Глава 10

Удовлетворенность сотрудников, их идентификация с организацией и вовлеченность

Люди находятся в центре каждой технологической трансформации. Под давлением рынка, вынуждающего как можно быстрее поставлять новые технологии и решения, важность привлечения, удержания и вовлечения персонала больше, чем когда бы то ни было. Каждый хороший менеджер знает это, но все еще нет информации о том, как измерить эти результаты, и о том, что на них влияет, особенно в контексте технологических преобразований.

Мы хотели включить в наше исследование людей, которых затронуло внедрение практик DevOps, чтобы посмотреть, что может улучшить их работу и могут ли эти улучшения повлиять на организацию. Наше исследование показало, что вовлеченность и удовлетворенность сотрудников являются показателями лояльности и приверженности сотрудников компании. Они способны снизить выгорание и повысить ключевые организационные результаты, такие как прибыльность, продуктивность и доля рынка. Мы также покажем вам, как измерить эти главные человеческие факторы, чтобы вы могли реализовать их в своих собственных командах — будь вы лидером, руководителем или заинтересованным специалистом.

В этой главе мы обсудим лояльность сотрудников (измеряемую через eNPS и идентификацию сотрудников с компанией) и удовлетворенность работой, а затем завершим обсуждение темой разнообразия.

Лояльность сотрудников

Чтобы понять вовлеченность сотрудников в контексте технологических преобразований и DevOps, мы рассмотрели ее через призму широко используемого стандарта лояльности клиентов — Net Promoter Score (NPS).

В высокоэффективных компаниях лояльность сотрудников, измеряемая индексом чистой лояльности (eNPS), выше. Наши исследования показали, что сотрудники высокоэффективных организаций в 2,2 раза чаще рекомендуют свою компанию как отличное место для работы, а другие исследования также показали, что это коррелирует с лучшими результатами бизнеса (Аззарелло и соавторы, 2012).

Измерение индекса лояльности (NPS)

NPS рассчитывается на основе одного простого вопроса: насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию/продукт/услугу другу или коллеге?

NPS оценивается по шкале от 0 до 10 и классифицируется так.

• Клиенты, которые дают оценку 9 или 10, считаются «промоутерами». Промоутеры создают наибольшую ценность для компании, потому что они, как правило, покупают больше, остаются дольше, генерируют позитивное «сарафанное радио», а приобрести и удержать их стоит меньше.
• Те, кто дает оценку 7 или 8, считаются «пассивами». Пассивы — это удовлетворенные, но гораздо менее восторженные клиенты. Они менее склонны предоставлять рекомендации и с большей вероятностью переметнутся к конкурентам, если появится что-то лучшее.
• Те, кто дает оценку от 0 до 6, считаются «недоброжелателями». Недоброжелателей дороже приобретать и удерживать, они быстрее «дезертируют» и могут повредить бизнесу через негативное «сарафанное радио».

В нашем исследовании мы задали два вопроса, чтобы оценить eNPS.

1. Вы бы порекомендовали свою ОРГАНИЗАЦИЮ в качестве места работы другу или коллеге?
2. Вы бы порекомендовали свою КОМАНДУ в качестве места работы другу или коллеге?

Мы сравнили долю промоутеров (тех, кто дал оценку 9 или 10) в высокоэффективной группе участников с низкоэффективной группой. Мы обнаружили, что сотрудники в высокоэффективных командах в 2,2 раза чаще порекомендовали бы свою организацию другу как отличное место работы и в 1,8 раза чаще порекомендовали бы другу свою команду.

Это важный вывод, так как исследования показали, что «компании с высокой вовлеченностью работников увеличили доходы в 2,5 раза по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности. И [публично торгуемые] акции компаний с рабочей средой с высоким уровнем доверия увеличили свои рыночные индексы в три раза с 1997 по 2011 год» (Аззарелло и соавторы, 2012).

Вовлеченность сотрудников — это не просто показатель хорошего самочувствия. Она определяет результаты бизнеса. Мы обнаружили, что индекс чистой лояльности сотрудников коррелирует со следующими конструкциями:

• степень, в которой организация собирает отзывы клиентов и использует их для информирования команд разработки продуктов и функций;
• способность команд визуализировать и понимать поток продуктов или функций через разработку и далее весь путь до клиента;
• степень, в которой сотрудники идентифицируют себя с ценностями и целями своей организации, и усилия, которые они готовы приложить, чтобы сделать организацию успешной.

Как мы показали в Главе 8, когда сотрудники видят связь между выполняемой ими работой и ее позитивным воздействием на клиентов, они сильнее идентифицируют себя с целями компании, что приводит к улучшению доставки программного обеспечения и организационной эффективности.

Изменение организационной культуры и идентификация

Люди — это самый главный актив любой организации, но, к сожалению, часто к ним относятся как к расходным материалам. Когда лидеры инвестируют в своих сотрудников и позволяют им делать свою лучшую работу, сотрудники сильнее идентифицируют себя с организацией и готовы приложить дополнительные усилия, чтобы помочь ей добиться успеха. В свою очередь, организации получают более высокий уровень эффективности и производительности, что приводит к лучшим результатам для бизнеса. Эти данные исследования показаны на рис. 10.1.

Эффективные методы управления в сочетании с техническими подходами, такими как непрерывная доставка, не только влияют на эффективность, но и оказывают измеримое влияние на организационную культуру. Продолжая наше исследование, мы добавили новый показатель: уровень идентификации респондентов с организациями, в которых они работают. Чтобы его измерить, мы спросили людей, в какой степени они согласны со следующими утверждениями (адаптировано из работы Канканхалли и соавторов, 2005).

• Я рад, что выбрал работу в этой организации, а не в другой компании.
• Я рассказываю об этой организации друзьям как об отличном месте работы.
• Я готов приложить гораздо больше усилий, чем обычно ожидается, чтобы помочь моей организации добиться успеха.
• Я считаю, что мои ценности и ценности организации очень схожи.
• В целом люди, занятые в моей организации, работают в направлении одной цели.
• Я чувствую, что моя организация заботится обо мне.

Мы использовали шкалу Ликерта для измерения согласия или несогласия с этими утверждениями. Пункты удовлетворяли всем статистическим условиям для измерения конструкции (в данном случае идентификации); поэтому для измерения идентификации в ваших собственных командах вы можете усреднить оценки пяти пунктов, взятые вместе, в одну оценку для идентификации человека. ( для обсуждения психометрии и скрытых конструкций.)

Наша ключевая гипотеза при постановке этих вопросов состояла в том, что команды, реализующие практики непрерывной доставки и применяющие экспериментальный подход к разработке продукта, будут создавать лучшие продукты, а также будут чувствовать себя более связанными с остальной частью своей организации. Это, в свою очередь, создает позитивный замкнутый круг: создавая более высокие уровни эффективности доставки программного обеспечения, мы увеличиваем скорость, с которой команды могут проверять свои идеи, тем самым обеспечивая более высокие уровни удовлетворенности работой и организационной эффективности.

Другим ключевым моментом является то, что идентификация включает в себя согласование ценностей с целями команды и организации. Вспомните из предыдущей главы, что одним из основных факторов выгорания является несоответствие личных и организационных ценностей. Это говорит нам о том, что чувство собственной идентификации с компанией может помочь уменьшить выгорание путем согласования личных и организационных ценностей. Поэтому инвестиции в практики непрерывной доставки и бережливого управления, которые способствуют укреплению чувства принадлежности, могут отлично помочь уменьшить выгорание. Еще раз, это создает позитивный замкнутый круг создания ценности в бизнесе, где инвестиции в технологии и процессы, которые делают работу лучше для сотрудников, необходимы для обеспечения ценности для клиентов и бизнеса.

Это контрастирует с тем, как многие компании все еще работают: требования спускаются командам разработчиков, которые затем должны доставлять большие части работы в пакетном режиме. В этой модели сотрудники ощущают слабый контроль над продуктами и опытом клиентов, которые они создают, а также слабую связь с организациями, в которых они работают. Это чрезвычайно демотивирует команды и приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя эмоционально оторванными от своей работы, и, соответственно, к худшим организационным результатам.

Степень, с которой люди отождествляли себя со своей организацией, предопределяла производительную, ориентированную на результат культуру, а также эффективность организации, измеряемую с точки зрения производительности, доли рынка и прибыльности. Это не должно нас удивлять. Если люди являются самым главным активом компании (а многие корпоративные лидеры заявляют, что это именно так), то наличие сотрудников, которые сильно идентифицируют себя с компанией, должно стать конкурентным преимуществом. Однажды лидер одной из компаний из списка Fortune 500 спросил Эйдриана Кокрофта, главного архитектора облака Netflix, откуда он берет своих удивительных людей. Кокрофт ответил: «Я нанял их у вас!» (личное общение). Наш вывод ясен: в сегодняшнем быстро развивающемся и конкурентном мире лучшее, что вы можете сделать для своих продуктов, своей компании и своих сотрудников, — это создать культуру экспериментов и обучения и инвестировать в технические и управленческие возможности, которые этому способствуют. Как было показано в Главе 3, здоровая организационная культура способствует привлечению и удержанию сотрудников, и лучшие, самые инновационные компании извлекают из этого выгоду.

Как удовлетворенность работой влияет на организационную эффективность?

Мы уже упоминали о позитивном замкнутом круге ранее в отношении эффективности доставки программного обеспечения, и здесь мы опять видим его в действии: люди, которые чувствуют поддержку своих работодателей, у которых есть инструменты и ресурсы для выполнения своей работы и которые чувствуют, что их мнение ценится, работают лучше всего. Лучшая работа приводит к более высокой эффективности доставки программного обеспечения, что, в свою очередь, повышает уровень организационной эффективности. Эти результаты показаны на рис. 10.2.

Этот замкнутый круг непрерывного совершенствования и обучения является отличительной чертой успешных компаний, позволяющей им внедрять инновации, опережать конкурентов — и побеждать.

Как DevOps способствует удовлетворенности работой?

Хотя DevOps — это, прежде всего, культура, важно отметить, что удовлетворенность работой сильно зависит от наличия правильных инструментов и ресурсов для ее выполнения. На самом деле наша мера удовлетворенности работой определяется несколькими ключевыми условиями: если вы удовлетворены своей работой, если вам предоставлены инструменты и ресурсы для выполнения своей работы и если в вашей работе оптимально задействованы ваши навыки и способности. Важно перечислить эти моменты, потому что вместе взятые они делают удовлетворение от работы поистине впечатляющим.

Инструменты являются важным компонентом практики DevOps, и многие из этих инструментов подразумевают автоматизацию. Кроме того, мы обнаружили, что хорошая техническая практика DevOps предопределяет удовлетворенность работой. Автоматизация имеет значение, потому что она дает на откуп компьютерам то, в чем они хороши, — механические задачи, которые не требуют мышления и которые на самом деле выполняются лучше, когда вы не слишком много думаете о них. Поскольку человек плохо справляется с такого рода задачами, передача их компьютерам позволяет людям сосредоточиться на вещах, в которых они хороши: взвешивании доказательств, обдумывании проблем и принятии решений. Способность применять свои суждения и опыт к сложным проблемам — это львиная доля того, что делает людей удовлетворенными своей работой.

Рассматривая показатели, которые сильно коррелируют с удовлетворенностью работой, мы видим некоторые общие черты. Такие методы, как проактивный мониторинг и автоматизация тестирования и развертывания, автоматизируют служебные задачи и требуют от людей принятия решений на основе цикла обратной связи. Вместо того чтобы управлять задачами, люди получают возможность принимать решения, используя свои навыки, опыт и мнение.

Разнообразие в ИТ: что выявило наше исследование

Разнообразие имеет значение. Исследования показывают, что команды с большим разнообразием в отношении пола сотрудников или различных меньшинств умнее (Рок и Грант, 2016), добиваются лучшей командной эффективности (Deloitte, 2013) и достигают лучших результатов в бизнесе (Хант и соавторы, 2015). Наши исследования показывают, что совсем немного команд могут похвастаться таким разнообразием. Мы рекомендуем командам, стремящимся достичь высоких результатов, сделать все возможное для привлечения и удержания большего числа женщин и представителей различных меньшинств, а также работать над улучшением разнообразия и в других сферах, таких как люди с ограниченными возможностями.

Важно также отметить, что разнообразия недостаточно. Команды и организации также должны быть инклюзивными. Инклюзивная организация — это та, в которой «все члены организации чувствуют себя желанными и ценными за то, кто они и что "приносят к столу". Все заинтересованные стороны разделяют сильное чувство принадлежности и реализуют общую цель» (Смит и Линдсей, 2014, с. 1). Инклюзивность необходима, чтобы разнообразие пустило корни.

Женщины в DevOps

Мы начали поднимать гендерный вопрос в 2015 году, что вызвало оживленную дискуссию в социальных сетях на тему женщин в технологиях. Мы услышали все: от искренней поддержки многих женщин и мужчин в сообществе DevOps до вопросов о том, зачем нужно гендерное разнообразие в ИТ. Из общего числа респондентов 5% идентифицировали себя как женщин в 2015 году, 6% в 2016 году и 6,5% в 2017 году. Эти цифры оказались намного ниже, чем мы ожидали, учитывая, что женщины составили около 7% в 2011 году (SAGE, 2012), снизившись с 13% в 2008 году (SAGE, 2008) в области системного администрирования и 27% в области управления компьютерами и информацией (Диаз и Кинг, 2013). Мы надеялись найти более обнадеживающее число женщин, работающих в технических командах.

Среди респондентов:

• 33% сообщили, что работают в командах, в которых нет женщин;
• 56% сообщили, что работают в командах, в которых менее 10% женщин;
• 81% сообщили, что работают в командах, в которых менее 25% женщин.

Мы начали наше исследование вокруг бинарной гендерной системы, потому что это позволило нам сравнить наши результаты с существующими исследованиями. В будущем мы надеемся расширить нашу работу в области небинарной гендерной системы. Мы можем представить основную гендерную статистку для исследования 2017 года (см. рис. 10.3).

Недостаточно представленные меньшинства в DevOps

Мы также спросили респондентов, относят ли они себя к недостаточно представленным меньшинствам (см. рис. 10.4).

• 77% ответили: «Нет, я не отношу себя к недостаточно представленной группе».
• 12% ответили: «Да, я отношу себя к недостаточно представленной группе».
• 11% ответили, что они предпочли бы не отвечать или не определились.

Поскольку данные собирались по всему миру, эта самоидентификация была достаточно специфичной. Например, США выделяют и определяют несколько этнических групп и национальностей как меньшинства (афроамериканцы, латиноамериканцы, выходцы с тихоокеанских островов и т.д.), которые не существуют или не имеют смысла в других странах.

Мы еще не расширили наши исследования на людей с ограниченными возможностями, но надеемся сделать это в будущем.

Что другие исследования говорят нам о разнообразии

Большинство исследований в области разнообразия рассматривают бинарную гендерную систему, поэтому давайте начнем с этого. О чем говорят современные исследования? Существует множество исследований, связывающих присутствие женщин на руководящих должностях с более высокими финансовыми показателями (Макгрегор, 2014), показателями фондового рынка (Covert July, 2014) и доходностью хедж-фондов (Covert January, 2014). Кроме того, в своем исследовании Анита Вулли и Томас Мэлоун измерили групповой интеллект и обнаружили, что команды с большим количеством женщин, как правило, попадают в категорию выше среднего по шкале коллективного интеллекта (Вулли и Мэлоун, 2011). Несмотря на эти очевидные преимущества у организаций не получается нанимать и удерживать женщин в технических областях.

Поскольку нет никаких существенных различий между мужчинами и женщинами с точки зрения способностей или предрасположенности в STEM (наука, технологии, инженерное дело и математика, Лесли и соавторы, 2015), что же удерживает женщин и представителей различных меньшинств от сферы технологий? Ответом может быть не более чем распространенное убеждение, что некоторые люди от природы более подходят для технической работы, потому что обладают врожденным блестящим интеллектом (Лесли и соавторы, 2015).

Именно это распространенное убеждение проникает в нашу культуру, создавая среду, в которой женщинам все труднее оставаться (Снайдер, 2014). Женщины уходят из технологий на 45% чаще, чем мужчины (Quora, 2017), и прогноз для меньшинств, вероятно, аналогичен. Женщины и представители меньшинств сообщают о притеснениях, микроагрессии и неравной оплате труда (например, Mundy, 2017). Это все то, за чем мы можем активно следить и улучшать как лидеры и коллеги.

Что мы можем сделать

Все мы должны уделять приоритетное внимание разнообразию и поощрять инклюзивную среду. Это хорошо и для команды, и для бизнеса. Вот некоторые ресурсы, которые помогут вам начать работу.

• Институт Аниты Борг располагает отличными инструментами для продвижения женщин в области технологий, включая конференцию Грейс Хоппер (Grace Hopper Conference). Не без проблем, но это мероприятие дало многим женщинам воодушевляющий опыт участия в технической конференции, которая привлекла 18 000 женщин только в 2017 году.
• Geek Feminism — отличный онлайн-ресурс для поддержки женщин в сообществах гиков.
• Project Include — фантастический ресурс для поддержки разнообразия по нескольким направлениям, полностью онлайн и с открытым исходным кодом.