходу дела, приблизительно в той же манере, как бобры «проектируют» свои плотины.

Президент выразил недовольство по поводу того, что его рынок отвоевывает конкурент, чей продукт куда как слабее. Однако он не смог пояснить, почему так происходит, – знал лишь, что продукт его компании превосходит конкурентов по уровню возможностей. И хотя президент специально прибегнул к нашим услугам для помощи в конкурентной борьбе, он наделил старшего программиста полномочиями поступать так, как тот сочтет нужным. Мы отчетливо понимали, что продукт крайне нуждается во внесении поведенческих изменений, и представили свое видение ситуации им обоим. С нашей точки зрения, это была типичная несложная задача перепроектирования продукта, которая обычно занимает несколько месяцев и приводит к тому, что продукт становится более полезным, практичным, мощным и приятным – то есть более конкурентоспособным. Тем не менее от последовавшей просьбы старшего программиста не вносить какие-либо значимые изменения в процесс взаимодействия мы просто впали в ступор. Он считал, что с этим и так все в порядке. Он думал, что проблемы с рыночной реализацией вызваны тем, что менеджеры по продажам недостаточно хорошо разобрались в возможностях продукта. Он хотел, чтобы мы разработали ряд маркетинговых материалов для изучения внутренним персоналом компании с целью увеличения эффективности продаж. Он упрямо отказывался признавать наличие недостатков в самом продукте, невзирая на то, что это неопровержимо подтверждалось наступлением «отсталого» конкурента.

Разработчики обычно так долго и усиленно изучают программное обеспечение, что тому старшему программисту казалось непостижимым, почему пользователи не желают уделить время попыткам разобраться в его творении. Он был готов согласиться, что в компании есть проблема, но отрицал свою причастность к ней. Вся вина, по его мнению, лежала на продавцах, которые не помогали пользователям разобраться в продукте. Он хотел, чтобы работа по решению проблемы заключалась, например, в том, чтобы разработать новый комплект обучающих материалов, но при этом он абсолютно не хотел замечать ни малейшего намека на его вину в провале продукта.

Самонадеянность этого программиста просто поражала. Он не только был ослеплен собственной гордостью от создания такого мощного продукта, но и вводил этим в заблуждение своего руководителя – президента компании, скрывая свою неспособность спроектировать продукт так, чтобы пользователи были счастливы.

Продукт компании был первым в своем роде, пионером нового метода сопровождения производственных систем. Компания стремительно развивалась, ей благоволили на Уолл-стрит, а два года назад она невероятно успешно вышла на IPO. Деловая пресса писала о ней только хвалебные отзывы, а общественные и бизнес-организации щедро осыпали ее наградами. Создавалось впечатление, что компания находится на верном пути, а величина ее рыночной капитализации только подтверждала это предположение.

Однако подобный успех является объектом пристального внимания не только конкурентов, но и инвесторов, партнеров и других заинтересованных лиц. Конкурентам компании был ясно виден потенциал рынка, но не менее ясно они видели и слабые места в продукте этой компании. Они видели мощь и большой набор опций продукта, но еще они понимали, что это просто пляшущий медведь. Продукт предоставлял новейшие возможности, но не сделал пользователей более счастливыми. Медведь плясал, но его пляски не радовали взор. Не требуется большого ума, чтобы в такой ситуации не заметить уязвимое место в продукте компании, потому конкуренты просто-напросто скопировали большую часть опций, но при этом добавили ему легкости в обращении. Теперь управленческие отчеты, которые генерировал продукт, были динамическими и понятными для руководителей, в то время как отчеты в исходном продукте формировались невразумительно и были статичны. Возникший из ниоткуда конкурент разом отобрал у компании 60 % рынка и сделал это при помощи продукта, в разы уступающего исходному по мощности!

Президенту компании помешал его прошлый опыт разработки. Изначально этот опыт помог ему создать столь мощный продукт, но теперь оказался помехой на его пути, заслоняющей еще более серьезное препятствие в виде старшего программиста. Президент так крепко сросся с нравственными устоями высокоинтеллектуальных разработчиков, что подобное поведение старшего программиста в его глазах не выглядело чем-то неподобающим, в то время как наша команда крайне недоумевала. Президент на самом деле не имел должного влияния. Всеми делами компании, словно серый кардинал, заправлял его старший программист.