Лидерство в моменты кризиса
Смысл следовать стратегии не в том, чтобы преодолеть разовый кризис… Он — в постоянном предвидении и адаптации к глубинным трендам, которые могут помешать бизнесу зарабатывать.
Даже у хороших компаний бывают плохие времена. Как бы умело мы ни улавливали и ни анализировали тренды, невозможно предусмотреть все.
Кризис является нашим самым сложным испытанием. С какой его причиной вы бы ни столкнулись — финансовые убытки, массовый отзыв продукции, стихийное бедствие или спад в отрасли, — он становится для лидера тем переломным моментом, когда от любой его реакции и решения зависит, добьется ли организация успеха или потерпит неудачу.
Но какие организации будут сметены неожиданным кризисом, а какие станут сильнее, чем прежде? Что отличает победителей от проигравших?
Ключ к продолжительному успеху — не в том, чтобы мобилизовать сторонние или скрытые ресурсы тогда, когда кризис уже начался. Он заключается в способности лидера вести компанию сквозь бурю кризиса с теми ресурсами и резервами, которые уже есть.
Главная мысль стратегического обучения заключается в том, что основной миссией лидеров является создание адаптивных организаций, способных к постоянному обучению и обновлению в изменяющейся среде. Процесс стратегического обучения направлен на формирование устойчивой петли обучения, в которой цикл от зарождения идей до их реализации повторяется снова и снова. Кроме того, стратегическое обучение повышает «прочность» и «устойчивость» организации в VUCA-мире.
Успешно справиться с неожиданностями
Работая в Federal Home Loan Bank (FHLB), я оказался в самом центре бури недавнего финансового кризиса. Данный банк из Атланты попросил меня помочь применить процесс стратегического обучения для обновления их стратегии. Банки FHLB финансируются государством, а их роль состоит в дешевом обеспечении ипотечных и бизнес-кредитов, выдаваемых банками-партнерами. Группа банков FHLB предоставляет кредиты только другим банкам, а не напрямую физическим лицам. Вместе с банками-партнерами они являются крупным кооперативом — источником ипотечного кредитования и кредитования населения в США. Они — важная часть распределения потока денежных средств.
Когда я только начал работу с FHLB Атланты в июне 2008 года, положение на финансовых рынках существенно обострилось, но настоящий кризис еще не начался. При проведении анализа ситуации многие члены команды предсказывали, что кредитные рынки, от которых зависел их собственный источник доходов, внезапно и полностью будут заморожены. Они тщательно проанализировали и подготовились к ужесточению условий кредитования, более высокой стоимости займов, сниженным спредам. Но они не предполагали возможности полного коллапса ликвидности. По мнению банкиров из FHLB, он был попросту невозможен.
Команда разработки стратегии FHLB проделала серьезную работу по анализу ключевых трендов внешней среды, потребностей своих клиентов и внутренних реалий банка. На основе анализа ситуации было составлено четкое выигрышное предложение и определены ключевые приоритеты, после чего стартовал этап согласованности и реализации, входящих в процесс стратегического обучения. Казалось, все было сделано хорошо.
Спустя несколько месяцев мне позвонила директор по стратегии FHLB Джил Спенсер. Кризис ликвидности стал для банка громом среди ясного неба. Он столкнулся с огромными сложностями в кредитовании своих партнеров — деятельности, лежащей в основе миссии финансируемого государством предприятия. Меня попросили приехать в Атланту, чтобы помочь заново оценить их стратегию.
Прибыв в Атланту, я обнаружил команду, по понятным причинам пребывающую в шоке, но в то же время сосредоточенную и готовую действовать. Финансисты столкнулись с рядом незнакомых обстоятельств. Было понятно, что требуются срочные действия и реакция должна быть целенаправленной и стратегической, а не произвольной или импульсивной.
Во время кризиса люди часто впадают в панику и стремятся изменить все и сразу. Но такие перемены практически никогда не требуются. Да, что-то приходится менять, но что-то останется прежним и потребует улучшения.
Команда FHLB понимала, что им нужно было изначально разделить то, что следует менять, и то, что требуется оставить как есть. Было решено, что лучше всего будет вернуться к недавнему анализу ситуации и использовать его в качестве ориентира для обновления мышления. Команды заново изучили ключевые идеи, полученные во время предыдущей работы, и задали себе следующие вопросы.
- Какие из идей, полученных во время анализа ситуации, по-прежнему актуальны, а какие — нет?
- Каковы наиболее важные последствия последних событий финансового кризиса для продолжения осуществления миссии банка?
- Каким образом необходимо изменить ближайшие и перспективные ключевые приоритеты?
Применение зарекомендовавшего себя метода осмысления в разгар кризиса помогло команде быстро оценить ситуацию и найти ясный путь вперед.
Главная идея состояла в том, что причины замораживания кредитов были систематическими и нуждались в решении на уровне национальной политики. Поскольку FHLB являлся финансируемым государством предприятием и играл важную роль в системе, команда пришла к выводу, что необходимо тесное сотрудничество с регулирующими органами для оказания быстрой помощи банкам-партнерам и разработки более надежных мер безопасности в будущем. Эти задачи стали новыми краткосрочными приоритетами. Команда также пришла к выводу, что после преодоления этих препятствий долгосрочные приоритеты не потеряют своей актуальности и в будущем. В результате банк смог восстановить устойчивое положение и успешно работал в самый разгар кризиса.
Как обнаружил FHLB Атланты, в мире бизнеса царит хаос. И хотя организации могут и должны развивать способность чувствовать первые звоночки кризиса и правильно интерпретировать новые тренды, некоторые последствия невозможно предсказать. Но они также поняли, что имеют преимущество в виде обучающей дисциплины, которую можно применять для поиска верного направления.
Обучение как способ выхода из кризиса
Кризисы очень часто сбивают вас с толку. Когда мы паникуем, то хватаемся за любую соломинку, лишь бы восстановить равновесие. Кроме того, людям свойственно неверно оценивать масштабы кризиса. Некоторые недооценивают его и пытаются успокоить себя, говоря: «О нет, все не так уж плохо, как нам кажется». Другие его переоценивают и повторяют как заклинание: «Шеф, все пропало!» Кризис требует действий, чем вызывает поток субъективных оценок, инстинктивных реакций, замешательства, ложной информации, слухов и диких домыслов. Даже в самые стабильные времена у каждого собственное видение реальности, а во время кризиса свойственная человеку предвзятость увеличивается.
И хотя в такие моменты стоит острая необходимость быстрых действий, важно принимать взвешенные стратегические решения, так как от них зависит выживание организации. Вот почему первая задача бизнеса состоит в полном контроле над реальностью, какой бы хаотичной она ни казалась.
Только когда организация работает с текущей реальностью, она может выбрать приоритеты и сформулировать план действий по выходу из кризиса. Возможно, мы не узнаем, откуда именно извне прилетит удар, но сможем контролировать нашу реакцию на него. По сути, мы можем научиться выходить из кризиса.
Чтобы эффективно справляться с непредсказуемыми ситуациями, крайне полезно иметь стратегию основного процесса, а также структурированный способ мышления, на который можно опереться. В распоряжении FHLB Атланты был метод стратегического обучения. Но даже если ваша организация его не изучала, вы можете всегда применить основные принципы стратегического обучения. Я называю эту упрощенную версию «быстрым знанием». Простой поэтапный процесс представлен на рисунке 10.1.
Компании, переживающие кризис, часто думают: «Мы бы хотели разработать стратегию, но сейчас у нас нет на это времени». На такие заявления я отвечаю: «Возможно, у вас нет времени не делать этого». Парадокс состоит в том, что структурированное мышление только помогает двигаться быстрее. Во время кризиса скоростное обучение обеспечивает «дорожную карту» для быстрого перехода от идей к действию.
Покойный сенатор от штата Нью-Йорк Дэниэл Патрик Мойнихэн однажды сказал: «Вы имеете право на собственное мнение, но не имеете права на собственные факты». Чтобы стабилизировать ситуацию, важно, чтобы вся команда руководства противостояла одной и той же кризисной реальности. Ничто так не ускоряет совместные усилия, как простое определение насущной проблемы и четкий список приоритетов, в соответствии с которыми каждый должен действовать.
Готовность к сложностям
Несмотря на то что организации могут предпринять ряд мер для восстановления равновесия во время кризиса, источником их способности противостоять невзгодам являются чаще всего уже заложенные основы. Лучший способ защитить вашу организацию — это сделать ее устойчивость одной из основных компетенций.
Когда свирепствует кризис, мы вынуждены обращаться к резервам: человеческим способностям, ценностям и физическим ресурсам, накопленным ранее. Создание устойчивости — это ряд осмысленных действий для укрепления этих резервов. Пытаться развивать ее в разгар кризиса практически всегда бессмысленно. Главным здесь является вопрос изначальной готовности.
Необходимо развивать и поддерживать готовность к сложностям, даже пока дела идут хорошо. Это верно и на уровне личности, и на уровне предприятия. Как учит нас урок сигмоидной кривой из главы 7, самой большой причиной неудач является отношение к успеху. Окружающая среда редко бывает источником неудач, он зачастую кроется в нас самих.
Человеку свойственно ослаблять бдительность и терять хватку в спокойной обстановке. Опытные шахматисты знают, что они наиболее уязвимы сразу после большой победы в игре, когда кажется, что угроза поражения отступила. В результате концентрация временно снижается, и они могут совершить роковые ошибки.
Успешные в течение долгого времени организации понимают и применяют эти принципы. Постоянное наращивание устойчивости, укрепление основ и повышение готовности вне зависимости от успехов или неудач — часть их ДНК. Они не меняют свои взгляды на эту практику. И, что примечательно, сильные компании способны выдерживать настоящие «бури» и в результате становятся только сильнее.
ExxonMobil — выдающийся пример такой компании. Нефтяная отрасль повидала множество крупных изменений на своем веку: от экономических спадов до эмбарго и экспроприаций, как, например, в Венесуэле. Во всех этих неурядицах ExxonMobil неизменно демонстрировала более высокую прибыль на вложенный капитал по сравнению с конкурентами.
Одно из недавних событий оказалась абсолютно непредсказуемым. Цена за баррель нефти резко выросла с отметки в $60 в середине 2007 года до $147 летом 2008 года. Все прежние прогнозы внезапно потеряли смысл. Столь стремительный рост было невозможно объяснить только рыночными факторами. Было неясно, не стоят ли за ним спекуляции инвесторов. Аналитики предупреждали, что цена может подняться до $200 за баррель и остаться на этом уровне, соответственно, встала необходимость разработки новых инвестиционных проектов. Затем тенденция внезапно изменилась: цена упала на 70% всего за шесть месяцев и к концу 2008 года составила чуть более $40, что стало самым резким падением цен на нефть за всю историю. (По состоянию на ноябрь 2009 года цена колебалась между $75 и $80 за баррель.)
Несмотря на резкое изменение цен, ExxonMobil по-прежнему приносила отличную прибыль в 2008 году и показала положительные результаты в необычайно сложном четвертом квартале того же года.
Как ExxonMobil удалось столь успешно справляться с непредвиденными событиями? Только благодаря непреклонному следованию операционным принципам, внедренным в культуру организации. Компания описала важные детали своей операционной философии в манифесте «Основы лидерства». Этот документ содержит следующее определение фундаментальных принципов ведения бизнеса:
- этичное поведение и глубокий контроль бизнеса;
- непоколебимая приверженность операционной целостности;
- постоянный контроль над затратами;
- регулярное повышение мотивации персонала;
- нацеленность на технологическое превосходство.
«Основы лидерства» ExxonMobil — не пустое заявление. Это образ жизни компании. О нем постоянно говорят и ему обучаются на всех уровнях организации — от рядового сотрудника до руководителя высшего ранга. (Последние семь лет я имел честь быть руководителем ключевой программы компании для топ-менеджеров — Global Leader Forum, проводимой Школой бизнеса Колумбийского университета.) Следование ценностям манифеста встроено в компании в систему оценок и вознаграждения. Продвижение по служебной лестнице зависит от применения этих ценностей в личной практике и от обучения им других сотрудников. Но главное в том, что все без исключения лидеры организации служат примером лидерского поведения в самые трудные времена.
Использование возможностей в период кризиса
Устойчивые компании имеют идеальную возможность усилить свое конкурентное преимущество в период кризиса. Сегодняшняя рецессия — именно такой случай. Это самый серьезный экономический спад со времен Великой депрессии. Многие компании работают на пределе своих возможностей. Ради выживания они были вынуждены «затянуть пояса» и экономить ресурсы. В столь неблагоприятных условиях сильные компании имеют преимущество в виде мощной собственной ресурсной базы, с помощью которой могут успешно противостоять конкурентам.
Интересным примером является Wal-Mart — гигантская сеть гипермаркетов. Невзирая на любые трудности, Wal-Mart укрепляет свой «фундамент» и никогда не идет на неоправданный риск. Компания является образцом прекрасного управления цепями поставок и постоянно имеет более высокий по сравнению с конкурентами товарооборот, обеспечивая себе высокую рентабельность операционных активов и устойчивый поток денежных средств.
Экономический спад негативно отразился на розничной торговле, так как потребители стали меньше тратить. В то время как большинство конкурентов пытаются сократить убытки, крепкий фундамент Wal-Mart позволяет компании не только выстоять в кризисный период, но и использовать полученные преимущества. Компания вложила дополнительные $1,6 млрд в обновление 3600 магазинов в США, повысив их привлекательность для более обеспеченных покупателей. И она продолжает упрощать бизнес, сокращая ассортимент малоприбыльных товаров в магазинах. В результате торговля становится более упорядоченной, у персонала появляется больше времени на обслуживание покупателей, что ведет к повышению операционной эффективности. Согласно информации BusinessWeek от 15 июня 2009 года, «Wal-Mart отчиталась о росте продаж, усилении товарооборота и росте удовлетворенности покупателей в переоборудованных магазинах».
Человеческий фактор
То, как организация работает в разгар кризиса, всецело зависит от сотрудников. Один из руководителей IBM, Том Уотсон-младший, говорил: «Философия, дух и стремления организации имеют больше отношения к ее достижениям, чем любые технические и экономические ресурсы».
В той философии, о которой я говорю, особое значение придается готовности компании к периоду неопределенности. Она включает в себя создание организационной адаптивности, то есть способности измениться в любой момент. Данная способность во многом зависит от строгой дисциплины при ведении бизнеса, которая постоянно укрепляет фундамент организации и способствует ее устойчивости. Она означает управление текущими краткосрочными задачами при одновременном планировании будущей стратегии.
И наконец, ценности компании и соответствующее им поведение необходимо обобщить и ясно выразить тезисами корпоративной культуры. Дисциплина и корпоративные ценности являются воплощением характера и принципов организации. Они составляют те резервы, которые помогают преодолеть испытание кризисом.
Том Уотсон справедливо упоминает «дух и желание». Страх, неопределенность и сомнения — естественная реакция человека на кризис. Сами по себе эти факторы могут парализовать любые действия организации. Именно в такие моменты особую важность приобретает лидерство и регулярные коммуникации. В трудные времена лидеры всегда должны быть «на передовой»: объяснять подчиненным, что происходит и что необходимо сделать, а также повышать уверенность сотрудников в своих силах. Важно, чтобы лидеры брали на себя личную ответственность за успехи и неудачи своих организаций, а не выставляли компанию беспомощной жертвой чрезвычайных обстоятельств.
Абсолютная честность лидера имеет жизненно важное значение. Большинство новостей будут скверными, и приукрашивать их унизительно как для лидеров, так и для сотрудников. Могут потребоваться увольнения, сокращение зарплат или ликвидация отделов. В результате неизбежно пострадают все — как уволенные, так и сохранившие свои места. Следует решать столь сложные вопросы честно, тактично и справедливо, не создавая особых условий только для руководителей. Для организации нет ничего более разрушительного, чем вроде бы успешный выход из кризиса, но при этом получение моральной травмы. Во времена кризиса важно не только то, что делают лидеры, но и как.
Конечно, нет единственно верного рецепта того, как стать организацией-долгожителем. Но я считаю, что долг лидеров перед самими собой и организацией, в которой они работают, — ясно излагать теорию успеха, то есть принципы, которыми они руководствуются.
Рискну предложить вам собственную формулу — пять основных правил долгосрочного успеха.
- Четкость фокуса.
- Уникальное «свойство», создающее повышенную ценность для клиентов и партнеров.
- Мотивированный персонал.
- Операционная эффективность в сочетании со строгой финансовой дисциплиной.
- Способность к изменениям и обновлениям.
Я постарался максимально просто описать основы. Возможно, они покажутся вам обманчиво простыми, даже примитивными. Но я предлагаю вам сделать небольшую паузу и рассмотреть их более детально в контексте уже вашей организации и вашей роли в ней. Составьте в уме «картину совершенства» по каждому из этих элементов — вместе и по отдельности.
Помните, что успех приходит дважды: сначала в наших мыслях, а затем в реалиях компании. Решите для себя, помогут ли эти факторы успеха сделать вашу организацию устойчивой.
