Глава 11

Лидеры и руководители

На протяжении многих лет наше исследование изучало влияние различных технических и бережливых методов управления на эффективность доставки программного обеспечения, а также культуру команды. Однако в первые годы проекта мы напрямую не изучали влияние лидерства на практику DevOps.

В этой главе будут представлены наши выводы о роли лидеров и руководителей в технологических преобразованиях, а также изложены некоторые шаги, которые лидеры могут предпринять для улучшения культуры в своих собственных командах.

Трансформационное лидерство

Не знаете, насколько важно технологическое лидерство? Подумайте вот об этом: к 2020 году половина ИТ-директоров, которые не трансформировали возможности своих команд, будут вытеснены из лидеров цифровых команд своих организаций (исследование компании Gartner).

Это потому, что лидерство действительно оказывает мощное влияние на результаты. Быть лидером не означает, что у вас есть люди, отчитывающиеся перед вами на организационных диаграммах. Лидерство заключается в том, чтобы вдохновлять и мотивировать тех, кто вас окружает. Хороший лидер влияет на способность команды доставлять код, создавать хорошие системы и применять принципы бережливого производства к тому, как команда управляет своей работой и разрабатывает продукты. Все это оказывает ощутимое влияние на прибыльность, производительность и долю рынка организации. Это также оказывает влияние на удовлетворенность клиентов, эффективность и способность достигать организационных целей — некоммерческих целей, которые важны как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. Тем не менее все эти воздействия на организационные и некоммерческие цели являются косвенными, реализуемыми через технические и бережливые практики, которые лидеры поддерживают в своих командах.

На наш взгляд, роль лидерства в технологическом преобразовании была одной из наиболее упущенных тем в DevOps несмотря на то, что трансформационное лидерство имеет большое значение для:

• установления и поддержки созидательных и высоконадежных культурных норм;
• создания технологий, обеспечивающих производительность разработчиков, сокращение времени развертывания кода и поддержку более надежных инфраструктур;
• поддержания экспериментов и инноваций в команде, а также более быстрого создания и внедрения улучшенных продуктов;
• работы над преодолением организационной разобщенности для достижения стратегического выравнивания ценностей.

К сожалению, в сообществе DevOps мы несколько раз были виновны в клевете на руководство — например, когда менеджеры среднего звена или консервативные несогласные мешают командам вносить изменения, необходимые для улучшения доставки программного обеспечения и организационной эффективности.

И все же один из самых распространенных вопросов, который мы слышим: «Как нам заполучить лидеров в команду, чтобы мы могли произвести необходимые изменения?» Мы все признаем, что активное лидерство жизненно необходимо для успешных преобразований DevOps. Лидеры обладают полномочиями и бюджетом для проведения крупномасштабных изменений, которые часто необходимы для обеспечения «прикрытия с воздуха» в ходе преобразований и для изменения стимулов целых групп технических специалистов — будь то в области разработки, контроля качества, техподдержки или информационной безопасности. Лидеры — это те, кто задает тон организации и укрепляет желаемые культурные нормы.

Чтобы изучить трансформационное лидерство, мы использовали модель, которая включает в себя пять измерений (Рафферти и Гриффин, 2004). Согласно этой модели, выделяется пять характеристик трансформационного лидера.

1. Видение. Имеет четкое представление о том, куда идет организация и где она должна быть через пять лет.
2. Вдохновляющее общение. Общается таким образом, что вдохновляет и мотивирует даже в неопределенной или меняющейся среде.
3. Интеллектуальная стимуляция. Заставляет своих последователей думать о проблемах по-новому.
4. Поддерживающее лидерство. Демонстрирует заботу и внимание к личным потребностям и чувствам своих последователей.
5. Личное признание. Хвалит и признает достижение целей и улучшение качества работы; лично хвалит других, когда они делают выдающуюся работу.

Мы измерили трансформационное лидерство, используя вопросы опросника, адаптированные из работы Рафферти и Гриффина (2004).

 

Мой лидер или руководитель:

• видение:
• имеет четкое понимание, куда мы идем;
• имеет четкое представление о том, где он/она хочет, чтобы наша команда была через пять лет;
• имеет четкое представление о том, куда идет организация;
• вдохновляющее общение:
• говорит вещи, которые заставляют сотрудников гордиться тем, что они являются частью этой организации;
• позитивно отзывается о работе подразделения;
• поощряет людей видеть изменяющуюся среду как ситуацию, полную возможностей;
• интеллектуальная стимуляция:
• заставляет меня думать о старых проблемах по-новому;
• транслирует идеи, которые заставили меня переосмыслить некоторые вещи, в которых я никогда ранее не сомневался;
• заставляет меня переосмыслить некоторые из моих основных предположений о моей работе;
• поддерживающее лидерство:
• учитывает мои личные чувства, прежде чем действовать;
• ведет себя таким образом, чтобы заботиться о моих личных потребностях;
• видит, что интересы сотрудников учитываются должным образом;
• личное признание:
• поощряет, когда я делаю работу лучше, чем на среднем уровне;
• признает улучшение качества моей работы;
• хвалит лично меня, когда я делаю выдающуюся работу.

Наш анализ показал, что эти характеристики трансформационного лидерства сильно коррелируют с эффективностью доставки программного обеспечения. Фактически, мы наблюдали значительные различия в характеристиках лидерства среди высоко-, средне- и низкоэффективных команд. Высокоэффективные команды сообщили, что у них есть лидеры с самыми высокими показателями во всех измерениях: видение, вдохновляющая коммуникация, интеллектуальная стимуляция, поддерживающее лидерство и личное признание. Напротив, низкоэффективные команды сообщили о самых низких уровнях этих лидерских характеристик. Все эти различия были статистически значимыми. Сделав еще один шаг вперед в нашем анализе, мы обнаружим, что команды с наименее трансформирующими лидерами с гораздо меньшей вероятностью достигают высоких результатов. В частности, среди команд, которые сообщают о лидерстве в нижней трети шкалы лидерства, только половина, скорее всего, будут высокоэффективными. Это подтверждает наш общий опыт: хотя мы часто слышим истории об успехах DevOps и технологических преобразований, исходящих от рядовых сотрудников, гораздо легче добиться успеха, когда у вас есть поддержка руководства.

Мы также обнаружили, что трансформационное лидерство в значительной степени коррелирует с eNPS. Мы видим трансформационных лидеров там, где сотрудники счастливы, лояльны и вовлечены. Хотя наше исследование не включало показатели трансформационного лидерства и организационной культуры в том же году, другие исследования показали, что сильные трансформационные лидеры создают и поддерживают здоровую командную и организационную культуру (Рафферти и Гриффин, 2004).

Влияние трансформационного лидера проявляется через его поддержку работы своих команд, будь то в технических практиках или возможностях управления продуктами. Положительное (или отрицательное) влияние лидерства распространяется на эффективность доставки программного обеспечения и организационную эффективность. Покажем это на рис. 11.1.

Другими словами, мы нашли доказательства того, что лидеры в одиночку не могут достичь высоких результатов DevOps. Мы рассмотрели результаты работы команд с самыми сильными трансформационными лидерами — теми, которые получили 10% лучших характеристик трансформационного лидерства. Можно было бы предположить, что эффективность этих команд выше средней. Однако они с той же или даже меньшей вероятностью достигали высоких результатов по сравнению со всей совокупностью команд, представленных в результатах опроса.

Это имеет смысл, потому что лидеры не могут достичь целей в одиночку. Они нуждаются в том, чтобы их команды выполняли работу на подходящей архитектуре, с использованием хороших технических практик и принципов бережливого производства, а также всеми другими факторами, которые мы изучали на протяжении многих лет.

Подводя итог, мы обнаружили, что лидерство помогает создавать отличные команды, отличные технологии и отличные организации, но косвенно лидерство позволяет командам перестраивать свои системы и внедрять необходимые методы непрерывной доставки и бережливого управления.

Трансформационное лидерство задействует практики, которые коррелируют с высокой эффективностью, а также поддерживает эффективное общение и сотрудничество между членами команды в достижении организационных целей. Такое лидерство также обеспечивает основу для культуры, в которой непрерывное экспериментирование и обучение являются частью повседневной работы каждого сотрудника.

Таким образом, поведение трансформационных лидеров усиливает и активизирует ценности, процессы и практики, выявленные в ходе нашего исследования. Это не отдельная модель поведения или новый набор практик — это лишь то, что усиливает эффективность технических и организационных практик, которые мы изучали в течение нескольких лет.

Роль руководителей

Мы видим, что лидеры играют решающую роль в любом технологическом преобразовании. Когда эти лидеры являются руководителями, они могут еще сильнее влиять на изменения.

Руководители — это те, кто несет ответственность за людей, а часто и за бюджеты и ресурсы в организациях. В лучшем случае руководители также являются лидерами и принимают на себя характеристики трансформационного лидерства, описанные выше.

Руководители, в частности, играют важную роль в соединении стратегических целей бизнеса с работой своих команд. Они могут многое сделать для повышения эффективности своей команды, создавая рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, инвестируя в развитие возможностей своих сотрудников и устраняя препятствия в их работе.

Мы также обнаружили, что инвестиции в DevOps сильно коррелируют с эффективностью доставки программного обеспечения. Когда дело доходит до культуры, руководители могут улучшить ситуацию, включив конкретные методы DevOps в свои команды и заметно инвестируя в DevOps и в профессиональное развитие своих сотрудников.

Руководители также могут способствовать значительному улучшению эффективности доставки программного обеспечения, принимая меры, чтобы сделать развертывание менее болезненным. И последнее, но не менее важное: руководители должны сделать показатели эффективности прозрачными и приложить усилия, чтобы привести их в соответствие с целями организации, а также делегировать больше полномочий своим сотрудникам. Знание — это сила, и вы должны дать силу тем, кто обладает знанием.

Вы можете спросить себя: как могут выглядеть инвестиции в инициативы DevOps и мои команды? Есть несколько способов, с помощью которых технологические лидеры могут инвестировать в свои команды.

• Обеспечьте доступность существующих ресурсов для всех сотрудников организации. Создайте пространство и возможности для обучения и совершенствования.
• Создайте специальный бюджет на обучение и убедитесь, что люди знают о нем. Кроме того, дайте вашим сотрудникам свободу выбора обучения, которое их интересует. Этот бюджет на обучение может включать в себя выделенное в течение дня время для использования тех ресурсов, которые уже существуют в организации.
• Поощряйте сотрудников участвовать в технических конференциях по крайней мере один раз в год и делиться со всей командой тем, что они узнали.
• Введите внутренние «дни взлома» (hack days), когда кроссфункциональные команды могут собраться вместе, чтобы работать над проектом.
• Поощряйте команды к организации внутренних «дней яка» (yak days), когда команды собираются вместе, чтобы работать над техническим долгом. Это большие события, потому что технический долг редко находится в приоритете.
• Регулярно проводите внутренние мини-конференции DevOps. Мы уже видели, как организации достигают успеха, используя классический формат DevOpsDays, который сочетает в себе заранее подготовленные дискуссии с «открытыми пространствами», где участники самоорганизуются, чтобы предложить и провести свои собственные сессии.
• Предоставьте сотрудникам специальное время, например, 20% времени или несколько дней после выпуска релиза, для экспериментов с новыми инструментами и технологиями. Выделите бюджет и инфраструктуру для специальных проектов.

Советы по улучшению культуры и поддержке ваших команд

Поскольку реальная ценность лидеров или руководителей проявляется в том, как они усиливают работу своих команд, возможно, самая ценная работа, которую они могут сделать, — это взращивание и поддержка сильной организационной культуры среди тех, кому они служат: их команд. Это позволяет специалистам, которые работают с ними и для них, работать с максимальной эффективностью, создавая ценность для организации.

В этом разделе мы перечислим несколько простых способов, с помощью которых менеджеры, руководители команд и даже специалисты-практики могут поддерживать культуру в своих командах. Наше исследование показывает, что три вещи сильно коррелируют с эффективностью доставки программного обеспечения и способствуют сильной командной культуре: кроссфункциональное сотрудничество, климат для обучения и инструменты.

Активируйте кроссфункциональное сотрудничество следующими способами.

• Выстраивайте доверительные отношения с вашими коллегами в других командах. Построение доверия между командами — это самое важное, что вы можете сделать. Доверие строится на сдержанных обещаниях, открытом общении и предсказуемом поведении даже в стрессовых ситуациях. Ваши команды смогут работать более эффективно, а эти отношения будут сигнализировать организации, что кроссфункциональное сотрудничество ценится.
• Поощряйте специалистов к перемещению между отделами. Админы или инженеры могут обнаружить, что на позиции в другом отделе они приобрели интересные им навыки. Такое горизонтальное перемещение может быть невероятно ценным для обеих команд. Практикующие специалисты приносят ценную информацию о процессах и проблемах в свою новую команду, а члены их предыдущей команды получают в лице этих людей естественную точку входа, когда дело доходит до сотрудничества.
• Активно ищите, поощряйте и вознаграждайте работу, которая облегчает сотрудничество. Убедитесь, что успех поддается повторению, и обратите внимание на скрытые факторы, облегчающие сотрудничество.

Помогите создать климат обучения.

• Создайте бюджет на обучение и продвигайте его внутри команды. Подчеркните, насколько организация ценит климат обучения, вкладывая ресурсы в возможности формального образования.
• Обеспечьте вашей команде ресурсы для участия в неформальном обучении и пространство для изучения идей. Обучение часто происходит вне формального образования. Некоторые компании, такие как 3M и Google, выделили часть времени (15% и 20% соответственно) для целенаправленного свободного мышления и изучения сторонних проектов.
• Сделайте ошибки безопасными. Если неудача наказуема, люди не будут пробовать новые вещи. Рассмотрение неудач как возможностей для обучения и исследование ошибок для выработки способов улучшения процессов и систем без необходимости обвинений помогают людям чувствовать себя комфортно, принимая риски (разумные), и способствуют созданию культуры инноваций.
• Создайте возможности и пространства для обмена информацией. Независимо от того, проводите ли вы еженедельные короткие беседы, или выделяете ресурсы для ежемесячного «учебного» обеда, установите регулярные возможности для сотрудников поделиться своими знаниями.
• Поощряйте обмен и инновации, устраивая демонстрационные дни и форумы. Это позволяет командам делиться друг с другом тем, что они создали, отметить свою работу и учиться друг у друга.

Эффективно используйте инструменты.

• Убедитесь, что ваша команда сама может выбрать инструменты. Если нет веской причины не делать этого, специалисты-практики должны выбирать свои собственные инструменты. Если они смогут построить инфраструктуру и приложения так, как они хотят, то они с гораздо большей вероятностью будут вкладываться в свою работу. Это подтверждено данными: один из основных факторов, влияющих на удовлетворенность работой, заключается в том, чувствуют ли сотрудники, что у них есть инструменты и ресурсы для выполнения своей работы (). Мы также рассматриваем это в наших данных как один из предопределяющих факторов непрерывной доставки: команды, которые уполномочены выбирать свои собственные инструменты, повышают эффективность доставки ПО (). Если ваша организация должна стандартизировать инструменты, убедитесь, что закупки и финансы действуют в интересах команд, а не наоборот.
• Сделайте мониторинг приоритетом. Усовершенствуйте свою инфраструктуру и систему мониторинга приложений, а также убедитесь, что вы собираете информацию о нужных сервисах и используете эту информацию с пользой. Наглядность и прозрачность, которые обеспечиваются эффективным мониторингом, бесценны. Проактивный мониторинг был тесно связан с эффективностью и удовлетворенностью работой в нашем исследовании, и это является ключевой частью прочной технической основы (см. и ).

Хотя многие истории успеха DevOps подчеркивают фантастические усилия вовлеченных технических команд, наш опыт и наши исследования показывают, что технологические преобразования выигрывают от действительно вовлеченных трансформационных лидеров, которые способны поддерживать и усиливать работу своих команд. Эта поддержка обеспечивает ценность для бизнеса, поэтому организациям было бы разумно рассматривать развитие лидерства как инвестиции в свои команды, свои технологии и свои продукты.