Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Пять ориентиров: выбор, ясность, изменения, смелость и сострадание
Нам необходимо пересмотреть свои взгляды на стратегию. Динамичный мир VUCA требует, чтобы мы отвечали на его запросы столь же динамичными бизнес-концепциями и процессами. Устаревшие косные подходы к «стратегии как планированию» больше не работают. Мы должны перейти к гибкому подходу к «стратегии как обучению».
Новая миссия стратегии — создавать адаптивные предприятия, способные вовремя заметить грядущие перемены и быстро на них отреагировать ради поддержания конкурентного преимущества. В основе такого подхода лежит сугубо дарвиновская логика: для выживания необходимы конкурентные преимущества, которые можно сравнить с благоприятными признаками у животных. Но в отличие от случайных мутаций в природе организации необходимо учиться, чтобы найти путь к обновлению.
Обучение обеспечивает конкурентоспособность. Если вы заметите новые тенденции раньше, чем конкуренты, то получите значительное преимущество. А это путь к новым возможностям. Конкуренция начинается с победы в соревновании за лучшие идеи.
Но любые идеи должны вести к определенным действиям. Стратегия даст конкретный результат, представляющий призыв к целенаправленным общим усилиям. В мире, где у клиентов и инвесторов всегда есть выбор, цель организации — победа в конкуренции за создание клиентской и экономической ценности. Таким образом, основным результатом стратегии является выигрышное предложение: что организация будет делать по-другому или лучше, чем конкуренты, для обеспечения бо́льшей ценности своим клиентам и повышенной финансовой выгоды для себя. Это касается как коммерческих, так и некоммерческих институтов. Без четкого выигрышного предложения (а не просто ценностного предложения) стратегии у организации быть не может.
Но в постоянно меняющейся среде одной победы недостаточно. Чтобы выживать и процветать, организация должна постоянно побеждать.
Необходимо, чтобы стратегия и планирование были двумя разными задачами, требующими отдельных, хотя и взаимосвязанных процессов: сначала стратегия, затем планирование. Если смешать их в одном процессе, то и сама стратегия, и способность стратегически действовать почти всегда пострадают.
С другой стороны, стратегия и лидерство являются неотъемлемыми частями друг друга, и одно не может работать без другого. В конечном счете каждая неудача стратегии является и неудачей лидерства: неверным направлением деятельности организации или недостаточной мобилизацией энергии и поддержки сотрудниками первостепенных задач.
Идея о том, что стратегия есть нечто созданное верхушкой организации, чему все остальные должны без рассуждений подчиняться, относится к устаревшей системе «команд и контроля», когда верхи думают, а низы действуют. Такая философия не приведет к успеху.
Поскольку смысл стратегии состоит в победе с помощью ценности, она является заботой каждого сотрудника на любом уровне организации. Каждый лидер в системе должен начать с четкого представления об общем видении и стратегии организации и затем преобразовать его в согласованное выигрышное предложение и ключевые приоритеты в рамках своей ответственности. Чтобы организация сумела победить с помощью ценности, каждая ее часть должна вносить свой вклад в создание таковой. Следует избавиться от самого понятия «центр бюджетной ответственности». Каждая подгруппа организации должна функционировать как «центр создания ценности», а выигрышное предложение и ключевые приоритеты — поддерживать усилия в целом.
Все, что написано в этой книге о стратегии и лидерстве, можно свести к пяти ориентирам.
«Все для всех» — это гарантированная неудача. Успех приходит за счет умения максимально сконцентрироваться на главном. Основной эффект даст фокус, умноженный на капитализацию процентов. Для этого требуется делать однозначный выбор, определяющий то, что вы будете делать, а что не будете. Выбирая что-либо одно, вам всегда придется отказаться от чего-то другого.
Судьбоносный выбор заключается в сфере конкуренции, где вы планируете работать, в том, что вы собираетесь предложить клиентам, и предполагаемом способе победы в борьбе за создание ценности. Он лежит в центре вашей стратегии.
Ваша цель — переиграть конкурентов. Таким образом, конкурентная борьба начинается с битвы идей. Лучшие из них позволят вам сделать правильный выбор.
Сложность парализует организацию. В неспокойном и непонятном мире важнейшей лидерской компетенцией является способность упрощать, избавляться от лишнего до тех пор, пока не останется простая суть, которую может понять и сделать своим руководством к действию любой сотрудник организации.
Недостаточно только разработать выигрышную стратегию. Чтобы активизировать организацию, стратегию необходимо преобразовать в убедительный лидерский посыл, который завоюет сердца и умы сотрудников. Сухая логика не вызывает энтузиазма. Люди вовлекаются и мотивируются с помощью историй, метафор и картин, оживающих в их воображении. Хорошие лидеры почти всегда хорошие рассказчики.
Эффективные коммуникации не должны быть разовым мероприятием. Это постоянно идущая кампания. Чтобы сотрудники понимали основную идею и действовали согласно ей, необходимо постоянное повторение, а сам лидер должен быть воплощением этой идеи.
Полная ясность наступает, когда повседневные задачи приобретают смысл. Стоит еще раз вспомнить слова Ницше: «Люди сделают почти что угодно, если вы дадите им хорошую причину». Эффективные лидеры дают живое описание «храма», который все помогают строить.
Окружающая среда постоянно меняется. Изменения нельзя остановить по нашей прихоти. Соответственно, долговременный успех организации зависит от ее способности постоянно видеть и быстро реагировать на любые изменения деловой среды. Делать это лучше конкурентов — ваше единственное устойчивое конкурентное преимущество.
Исследования показывают, что организации должны меняться в тот момент, когда они успешны. Если дотянуть до момента, когда у организации начнутся проблемы, ее шансы на удачные изменения резко сократятся. Парадоксально, но основной причиной неудач организаций является то, как они справляются с успехом.
Любые изменения вызывают беспокойство. Поэтому как для индивида, так и для организаций естественно цепляться за прошлое. Самый серьезный тест на лидерство — понять, когда изменения становятся необходимы, и успешно превратить их внутреннее неприятие в активную поддержку нужных перемен.
Стратегическое обучение разработано так, чтобы организации действовали соответственно. Но этот процесс лишь помогает лидерству, а не заменяет его. В конечном счете подкрепленная им ценность является результатом все той же эффективной работы лидера, его способности объединить стратегические и личностные элементы лидерства.
Лидерство требует смелости: смелости противостоять реальности и совершить непростой выбор, признавать ошибки и учиться на них, возглавлять перемены в условиях общего им сопротивления, говорить неприятную правду, поступать правильно, когда выгодно лицемерить, отстаивать свои принципы, а не личную выгоду.
Лидерство не всегда безопасно. У вас никогда не будет достаточно информации, чтобы принять решение, не рискуя. Погоня за недостающими данными — безнадежная затея. Невозможно знать заранее, будет ли успешной ваша стратегия.
Смелые лидеры оптимистичны, они передают свой энтузиазм другим. Это делается ради высокой цели, а не узких личных интересов. Для них смысл лидерства — не во власти, а в служении. Смелый лидер скромен, он понимает, что ничего не достигнет в одиночку. Он всецело предан идее развития командной работы и стремится оставить после себя более квалифицированных сотрудников, чем унаследовал от предшественников.
Конфуций говорил: «Если вы хотите быть лидером, в первую очередь вы должны быть человеком».
Перемены всегда приносят трудности простому человеку. Лидеров в равной мере судят за то, как и что они делают, чтобы уладить вопросы, касающиеся рядовых сотрудников.
Успешные лидеры обладают эмпатией. Они понимают потребности, чувствуют тревогу и ожидания людей, а потому стремятся действовать справедливо. Настоящие лидеры неизменно оберегают достоинство и самоуважение каждого члена команды, а также тех, кого они вынуждены по какой-либо причине уволить.
Кому-то может показаться, что между смелостью и состраданием есть противоречие. Я так не считаю. Безразличным быть легко. Чтобы проявлять сострадание, требуется внутренняя смелость.
***
Наша задача — преобразовать приведенные выше идеи в действия. Совместные действия в организации достигаются с помощью системного процесса, глубоко укоренившегося в корпоративной культуре. Частичного, ситуативного подхода недостаточно. В главе 3 я цитировал слова Марко Пьера Уайта о важности дисциплины в организации. Он указывал на негативные последствия отказа от нее. Давайте преобразуем его высказывание с помощью позитивных антонимов: простота создает ясность, ясность создает последовательность, а последовательность ведет к успеху.
Стратегическое обучение предлагает практический процесс, помогающий организациям реализовать изложенные в этой книге идеи просто, ясно и последовательно. Этот динамичный образовательный метод вполне применим для регулярного создания и реализации выигрышных стратегий. Его уникальной характеристикой является способность объединять стратегию, обучение и лидерство в одном целостном, взаимно усиливающем процессе, который помогает организациям быстро и эффективно адаптироваться к изменениям в конкурентной среде.
Адаптация всегда сопряжена с ростом и обучением. Это относится в равной степени к организациям и индивидуумам. Таким образом, те же четыре этапа цикла стратегического обучения — обучение, фокус, согласованность и реализацию — можно применить в воспитании лидеров. Основное отличие заключается в том, что стратегия является процессом, направленным «снаружи внутрь», а развитие лидерства — «изнутри наружу». Пороговым требованием эффективности лидерства является глубокое самопознание.
Хочу заметить, что стратегическое обучение не является ни «волшебной палочкой», ни простым механическим процессом. Оно разработано, чтобы мобилизовать лежащие в его основе лидерские концепции. Ценность стратегического обучения заключается в достижении качественных результатов, а не просто в формальном выполнении. Его цель — ускоренное формирование свежих идей и практическое применение самой стратегии.
Меня вдохновляет успешное применение стратегического обучения многими организациями: большими и малыми, коммерческими и общественными.
При этом ясно выделяются два вывода.
Войти с помощью соц. сетей: