Стратегическое обучение при создании адаптивного предприятия
Стратегическое обучение
Четыре основных этапа — один цикл
Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.
В 1994 году, в возрасте 33 лет, шеф-повар Марко Пьер Уайт стал самым молодым обладателем трех звезд Мишлен. Конечно, этот британский повар и ресторатор обладает исключительными навыками приготовления блюд. Но самый требовательный в мире гастрономический путеводитель присудил ему высшую оценку не по этой причине.
С тех пор как Уайт оставил карьеру повара, он должен был следить за тем, чтобы все действия в его ресторане (на кухне и в зале) были скоординированы и обеспечивали высочайшее качество каждого без исключения блюда требовательным посетителям, которые много платили и ожидали, что их удивят необычным рецептом. Чтобы найти и применять на практике лучшие методы обслуживания, одновременно устраняя хаос и «битвы амбиций», Уайт внедрил четкий организационный процесс и неотступно ему следовал. Он был чрезвычайно требовательным руководителем и не терпел отклонений от процесса, которые могли сказаться на качестве. Его подход опирался на простую философию: сложность создает конфликт, путаница создает непоследовательность, а непоследовательность ведет к неудаче.
«Визитной карточкой» Уайта являются его блюда, но настоящее его достижение состоит в том, что он превратил творчество в систему, надежно воспроизводившую аппетитные результаты ежедневно в течение 17 лет. Для такого уровня достижений не нужен яркий лидер-суперзвезда, и сфера деятельности также не является ограничением. Вспомните об управлении цепочкой поставок Wal-Mart, методе мозгового штурма всемирной консалтинговой компании IDEO или протоколе безопасности ExxonMobil, благодаря которому за последние три года утечка нефти при разгрузке танкеров составила менее пяти столовых ложек на 1 млн галлонов (3,7 млн л).
Общим для этих и других организаций является то, что им известен секрет устранения разрыва между действием и совершенствованием, которое является постоянно улучшаемым на практике организационным процессом. А как с этим обстоят дела в вашей организации?
Надежный метод разработки стратегии
Я часто прошу менеджеров, посещающих мои семинары, пройти тест, изложенный на рис. 3.1. Этот тест был разработан для анализа методики разработки стратегии и выявления ее сильных сторон. Исходя из ответов респондентов, я могу уверенно сказать, что большинство компаний играют в «русскую рулетку». Их методы планирования являются гораздо более надежными, нежели методы разработки стратегии.
Если в организации считают, что со стратегией «все плохо», значит, эффективный метод ее разработки отсутствует. Если компания выбрала первый вариант ответа, это значит, что она занимается исключительно планированием, а стратегия также отсутствует. Компании, выбравшие третий ответ, имеют единый процесс, обычно называемый «стратегическим планированием», в котором сочетаются как стратегия, так и план. В этих компаниях стратегические элементы обычно «тонут» под элементами планирования, поэтому полноценного стратегического диалога не происходит. Скорее всего, практикуется заполнение форм плана и бюджета несколькими стратегическими элементами, и в результате получается чреватая последствиями смесь.
Компании, выбравшие отличные от первых трех номера ответа, имеют раздельные процессы для стратегии и планирования. Те, кто выбрал четвертый вариант, считают, что их процесс планирования сильнее, чем процесс разработки стратегии, — процессы разделены, но неравны. Если организация выбирает ответ под пятым номером, то у нее имеются отдельные одинаково надежные процессы разработки стратегии и планирования.
Действительно ли существуют компании, достигшие такого «просветления»? Есть простой способ проверить это. Когда я работаю с компанией, то прошу разрешения взглянуть на ее корпоративный календарь. Я знаю, что в нем отмечены сроки исполнения корпоративного бюджета, потому что каждой компании нужно вовремя отчитываться о финансовых результатах и прогнозах. Проверка заключается в том, что я прошу показать дату совещания по обсуждению стратегии. Если мне отвечают «Мы так не делаем», то я понимаю, что у них нет метода. Когда завершается бюджетный период, вы не уходите в отпуск. То же самое происходит в компаниях, которые серьезно относятся к стратегии. Они неукоснительно соблюдают процессы.
Как уже говорилось, стратегическое мышление начинается с метода. Разработка стратегии включает принятие решений, опирающееся на этот метод. Почему важно иметь системный метод? Потому что коллективные усилия проясняются и мобилизуются с помощью систематизированного организационного процесса. Коллективные достижения являются результатом повторения, целенаправленной практики и эффективного обучения с целью улучшения желаемых результатов такого процесса.
О чем мы думаем?
Почему не работают наиболее стандартные методы разработки стратегии? Дело не только в том, что в них слишком много внимания уделяется планированию и слишком мало самой стратегии. По сути, они являются статичными методами в динамичном мире: они вписываются в мир VUCA примерно так же, как кубик в круглое отверстие.
Прежде чем мы дадим новое определение разработке стратегии, будет полезно понять, как сосредоточенный вокруг планирования подход завладел нашим разумом. Мне удалось обнаружить ответ, который, как мне кажется, является парадоксальным, но очень важным: многие существующие методы разработки стратегии происходят из научных методов управления, о которых много писали гуру эффективности XIX столетия Фредерик Уинслоу Тейлор и его французский коллега Анри Файоль.
Как и Тейлор, Файоль (горный инженер по профессии) применял научные методы к решению вечной проблемы того, как добиться от людей максимальной эффективности. Необходимость повышения эффективности обострилась во второй половине XIX и первой четверти XX века, когда местные ремесла начали превращаться в национальные отрасли производства, а небольшие фабрики — расширяться до гигантских заводов. Этот процесс, а также катаклизмы Первой мировой войны выдвинули эффективность производства на первый план.
Работы Файоля стали теоретическими основами научного управления. Он первым дал определение менеджмента, роль которого заключается в составлении прогнозов и планировании, организации, руководстве, координировании и контроле. Его задача — создавать порядок, согласованность действий и предсказуемость. Его инструменты — командование и управление по армейскому образцу.
То, что называется стратегическим планированием, часто закреплено в подобном образе мыслей, и некоторые компании до сих пор мыслят старыми шаблонами. Эти шаблоны, будучи наследием позапрошлого века, морально устарели, так как их цель — достичь упорядоченного, предсказуемого состояния. Для этих компаний стратегия подразумевает скорее игру с цифрами, чем с идеями, — ритуал планирования, а не процесс познания. Такая цель подходит для стабильной среды, но совершенно не годится для современной более динамичной ситуации. Этот подход к стратегии направлен на создание разовых изменений, преобразований из А в В, и не обеспечивает средств для постоянной адаптации. Подобная практика сегодня могла бы привести к плачевным результатам.
Предпринимался ряд попыток избавиться от этих «оков». На практике установлено, что данный метод подходит для планирования и составления бюджета, но не годится для стратегического выбора, который необходимо делать именно в динамичной среде. Снимаю шляпу перед людьми вроде Майкла Портера, который подчеркивал, что смысл стратегии — в конкурентном соперничестве. Его модель Пяти сил обеспечивает базовую аналитическую структуру, в рамках которой компании могут развивать выгодное положение, позволяющее приобрести конкурентное преимущество. Это было значительным отступлением от методологии Файоля и Тейлора, но, на мой взгляд, Портер пошел недостаточно далеко и его метод скорее является тактическим. Модель Пяти сил Портера в большей степени является отображением текущей картины, чем пониманием динамики или процесса постоянного обновления.
Нам нужно порвать с прошлым, а не пытаться изменить или дополнить его. Статичная модель может помочь лишь при разовом изменении, а нам необходимо переосмыслить роль стратегии, чтобы адаптироваться и процветать в мире VUCA.
Природа — лучший учитель.
Теория естественного отбора
Питер Друкер писал: «Сами по себе инструменты не важны. Важна концепция, лежащая в их основе».
Какая концепция лежит в основе хорошего стратегического процесса?
В современной VUCA-среде способность к созданию адаптивного предприятия является единственным устойчивым преимуществом. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество — это не продукт или услуга, срок годности которых постепенно сокращается. Это, скорее, организационный навык. Адаптивное предприятие обладает встроенной способностью постоянно обновляться, чувствуя изменения и быстро реагируя на них. Это важно, потому что разовой победы недостаточно: вы должны одерживать одну победу за другой.
Это не должно удивлять тех, кто хотя бы отдаленно знаком с теорией естественного отбора Ч. Дарвина. В природе создание благоприятных признаков является ключом к успешной адаптации. Природа вносит изменения в виды с помощью грандиозных непрекращающихся экспериментов, мутаций, проверяющих широкий набор стратегий выживания. Большинство изменений оказываются неудачными. Они возникают без очевидных закономерностей, и какие из них окажутся жизнеспособными — непредсказуемо. В результате эволюция — игра с низкой вероятностью выигрыша: 99% видов, когда-либо существовавших на Земле, вымерли.
Но некоторые приспособились, что позволило отдельным организмам жить дольше, воспроизводиться в больших масштабах и превосходить другие виды. Это благоприятные признаки, которые будут доминировать в будущих поколениях.
На рынке правила выживания, по сути, являются дарвиновскими. Если в дикой природе особи не могут измениться и приспособиться, то они вымирают. Это жестокое правило природы, которое действует и в бизнесе. Если вы позволите другим организациям приспособиться — через конкурентное преимущество — но не будете ничего предпринимать, вы уйдете из бизнеса.
Низкий шанс на выживаемость в природе связан с двумя гигантскими проблемами обучения: когда природа терпит неудачу, она не знает, почему это происходит, когда она добивается успеха, то снова не понимает, почему. У людей есть важное преимущество перед животным миром: способность мыслить и учиться. В организованном мире эффективное обучение является основным условием успешной адаптации.
Теория естественного отбора Дарвина описывает три этапа, являющихся ключом к успешной адаптации: изменение, отбор и сохранение. Если перевести эти понятия на язык рынка, то получится следующее.
- Изменение включает творческое мышление, неприятие догм, эксперименты и развитие свежих взглядов.
- Отбор означает поиск областей конкуренции, способов победить и основных приоритетов в достижении успеха.
- Сохранение подразумевает согласованность действий организации, завоевание сердец и умов вашей стратегией.
Теперь задача — преобразовать теорию в практический процесс, который порвет со старыми статичными представлениями о стратегии и обеспечит регулярные необходимые изменения с помощью продолжающейся адаптации и обновления.
Особенно многообещающе с точки зрения способности организации адаптироваться выглядят два подхода: теория сложности и понятие обучающейся организации. Но ни тот ни другой не работают сами по себе.
Теория сложности
Неудачи традиционных подходов к стратегии усилили интерес к теории сложности как способу оценки адаптации и обновления. Заимствуя понятия из биологии и других естественных наук, сторонники теории сложности доказывали, что в нелинейном мире невозможно точно предсказать будущее и компании не могут планировать свои действия заранее. Таким образом, необходимо создавать условия, которые позволят стратегии появиться «естественным путем» и дадут возможность организациям «самоорганизовываться» в ответ на сигналы из внешней среды. Например, стаи птиц успешно мигрируют вместе, инстинктивно реагируя на изменения окружающей среды.
В теории сложности имеется ряд ценных идей: необходимость понимания организаций в целом, важность свободы для процветания творчества и критическая роль организационного обучения. Но организации, в которых работают люди, — это не пчелиный улей. Люди свободны, имеют волю. Они могут делать и делают выбор, который часто расходится с целями организации. Они могут отвергать изменения и даже устраивать забастовки. Иначе говоря, они не всегда «стройным клином летят на юг».
Обучающиеся организации
Основная идея, касающаяся динамики обучающихся организаций, была сформулирована Ари де Гиусом, одним из руководителей Shell Oil и автором книги «Живая компания» (The Living Company. Harvard Business School Press, 1997). Он говорил: «В будущем способность организации учиться быстрее, чем ее конкуренты, возможно, станет единственным устойчивым конкурентным преимуществом».
Идеей о том, что обучение лежит в основе адаптивности, де Гиус и другие внесли ценный вклад в теорию и практику бизнеса. Она важна, но не до конца раскрыта. Данные идеи делают обучение целью, а не средством ее достижения. Они недостаточно четко говорят нам, на чем сконцентрировать дефицитные обучающие ресурсы, чтобы достичь успешной адаптации. Возможно, это самый важный выбор. Если мы попытаемся научиться всему и сразу, то не научимся ничему.
Обучение дает нам лишь половину уравнения. Чтобы дополнить его, мы должны недвусмысленно связать обучение с созданием и реализацией выигрышных стратегий. Необходимо добавить измерение стратегического фокуса.
Новая миссия стратегии
Главное — построить обучение так, чтобы перейти от понятия стратегии-планирования к стратегии-обучению и, таким образом, к ее новой миссии: созданию адаптивного предприятия. Но мы в некотором роде вернулись в исходную точку: нам нужен метод разработки стратегии, позволяющий адаптироваться и обновляться в ответ на изменения среды.
Каждый эффективный бизнес-процесс начинается с определения результатов. С помощью стандартных процессов выполняется именно повседневная работа. Выигрышные стратегии появятся только с помощью специальных практических процессов для генерирования идей, выбора, действий в соответствии с ним и успешной адаптации к изменениям среды. Результатами надежного стратегического метода являются так называемые «пять убийственных компетенций».
Пять убийственных компетенций
Я считаю, что если организация хочет стать адаптивным предприятием, то обязана выработать следующие ключевые качества.
Проницательность. В мире VUCA организации необходима способность осознавать меняющуюся среду, используя эффективные инструменты по созданию идей в отношении рыночных трендов, развивающихся потребностей клиентов и собственных реалий. Именно с этого начинается конкуренция. Конкуренция за идеи сегодня возведена в статус решающей битвы.
Сфокусированность. Многие годы никому не удавалось сохранять свою успешность, не имея надежного процесса, помогающего сфокусироваться на интересных идеях, направленных на нужные вещи. Сюда относится способность делать осознанный стратегический выбор в области конкуренции, способов победы в ней и приоритизации дефицитных ресурсов в поддержку вашего выигрышного предложения.
Согласованность. Все составляющие организации — системы оценок и вознаграждения, организационные структуры и процессы, корпоративная культура, навыки и мотивация людей — должны быть согласованы друг с другом и объединены вокруг стратегического фокуса. Это важная лидерская задача, и, не решив ее, невозможно добиться успеха в стратегии.
Реализация. Строгая дисциплина, позволяющая реализовывать стратегию лучше и быстрее конкурентов, крайне важна. Скорость позволяет увеличить разрыв между вами и вашими ближайшими конкурентами и дает возможность быстрее воспользоваться следующим изменением в среде, которое, вероятно, произойдет раньше, чем можно ожидать. Но вы сможете добиться этого, только когда будете располагать первыми тремя компетенциями.
Обновление. И наконец, вам понадобится способность делать все это снова и снова, создавая цикл непрерывного обучения и адаптации.
Обратите внимание, что пятая компетенция отличается от первых четырех. Первые четыре направлены на получение конкретных результатов. Пятая создает непрерывный цикл обновления. По-настоящему динамичные организации отличаются от тех, кому уготована судьба динозавров, именно способностью постоянно обновляться. Это самая убийственная компетенция.
Цикл стратегического обучения
Стратегическое обучение — это практический организационный процесс мобилизации пяти компетенций для создания адаптивного предприятия (рис. 3.2). В отличие от традиционной стратегии, направленной на получение разового изменения, стратегическое обучение дает новое определение миссии стратегии: создание возможности адаптироваться с помощью «встроенного» процесса выявления изменений и постоянного реагирования на них.
В процессе стратегического обучения используются принципы теории эволюции, которая лучше всего объясняет, как работает успешная адаптация. Весь смысл — в создании благоприятных признаков, или, говоря на языке рынка, выигрышного предложения. Умеющие приспосабливаться выживают потому, что имеют конкурентное преимущество в соперничестве за ограниченные ресурсы. Результаты исследований однозначны: если вы ограничиваете способность выявления меняющихся условий и реакции на них, то вы перестаете адаптироваться, т.е. развивать благоприятные навыки, и вы обречены. Это верно как для природы, так и для бизнеса.
урок Деминга
Один из главных уроков, касающихся совершенствования процессов, которые мы получили от гуру в области качества Эдвардса Деминга, состоит в том, что бесполезно делать все понемногу или немногое постоянно. Целостность процесса означает необходимость постоянно делать все.
Когда мы получаем неполноценный результат процесса, то часто считаем, что проблема — в последнем этапе, на котором нас постигла неудача. Мы говорим: «Нам плохо дается реализация». Деминг четко указывал, что, если вы получаете неудовлетворительный результат, возможно, проблема не в реализации. Она могла возникнуть на любом из предыдущих этапов. Реализация не существует сама по себе. Это производная возможность, которая является результатом предыдущих этапов.
Этот урок крайне важен в понимании процесса стратегического обучения. Он включает четыре взаимосвязанных этапа — обучение, фокус, согласование и реализацию, которые развиваются за счет друг друга. Первые два этапа формируют основу создания стратегии организации. Третий и четвертый являются основой осуществления стратегии. Создание и осуществление стратегии включены в обоюдно усиливающий процесс. Цикл постоянно повторяется — это пятый этап — и включает пять компетенций устойчивого конкурентного преимущества.
В моей любимой африканской поговорке очень точно отражена причинная связь между этапами процесса стратегического обучения: «Не смотри, где упал, — смотри, где поскользнулся». Когда вы не удовлетворены результатами, полученными на конкретном этапе цикла, смотрите на предыдущий этап. Если реализация далека от желаемого уровня, проверьте, все ли в порядке с согласованностью. Если согласованность хромает, выясните, что мешает четкости фокуса. Если вы не можете сделать правильный стратегический выбор, возможно, что-то не так с созданием идей о меняющейся среде.
Самая большая проблема, с которой я сталкивался в работе с организациями, применяющими процесс стратегического обучения, состоит в том, что они выполняют его «для галочки». Невозможно найти свое выигрышное предложение, не приложив усилий. Процесс даст результаты, равные самому слабому звену в цепочке событий. Качество результатов является разницей между тем, чтобы просто «делать» стратегическое обучение, и тем, чтобы совершенствоваться в нем. Чем выше качество результата на каждом этапе, тем выше его качество на следующем. Вы можете совершенствовать процесс в целом, постоянно улучшая результаты на каждом этапе.
Наращивание возможностей с помощью осознанной практики
Как говорил Аристотель, «Совершенство — не действие, а привычка. Мы то, что постоянно делаем».
Интересное исследование Андерса Эрикссона, психолога из Университета штата Флорида, последовательно и убедительно продемонстрировало, что экспертами становятся, а не рождаются. Выдающиеся показатели являются результатом не природного таланта, а того, что Эрикссон называет «осознанной практикой»: продуманными, конкретными и длительными усилиями по развитию и совершенствованию уже имеющихся навыков и расширению их охвата и многообразия.
Ключевое различие между лучшим среди двадцатилетних скрипачей и тем, кого преподаватели консерватории считают «всего лишь» вторым или третьим, сводится к количеству часов практики: 5000 часов для исполнителя, занимающего третье место, 7500 часов для того, кто на втором месте, и 10 000 часов (или 10 лет) для скрипача уровня Мидори и Джошуа Белла. То же самое относится к нейрохирургам, шахматистам, пожарным, актерам, писателям, программистам, пилотам и многим другим. Даже Уинстон Черчилль, один из самых ярких ораторов двадцатого века, постоянно оттачивал свои выступления перед зеркалом.
Гольфист Сэм Снид, которому принадлежит рекордное количество побед в турнирах PGA Tour, сказал: «Благодаря практике мышцы работают как мозг». Но, бездумно колотя клюшкой по мячу или водя смычком по струнам, не достичь совершенства. Осознанная практика подразумевает постоянную оценку, обратную связь, анализ, способность взять то, чему ты научился, и применить на практике. Она требует самоотверженности и упорного труда. Но награда неизбежна: осознанная практика ведет к совершенству.
То же самое относится к лидерам, организациям и любым процессам, в которых вы хотите добиться идеала. Как и любые другие основные компетенции, стратегическое обучение должно повторяться снова и снова, чтобы стать их неотъемлемой частью. Вы развиваете способность с помощью практики: укрепляете ключевые навыки, выявляете и устраняете ошибки, учитесь, когда и как менять поведение, формулируете и стремитесь к совершенству.
Недостаточно просто следовать процессу стратегического обучения. Задача лидеров — снова и снова повторять процесс, чтобы организация постоянно училась на собственных действиях и при помощи анализа среды модифицировала свою стратегию соответствующим образом. Чем чаще организация повторяет цикл, тем лучше у нее это получается, тем сильнее ее способность к адаптации. Результатом является процесс постоянного обновления, характерный для действительно адаптивной организации.
В следующих главах мы поговорим о том, как добиться отличных результатов на каждом из этапов цикла и как сложить их вместе для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
