Социальные решения

Понятие социальных решений интересно социологам как на описательном, так и на предписательном уровне. На описательном уровне оно помогает нам перенести акценты и определить, делают ли нас социальные платформы более одинокими или нет. В частности, если мы признаем, что личное взаимодействие офлайн – верный критерий в оценке социальных платформ, концепция социальных решений ведет к тому, что социальные платформы могут влиять и тем и другим образом.Такие платформы, которые не обеспечивают социальных решений, скорее разделяют нас с другими, тогда как предусматривающие социальное решение нас объединяют. Другими словами, мы не можем однозначно утверждать, что социальные платформы способствуют или препятствуют общению, все зависит от того, предлагают ли интернет-платформы решения имеющихся социальных провалов.

На предписательном уровне социологи получают возможность проектировать институты, помогающие взаимодействию между людьми. За редкими исключениями, социологи не уделяли много времени прямому анализу того, как можно содействовать новым знакомствам или контактам с уже знакомыми людьми. Концепция социальных решений прямо ставит социологам такую задачу, и решать ее надо таким образом, который очевидно помогает, не создавая при этом производных издержек. Определенно, это новая сфера для социологов, и кто-то может возражать против ее разработки, ссылаясь на то, что социология не занимается активным формированием структуры нашего общества. И хотя мне близка эта точка зрения, я также понимаю, что многие компании, включая Facebook, уже оказывают огромное влияние на то, как мы друг с другом взаимодействуем без какого-либо вклада с нашей стороны.

Для сравнения: экономисты продвинулись далеко вперед в исследовании экономических решений и внедрении их на практике в помощь компаниям и правительствам в создании торгов и других типов рынков. Я считаю, что пора социологам проводить более активные исследования и выяснять, каким образом можно создавать такие социальные решения, и, используя эти знания, помогать компаниям задавать модели взаимодействия между нами в онлайн- и офлайн-сфере.

Концепция социального решения также задает ряд важных следствий для стратегии. Она дает более четкое понимание, как, вероятнее всего, складывается конкуренция между социальными платформами. Это особенно очевидно, когда мы начинаем задавать вопрос, будет ли Facebook посягать на территорию LinkedIn. Не разобравшись в этой концепции, мы могли бы сделать выводы, что Facebook может действовать любым образом в неограниченном спектре вариантов, а LinkedIn рискует быть потесненным Facebook. Когда мы понимаем механизм действия социальных решений, то быстро убеждаемся, что перед Facebook возникают стратегические компромиссы во внедрении решения «знакомства» на своей платформе, в силу которых компания, вероятно, не будет этого делать. Таким же образом, с учетом размеров Facebook, можно заключить, что ни одна другая компания не сможет предлагать решения «дружбы». И все же, когда мы понимаем, какого рода социальное решение представляет Facebook, мы можем легко спрогнозировать появление конкурирующих решений, которые Facebook не сможет свободно повторить.

В более общих формулировках можно сказать, что концепция задает определенные следствия для существующих теорий в области стратегии, в частности связанных с конкуренцией между многосторонними платформами, на которых многочисленный круг участников или компаний взаимодействует друг с другом. Ряд авторитетных исследований в этой сфере проводил точку зрения, что такие платформы должны расти до максимально возможных масштабов и поддерживать максимальное возможное число взаимодействий, чтобы победить в конкуренции. Концепция социального решения предостерегает нас, что это не всегда так в случаях, когда платформы предусматривают задачу соединять пользователей друг с другом. Особенно заметно это было в сравнении eHarmony и OkCupid, где ограниченный выбор фактически помог eHarmony достичь успеха даже при более высокой сумме платы. Таким же образом при сопоставлении mixi и Facebook обнаружилось, что платформа с более ограниченным спектром на самом деле способствовала формированию более глубоких взаимоотношений дружбы, чем та, где выбор был более обширный. Я надеюсь, что в дальнейших исследованиях будут и далее выявлять подобные закономерности применительно к теории и данным.

Я также надеюсь, что практики сочтут идею социальных решений полезной. В книге имеется некоторый набор конкретных «уроков», например о том, что отрабатывать необходимо все четыре типа издержек взаимодействия или же, если важно, чтобы пользователи выкладывали большой объем материалов для других, социальная фукнция должна предусматривать для них возможность ограничивать круг аудитории. На мой взгляд, тем не менее самая важная составляющая идеи социального решения заключается в том, что оно должно быть направлено одновременно на экономические и социальные издержки взаимодействия, что зачастую предполагает разработку альтернативных форм взаимодействия относительно тех, которые можно наблюдать в реальном мире. Задача сложная, в том смысле что требует создания альтернативных способов взаимодействия, когда в офлайн-сфере уже имеется готовый шаблон. Признавая изначальную трудность этой задачи, я все же надеюсь, что вы рассмотрите ее очень серьезно, поскольку это позволит вам дифференцировать свою линейку от того, что предлагают другие.

Социальная стратегия

В разработке концепции социальной стратегии я стремился к увязке ее с одной из ключевых схем в понимании стратегии – а именно сформулированной Майклом Портером и утверждающей, что компании могут держать курс на снижение издержек либо на повышение покупательского интереса (готовности платить за продукт). В рамках этой модели компании достигают конкурентного преимущества в той мере, в какой им удается снизить издержки без соразмерной потери в уровне клиентского финансово подкрепленного интереса (готовности платить), либо повысить таковой интерес и готовность платить без повышения в той же степени планки издержек. С учетом этого в большинстве теорий по стратегии проводится анализ, как компании могут достигать такой цели таким образом, который не смогут легко повторить конкуренты.

Обычно для достижения этих стратегических целей компании приходится нести прямые издержки. Моим принципиальным нововведением стало утверждение, что эти цели могут выполняться опосредованно, и компании могут снижать издержки или повышать финансово подкрепленный интерес клиентов (готовность платить), вкладываясь в создание социальных решений, которые позволят привлекать к решению корпоративных задач внешний круг на бесплатной основе. Когда эти задачи выполняются и выигрыш в результате превышает расходы на создание и осуществление социального решения, такой более опосредованный путь исполнения стратегии укрепляет конкурентную позицию компании. Во второй части книги я попытался показать, когда пользователи, вероятнее всего, будут браться за эти задачи и когда такие решаемые ими задачи будут действительно полезны для компании.

Я надеюсь, что в дальнейшем исследователи стратегии будут развивать изложенные в книге идеи, чтобы ответить на оставшиеся пока без ответа вопросы. На мой взгляд, особенно важно изучить, как компании защищают свои социальные стратегии от повторения другими. Допустим, например, что две компании выстраивают очень схожие платформы «знакомства» для снижения издержек. Какие факторы будут определять, которая из них привлечет больше желающих решить задачи компании бесплатно и тем самым упрочит конкурентное преимущество компании? Некоторые из рассмотренных мной примеров дают ответы. Например, в Nike разработали ряд стратегий на базе общего ресурса, что позволило снизить среднюю стоимость создания социальных решений. В American Express разработали социальную стратегию на основе имеющегося у компании уникального ресурса, таким образом обеспечив ее защиту от копирования ее компаниями Visa или MasterCard. В Harvard Business Review разработали несколько социальных стратегий и соединили их между собой, так что каждая от наличия других приобрела дополнительную ценность. В этом случае конкуренты, которые скопируют лишь одну из стратегий, а не все, будут в проигрышном положении. Очевидно, что необходима всеобъемлющая модель, объединяющая все эти условия.

Наконец, я надеюсь, что практики смогут извлечь огромный материал наработок из концепций социальной стратегии и процесса разработки. Очень часто я слышу, как руководители компаний жалуются, что не получают большой отдачи на свои вложения в «социальные медиа», и разжалуют их в категорию «не повредит, но не очень важно». Быстрый анализ характера этой работы показывает, что большинство таких руководителей проводило цифровую стратегию на социальных платформах и на деле не исследовало, как можно создавать связи между людьми и в ответ бесплатно привлекать их к решению корпоративных задач. Краткого описания опыта American Express и Nike в этих направлениях обычно достаточно, чтобы вызвать у них интерес и перенастроить их подход к социальным платформам. Надеюсь, что предложенные здесь модели и примеры побудят вас начать эксперименты с социальными стратегиями, так что, когда я возьмусь за следующую версию книги, я смогу использовать пример вашей компании в качестве иллюстрации, как задействовать социальные онлайн-стратегии с прибылью!