Глава 16

Высокоэффективное лидерство и менеджмент

Авторы: Стив Белл и Карен Уитли Белл

Лидерство действительно оказывает существенное влияние на результаты. …Хороший лидер влияет на способность команды доставлять код, разрабатывать надежные системы и применять бережливые принципы к тому, как команда управляет своей работой и разрабатывает продукты. Все это, «как показывает исследование, оказывает ощутимое влияние на прибыльность, производительность и долю рынка организации. Они также оказывают влияние на удовлетворенность клиентов, эффективность и способность достигать организационных целей». Тем не менее Николь, Джез и Джин также отмечают, что «роль лидерства в технологической трансформации была одной из наиболее недооцененных проблем в DevOps».

Почему так? Почему технические специалисты постоянно стремились улучшить подход к разработке и развертыванию программного обеспечения, а также стабильность и безопасность инфраструктуры и платформ, однако в значительной степени упускали из виду (или не понимали) способ руководства, управления и поддержания этих усилий? Это справедливо как для крупных традиционных предприятий, так и для цифровых «аборигенов».

Давайте рассмотрим данный вопрос не в контексте прошлого — почему мы это не сделали, а в контексте настоящего и будущего: почему мы должны улучшить то, как мы возглавляем и управляем ИТ, и на самом деле переосмыслить то, как каждый на предприятии взаимодействует с технологиями.

Мы находимся в процессе полной трансформации способа создания, доставки и потребления ценности. Наша способность быстро и эффективно представлять, разрабатывать и доставлять связанную с технологией ценность для повышения качества обслуживания клиентов становится ключевым конкурентным преимуществом. Но пиковые технические характеристики — это лишь одна часть конкурентного преимущества, необходимая, но не достаточная.

Мы можем достичь великолепных результатов в быстрой разработке и предоставлении надежных, безопасных, высокотехнологичных продуктов, но как мы узнаем, какой опыт ценят наши клиенты? Как мы расставляем приоритеты в том, что мы создаем, чтобы предпринимаемые каждой командой усилия способствовали продвижению стратегии предприятия в более широком смысле? Как мы учимся у наших клиентов и друг у друга, какие уроки мы выносим из наших действий? И по мере того, как мы учимся, как мы делимся приобретенными знаниями со всеми сотрудниками предприятия и как мы используем это обучение для непрерывной адаптации и инноваций?

Другим необходимым компонентом для поддержания конкурентного преимущества является легкая, высокоэффективная структура менеджмента, которая связывает стратегию предприятия с реальными действиями, ускоряет поток идей в направлении создания ценности, облегчает быструю обратную связь и обучение, а также по максимуму использует и объединяет творческие возможности каждого человека в компании для создания оптимального клиентского опыта. Как выглядит такая структура не в теории, а на практике? И как мы можем улучшить и трансформировать наши собственные лидерские, управленческие и командные практики и поведение, чтобы стать тем предприятием, которым мы стремимся быть?

Структура высокоэффективного менеджмента на практике

На протяжении всей этой книги Николь, Джез и Джин обсуждают несколько практик бережливого менеджмента, которые, как было установлено, коррелируют с высокими организационными показателями, а именно: «прибыльностью, долей рынка и производительностью… [в дополнение к показателям, которые охватывают] более широкие организационные цели — то есть цели, которые выходят за рамки простых показателей прибыли и доходов». Каждая из этих практик в той или иной степени синергична и взаимозависима с другими. Чтобы проиллюстрировать, как эти лидерские, управленческие и командные практики работают вместе, и показать фундаментальное мышление, которое делает их возможными, мы делимся опытом ING Netherlands, глобального финансового института, ставшего пионером цифрового банкинга и получившего признание за свое ориентированное на клиента технологическое лидерство. Сегодня ИТ является драйвером цифрового преобразования ING.

«Вы должны понять почему, а не просто копировать поведение», — говорит Яннес Смит, ИТ-менеджер интернет-банка и направления Omnichannel в ING Netherlands, который семь лет назад решил поэкспериментировать с путями развития организационного обучения среди своих команд. Существует много способов описать эту практику управления в действии. Пожалуй, лучший способ — это взять вас на виртуальную экскурсию — хотя бы на страницах книги. (ING с радостью делятся историей своего обучения, но они не готовы показать вам свои «шпаргалки»!) Мы поделимся с вами тем, что представляют собой события одного дня в ING, показав вам, как практики и процедуры соединяются, чтобы создать обучающую организацию и обеспечить высокую эффективность и ценность.

То, что вы видите сегодня, мало похоже на то, что мы впервые наблюдали, когда периодически посещали так называемые учебные лагеря, чтобы переосмыслить, как Яннес и его менеджеры возглавляли команды и управляли ими. Как и многие корпоративные ИТ-организации, они были расположены за пределами основного кампуса и рассматривались многими как функция, а не как жизненно важный вклад в реализацию стратегии предприятия. Сегодня же мы входим в главную штаб-квартиру корпорации, где команды Яннеса теперь расположены на один этаж ниже высшего руководства. Пространство открытое и светлое. После прохождения контроля безопасности мы попадаем в большую открытую зону для общения, в которой расположены кафе-бары и закусочные с видом на сады — все это предназначено для создания уютной атмосферы для собраний и обмена идеями. Затем мы входим в апартаменты Племени. Сразу слева от нас находится большая комната со стеклянными стенами, создающими видимость пространства внутри. Это комната Обея (Obeya), где визуализируются работа, действия и приоритеты лидера для команд и всех, кто может запланировать здесь встречу или заглянуть между встречами, чтобы обновить или проверить статус задач. Здесь Яннес регулярно встречается со своими непосредственными подчиненными, где они могут быстро увидеть и понять статус каждой из его стратегических целей. Визуализируются четыре отдельные зоны: стратегическое улучшение, мониторинг эффективности, дорожная карта портфеля задач и действия лидеров, — каждая из которых содержит текущую информацию о целях, пробелах, прогрессе и проблемах. Используется цветовая маркировка — красный и зеленый цвета, чтобы явно обозначать проблемные места. Каждая ИТ-цель напрямую и измеряемым образом связана со стратегией предприятия (см. рис. 16.1).

Два года назад ING претерпела значительный сдвиг в сторону многомерной, матричной структуры, организованной по направлениям бизнеса, что позволило обеспечить непрерывный поток потребительской ценности (то, что lean-практики называют потоками создания ценности). Каждое направление бизнеса организовано как отдельная группа («племя»), предоставляющая портфель связанных товаров и услуг (например, «племя ипотечных услуг»). Каждое племя состоит из нескольких самоуправляющихся команд, называемых отрядами, каждый из которых отвечает за определенную клиентскую задачу (например, «отряд ипотечных заявок»). Каждый отряд управляется владельцем продукта, которого ведет (в случае ИТ) лидер ИТ-области. Размер команды определяется в соответствии с «правилом двух пицц» Безоса — ни одна команда не может быть настолько большой, чтобы ей потребовалось больше двух пицц. Большинство отрядов являются кроссфункциональными, состоящими из инженеров и маркетологов, сотрудничающих как единая команда с общим пониманием ценности клиента. В ING этот состав команды называется BizDevOps. Недавно они выявили необходимость в новой мостовой позиции, которую они планируют назвать лидером продуктовой области, чтобы объединить несколько тесно связанных отрядов. Эта новая функция не была запланирована — она появилась благодаря опыту и обучению. Есть также отделы, состоящие из членов одной и той же дисциплины (например, отдел аналитиков данных), которые матрично распределены между отрядами и привносят специализированные знания для содействия обучению и повышению квалификации участников отряда. И, наконец, существуют экспертные центры, объединяющие людей с определенными навыками (например, проектировщиков коммуникаций, см. рис. 16.2).

Мы идем дальше от комнаты Обея Яннеса в сопровождении его коучей по непрерывному внутреннему совершенствованию: Дэвида Богартса, Иаиля Шуера, Пола Волхоффа, Лидевия ван дер Шеера и Ингеборга Тен Берге (David Bogaerts, Jael Schuyer, Paul Wolhoff, Liedewij van der Scheer, Ingeborg Ten Berge). Вместе они формируют небольшой, но эффективный экспертный отряд по бережливому лидерству (Lean Leadership Experience Squad) и обучают лидеров, руководителей отделов, владельцев продуктов и руководителей ИТ-областей, которые, в свою очередь, тренируют сотрудников своих отделов или отрядов, создавая эффект рычага для масштабируемых изменений поведения и культуры.

Чуть впереди находится рабочее пространство команды — открытая площадка с окнами и стенами, покрытыми визуальными материалами (их собственная Обея), которые позволяют команде контролировать эффективность в режиме реального времени и видеть препятствия, статусы задач и другую информацию, представляющую ценность для отряда. Через центр этого пространства проходит ряд столов и стульев с регулируемой высотой, чтобы члены отряда могли видеть друг друга через свои мониторы. Стулья имеют различную форму и цвет, что делает пространство визуально интересным и эргономичным. Визуальные материалы отряда обладают некоторыми общими характеристиками; сходство в дизайне комнат Обея позволяет коллегам извне с первого взгляда сразу же понять определенные аспекты работы, что способствует коллективному обучению. Стандартные рекомендации включают визуализацию целей, текущей производительности и пробелов, новых и обострившихся проблем, спроса, НЗП и завершенных задач. Визуализация спроса помогает расставить приоритеты и сохранить небольшой объем НЗП. В то же время визуализация работы отряда имеет некоторые отличия, что признает ее уникальность, и каждый отряд сам определяет, какая информация и какие способы ее визуализации лучше всего подходят, чтобы преуспеть в своей работе.

Когда мы проходим мимо, отряд проводит свое короткое ежедневное совещание (стендап), где происходит быстрое обучение и обратная связь. Стоя перед визуальной доской, отображающей спрос и НЗП, каждый участник кратко сообщает, над чем он/она работает (НЗП), какие есть препятствия и что было завершено. Во время того, как они говорят, визуальные материалы обновляются. Эти стендапы обычно длятся около 15 минут; они значительно сократили время, которое люди проводят на собраниях, по сравнению со временем, которое занимают ставшие привычными ежедневные встречи.

Во время совещаний проблемы не решаются, но существует стандартная практика, обеспечивающая их быстрое решение. Если проблема требует взаимодействия с другим членом отряда, это отмечается и эти сотрудники обсудят ее позже в тот же день. Если для решения проблемы требуется поддержка лидера ИТ-области, проблема отмечается и получает более высокий статус. Лидер ИТ-области может либо быстро решить вопрос, либо взять его на обсуждение и решить на своем стендапе с другими лидерами ИТ-области или племени. После того как вопрос решен, информация быстро передается обратно. Проблема остается визуализированной до тех пор, пока она не будет решена. Аналогично, если проблема носит технический характер, она будет передана в соответствующий отдел или экспертный центр. Эта модель вертикальной и горизонтальной коммуникации является стандартной практикой лидерства, известной также как метод «кэтчбол» («поймай мяч» — catchball) (см. рис. 16.3).

Используя ту же коммуникационную структуру, любое другое актуальное обучение распространяется между отрядами, отделами, экспертными центрами и племенами, создавая естественный вертикальный и горизонтальный поток процесса обучения во всех измерениях организации. Это позволяет командам самостоятельно определять, как лучше всего организовать свою работу для поддержки общей стратегии предприятия, и обеспечивает эффективную расстановку приоритетов. Лидер племени, в данном случае Яннес, также учится у членов команды и отдела, включая уроки, полученные при непосредственном взаимодействии с клиентами. Это позволяет ему адаптировать свое стратегическое мышление и цели, а также делиться знаниями со своими коллегами и руководством.

Эта практика быстрого обмена знаниями, позволяющая командам «на передовой» работы с клиентами узнавать о стратегических приоритетах, а лидерам — о клиентском опыте из взаимодействия команд с клиентами, является формой развертывания стратегии (приверженцы концепции бережливого производства используют термин Хосин Канри — Hoshin Kanri). Она создает на всех уровнях непрерывный быстрый цикл обратной связи обучения, тестирования, проверки и корректировки, также известный как PDCA (Plan — Do — Check — Act: планирование — реализация — контроль — корректировка).

В дополнение к регулярным стендапам с отрядами, владельцами продуктов, руководителями ИТ-областей и отделов лидер племени также периодически посещает отряды, чтобы задавать вопросы. Но не традиционные вопросы, такие как «Почему это не делается?», а скорее «Помогите мне лучше понять проблемы, с которыми вы сталкиваетесь», «Помогите мне понять, что вы изучаете» и «Что я могу сделать, чтобы лучше поддержать вас и команду?». Такого рода наставническое поведение нелегко дается некоторым лидерам и менеджерам. Это требует реальных усилий, связанных с коучингом, наставничеством и моделированием, чтобы трансформировать традиционную модель поведения, командования и контроля в модель лидеров-наставников, когда работа каждого заключается в том, чтобы (1) выполнять работу, (2) улучшать работу и (3) развивать людей. Третья цель — развитие людей — особенно важна в технологической области, где автоматизация разрушает многие рабочие места. Для того чтобы люди могли приложить все усилия к работе, которая фактически может уничтожить их рабочее место, им нужна непоколебимая вера в то, что их лидеры ценят их не только за их нынешнюю работу, но и за их способность совершенствоваться и внедрять инновации. Сама работа будет постоянно меняться; лидирующая организация — это та, в которой люди способны быстро учиться и адаптироваться.

Недалеко от этого пространства отряда в застекленном конференц-зале с белыми досками, монитором для телеконференций, мольбертами и цветными удобными стульями мы встречаемся с Джорди де Восом, молодым инженером, вся карьера которого развивалась в условиях нового способа работы Яннеса. Джорди — руководитель отдела, который также направляет усилия к одной из целей стратегического улучшения организации работы (напомним, что существуют стратегические улучшения, мониторинг показателей эффективности и стратегические цели дорожной карты). Джорди делится с другими тем, что он узнает о безопасности команды — психологической безопасности, которая позволяет людям открыто обсуждать проблемы и препятствия, не опасаясь пострадать или быть наказанными. Он рассказывает об этом и других исследованиях, которые он проводит, как он экспериментирует, чтобы понять, что получит наибольший отклик среди отрядов, и какие ощутимые изменения создаются и поддерживаются. Фиксированный процент времени каждого отряда и отдела выделяется на улучшение рабочего процесса. Джорди говорит, что отряды считают деятельность по улучшению обычной работой.

Мы спрашиваем Джорди, каково это — работать в рамках этой культуры. Он задумывается на мгновение, а затем делится историей. Перед племенами Яннеса высшим руководством была поставлена задача стать вдвое более эффективными. «Был жесткий дедлайн и сильное давление. Наш лидер племени, Яннес, пришел к отрядам и сказал: "Если сомневаетесь в качестве, не выпускайте продукт. Я вас прикрою". Так мы почувствовали, что контролируем качество. Это помогло нам делать правильные вещи».

Качество слишком часто отодвигается на второй план под давлением требования увеличить скорость. Смелый и поддерживающий лидер играет ключевую роль в помощи командам «замедлить, чтобы ускорить». Он дает им разрешение и обеспечивает безопасные условия, чтобы качество оставалось на первом месте, что в долгосрочной перспективе повышает скорость, стабильность и производительность, снижая при этом затраты, задержки и доработки. А больше всего это повышает удовлетворенность и доверие клиентов.

После этой встречи мы минуем еще множество рабочих мест отрядов и застекленных конференц-залов, каждый с одним и тем же набором элементов, но отличающихся цветами, текстурами и обстановкой. Вернувшись в комнату Обея руководства, мы встречаемся за здоровым обедом с командой наставников и размышляем о многих положительных изменениях, которые мы обнаружили с момента нашего последнего визита. Они делятся мыслями о своих текущих проблемах и некоторых подходах, с которыми они экспериментируют, чтобы продолжать распространять и выращивать производительную культуру, сосредоточившись на том, чтобы «идти вглубь, прежде чем идти вширь». Тем не менее давление задачи масштабироваться широко и быстро все еще существует. Прямо сейчас один из членов наставнической команды сфокусирован на поддержке культурных изменений всего в нескольких странах за пределами Нидерландов. Учитывая, что ING работает в более чем 40 странах, организация работы, позволяющая уделять время и внимание обучению, а не идти на крупномасштабные изменения, замечательна.

Еще одна проблема, с которой экспериментируют наставники, — это рассредоточенные команды. С недавней реструктуризацией в некоторых отрядах теперь работают участники более чем из одной страны, поэтому команда наставников экспериментирует и оценивает способы поддержания такого же высокого уровня сотрудничества и обучения среди трансграничных команд (очень трудно виртуально «разделить две пиццы»).

Неудивительно, что некоторые из самых высших лидеров и несколько других лидеров племен хотят иметь свою собственную Обея. Наставническая команда надеется реализовать это достаточно медленно — так, чтобы могло осуществиться реальное обучение. Трансформационное, созидательное лидерство выходит далеко за пределы того, что находится на стенах Обея, и того, как вы говорите об этом. «Как лидер вы должны посмотреть на свое собственное поведение, прежде чем просить измениться других», — говорит Яннес. Он будет первым, кто скажет вам, что он все еще учится. И в этом, как мы полагаем, кроется секрет его успеха.

После обеда мы направляемся на этаж руководства, где мы видим, как начинают формироваться некоторые из Обея старших лидеров. Мы сталкиваемся с Дэнни Вайнандом, главным инженером-конструктором, который работал под началом Яннеса, пока его не повысили в прошлом году до лидера собственного племени. Дэнни размышляет о распространении этого нового способа организации работы за пределы племен Яннеса в руководство и по всей остальной ING: «Ты теряешь терпение, желая ускорить их обучение, но потом понимаешь, что сам прошел через это и это заняло время. Рассказывать истории важно, но у них должно быть свое собственное обучение».

Вернувшись снова на этаж племени, мы встречаем Яна Рийхоффа, руководителя отдела. Мы хотели узнать о текущем подходе его отдела к решению проблем. На протяжении многих лет они экспериментировали с различными методами решения проблем, включая A3, Kata, Lean startup и другими, и, наконец, остановились на сочетании элементов, которые они нашли полезными, создав свой собственный подход. В ходе нашей сегодняшней экскурсии мы видели свидетельства многочисленных инициатив по решению проблем как непосредственно в процессе, так и визуализированные на стенах.

Их подход заключается в том, чтобы собрать правильных людей, которые обладают опытом и пониманием проблемы, чтобы тщательно изучить ее текущее состояние. Такая строгость окупается, поскольку команда получает знания, которые повышают вероятность выявления основной причины, а не только симптомов. С помощью этого обучения они формируют гипотезу о подходе к улучшению, включая и то, как и что измерять, чтобы узнать, дает ли эксперимент желаемые результаты. Если эксперимент успешен, они делают его частью стандартной работы, делятся полученными знаниями и продолжают следить за тем, чтобы улучшение было устойчивым. Они применяют этот подход к решению проблем на всех уровнях организации. Иногда проблема на уровне старшего руководителя анализируется и разбивается на более мелкие части, спускаясь до уровня отдела или отряда для анализа «на передовой» и контролируемых экспериментов с обратной отдачей полученных знаний. «Этот подход работает, — говорит нам Пол, когда мы снова встречаемся, — потому что он помогает людям принять изменения, позволяя внести свои собственные идеи, которые они затем могут проверить».

Среди этой красочной, творческой рабочей среды с философией «сделай это своим» идея стандартизации работы может показаться прямо противоположной или даже контрпродуктивной. В конечном итоге это работа со знанием. Рассмотрим понятие процесса (как что-то делается) и практики (выполнение чего-то, что требует знаний и суждений). Например, ритуалы Scrum — это процесс; действия по пониманию потребностей клиента и написанию кода — это практика. Таким образом, когда у команд есть стандартный способ работы, будь то выпуск эффективного кода или проведение короткого совещания, следование этому стандарту экономит много времени и энергии. В ING стандарты работы устанавливаются не путем имитации способа работы, который предписан в книге или успешно используется другой компанией. Вместо этого команда ING экспериментирует с различными подходами и договаривается об одном лучшем способе выполнения работы. Эта установившаяся практика распространяется на все подобные команды. По мере изменения условий стандарт пересматривается и совершенствуется.

Мы догоняем Яннеса, когда он завершает свой день посещением комнаты Обея руководства, чтобы добавить несколько обновлений в заметки и посмотреть, какие обновления были сделаны другими. Мы спрашиваем о его мыслях по поводу пути, который они прошли. «Начальное понимание состояло в том, что наши команды не учились и не улучшались, — поделился он. — Мы не были способны вывести их на уровень, на котором они были бы постоянно обучающейся командой.

Я видел, что они боролись с проблемами, а у других команд были решения, а мы не могли собрать их вместе, чтобы они учились. Когда мы сами, как руководство, не были способны учиться, мы не могли помочь учиться командам. Мы должны были учиться сами, чтобы стать обучающейся командой. Мы [его управленческая команда] прошли через наше собственное обучение, а затем мы пошли к командам, чтобы помочь им научиться становиться обучающейся командой».

Затем мы спросили о его подходе к изменению культуры. «Прежде я никогда не обсуждал культуру, — сказал он. — Это была сложная тема, и я не знал, как изменить культуру устойчивым образом. Но я узнал, что когда вы меняете способ работы, вы меняете порядок, вы создаете другую культуру».

«Высшее руководство довольно нами, — добавляет он с широкой улыбкой, явно гордясь людьми в своих племенах. — Мы даем им скорость и качество. Иногда нам может потребоваться немного больше времени, чем другим, чтобы достичь зеленого статуса по задаче, но как только мы достигаем его, мы обычно остаемся зелеными, в то время как многие другие возвращаются к красному».

Трансформация лидерских, управленческих и командных практик

Руководители предприятий часто задают нам вопрос: как нам изменить нашу культуру?

Мы считаем, что лучше задать следующие вопросы: каким образом мы учимся, как учиться? Как мне учиться? Как я могу создать безопасную среду для того, чтобы другие учились? Как я могу учиться у них и вместе с ними? Как мы вместе устанавливаем новые модели поведения и новые способы мышления, которые создают новые привычки, которые взращивают нашу новую культуру? И с чего мы начнем?

В ING Netherlands они начали с лидера, который задал себе эти вопросы. Затем он привлек хороших коучей, которым было поручено поставить перед каждым человеком (включая его самого) задачу подвергнуть сомнению предположения и попробовать новые модели поведения. Он собрал свою управленческую команду, сказав: «Давайте попробуем сделать это вместе. Даже если не сработает, мы узнаем что-то, что поможет нам стать лучше. Вы присоединитесь ко мне и посмотрите, чему мы можем научиться?»

Каждый квартал его управленческая команда собиралась вместе для получения новых знаний и в течение следующих месяцев применяла их на практике. То, что поначалу всем казалось неудобным, постепенно становилось немного легче и наконец превращалось в привычку — как раз к следующему учебному циклу. Они напряглись и, как только почувствовали себя комфортно, напряглись снова. Все это время вместе размышляли и при необходимости корректировали свои действия.

Мы напомним, что на одном из первых занятий в учебном лагере мы поставили перед членами управленческой команды задачу разработать простые стандартные рабочие процедуры для лидера: визуальное управление, регулярные стендапы и последовательный коучинг для членов своей команды, — заменив ими долгие совещания и «борьбу с пожарами», к которым они привыкли. Чтобы разработать этот новый способ работы, сначала им нужно было понять, на что они тратят свое время. Очевидно, это вызвало скептицизм и дискомфорт; тем не менее в течение нескольких недель каждый из них записывал и измерял, как он ежедневно проводит свое время. Они делились друг с другом тем, что узнали, и вместе вырабатывали новые способы работы.

Когда мы вернулись на следующий учебный лагерь три месяца спустя, Марк Найссен, один из менеджеров, приветствовал нас, сказав: «Я никогда больше не вернусь к старому способу работы!» Мало того, что внедрение базового стандарта работы лидера успешно помогло им повысить свою эффективность, им также удалось освободить 10% своего времени для работы над тем, что они сами выбирают.

Эта готовность экспериментировать с новыми способами мышления и работы привела к тому, где ING находится сегодня. Но важно признать, что нет никакого контрольного списка или плана. Вы не можете «выполнить» изменение культуры. Имплементационное мышление (попытка подражать специфическому поведению и практикам другой компании) по самой своей природе противоречит сущности производительной культуры.

В конце этой главы приведена таблица со множеством практик, описанных во время виртуального посещения ING. Отмеченные знаком (*) — это практики, которые, как показывают исследования, коррелируют с высокой эффективностью. Мы надеемся, что в ходе будущих исследований будет изучен весь спектр перечисленных здесь практик. Эта таблица не должна использоваться в качестве контрольного списка, а скорее как выжимка или общее руководство для разработки собственных моделей поведения и практик (см. рис. 16.4).

Как вы видели в ходе нашей виртуальной экскурсии по ING, высокоэффективная культура — это гораздо больше, чем просто применение инструментов, внедрение набора взаимосвязанных практик, копирование поведения других успешных организаций или реализация предписанной, разработанной экспертами структуры. Это развитие посредством экспериментов и обучения новому способу совместной работы на основании фактических данных, который является ситуационно и культурно приемлемым для каждой организации.

Когда вы начинаете свой собственный путь к созданию обучающейся организации, важно принять и поддерживать правильное мышление. Ниже приведены некоторые наши предложения, основанные на нашем собственном опыте оказания помощи предприятиям, желающим развиваться в направлении высокоэффективной производительной культуры.

• Развивайте и поддерживайте правильное мышление. Речь идет об обучении и о том, как создать среду для совместного организационного обучения, а не просто о выполнении практик и, конечно же, не о применении инструментов.
• Сделайте это своим. Это означает три вещи.
• Не пытайтесь копировать методы и практики других предприятий или внедрять разработанную экспертами модель. Изучайте и учитесь у них, но затем экспериментируйте и внедряйте то, что работает для вас и вашей культуры.
• Не заключайте контракт с крупной консалтинговой фирмой, чтобы она быстро преобразовала вашу организацию или внедрила новые методологии или практики для вас. Ваши команды будут чувствовать, что эти методологии (Lean, Agile и т.п.) навязываются им сверху. В то время как ваши текущие процессы могут временно улучшиться, ваши команды не будут развивать в себе уверенность или способность поддерживать, продолжать улучшать или внедрять и развивать новые процессы и модели поведения самостоятельно.
• Развивайте своих собственных коучей. Сначала вам может потребоваться нанять внешний коучинг, чтобы заложить прочную основу, но в конечном итоге вы должны сами проводить свои изменения. Внутренний коучинг является ключевым рычагом для поддержания и масштабирования.
• Вам тоже нужно изменить свой способ организации работы. Независимо от того, являетесь ли вы старшим руководителем, менеджером или членом команды, подавайте пример. Производительная культура начинается с демонстрации новых моделей поведения, а не с их делегирования.
• Практикуйте дисциплину. Для управленческой команды Яннеса было нелегко записывать и размышлять, на что они тратят свое время, или пробовать новые вещи, которые им изначально не нравились, на глазах своих подчиненных. Перемены требуют дисциплины и мужества.
• Практикуйте терпение. На то, чтобы утвердился ваш нынешний способ работы, ушли десятилетия. Потребуется время, чтобы изменить образ действия мышления, пока они не станут новыми привычками и в конечном итоге вашей новой культурой.
• Практикуйте новые практики. Вы просто должны пробовать: учиться, добиваться успеха, терпеть неудачу, учиться, корректировать, повторять. Ритм и рутина, ритм и рутина, ритм и рутина…

По мере того, как вы осваиваете новый способ руководства и работы, вы и те, кого вы берете с собой в это путешествие, будете исследовать, расширять мышление, делать ошибки, исправлять их, учиться, расти и продолжать учиться. Вы откроете для себя лучшие и более быстрые способы взаимодействия, обучения и адаптации к изменяющимся условиям. Таким образом вы повысите качество и скорость во всем, что вы делаете. Вы будете растить своих собственных лидеров, внедрять инновации и превосходить своих конкурентов. Вы будете быстрее и эффективнее повышать ценность для клиентов и предприятия. Как показывает исследование, вы «окажете ощутимое влияние на прибыльность, производительность и долю рынка организации. Они также оказывают влияние на удовлетворенность клиентов, эффективность и способность достигать организационных целей».

Мы желаем вам всего наилучшего в вашем обучающем путешествии!

 

Стив и Карен