Как взаимодействовать с Подавителями

Какой бы кромешной ни была тьма, мы должны сиять.

Стэнли Кубрик

Шон Херитэйдж — офицер-шифровальщик американских ВМС. Он окончил Университет Джонса Хопкинса и Военно-­морской колледж, а затем продолжил образование в Военно-­морской академии США. Шон — представитель растущего класса военачальников, которые являются не только прекрасными командирами, но и всегда готовыми к сотрудничеству, инновационно мыслящими руководителями, жадно стремящимися к новым знаниям.

Какое-то время прослужив командиром корабля, Херитэйдж получил назначение в объединенное командование под руководством полковника ВВС. Непосредственный начальник коммандера Херитэйджа не просто принадлежал к другому роду войск; ему был свойственен совершенно иной стиль руководства. Этот полковник явно никогда не слышал о том, что функция лидера — вдохновлять других на достижение чего-либо, а не диктовать им, что и как делать. Он предпочитал раздавать приказы с конкретными требованиями и сердился, когда подчиненные использовали собственный подход, даже если они получали искомый результат. Коммандер Херитэйдж и другие члены команды были преданы своей службе душой и сердцем, но полковник так или иначе постоянно находил поводы для уничтожающей критики. Месяцами Херитэйдж терпел обидные замечания начальника и безуспешно пытался достичь какого-то прогресса и в конечном итоге налетел на стенку в буквальном смысле, ударив кулаком по стене кабинета полковника. Конечно, он тут же собрался и извинился за свое непрофессио­нальное поведение, но рука продолжала ныть, а еще сильнее была тупая душевная боль от сознания того, что Херитэйдж застрял на этом посту еще на два года. Он чувствовал себя беспомощным и загнанным в угол и даже подумывал уволиться в запас.

Коммандер обратился за советом и поддержкой к своим коллегам. «Не бросай нас, — категорически заявили ему они. — Ты — наш маяк надежды, луч света во тьме». Тогда коммандер Херитэйдж решил поговорить со своим «личным советом директоров» — группой старших наставников, с которыми он регулярно консультировался. «Совет директоров» дал ему возможность выговориться и предложил несколько мудрых советов, и Херитэйдж начал перестраиваться. Вместо того чтобы жаловаться на отсутствие хорошего лидера, он решил сам стать лидером, которого достойны его люди, и постараться вдохновить своим примером полковника. Бросив вызов удручающей ситуации, Херитэйдж стал играть в игру «как будто» — поступать так, как если бы его начальник был самым настоящим Вдохновителем. Если раньше он старался, чтобы начальник поменьше влезал в его дела, то теперь, наоборот, привлекал его к участию в них. Он хотел, чтобы полковник своими глазами видел, как энергично способна работать команда. И полковник, который раньше лишь критиковал работу, совершающуюся в его отсутствие, действительно подключился к происходящему. Шон вспоминает: «Мы были на том же самом корабле и шли тем же курсом, только теперь двигались быстрее».

Херитэйдж решил сделать удовольствие от работы более явным приоритетом и не жалел времени на развитие лидерских навыков своих коллег и младших товарищей. И да, он организовывал дискуссии и даже создал «клуб» тех, кто хотел помогать ему в создании более благоприятной для сотрудничества среды. Коммандер поддерживал все проявления качеств Вдохновителя в тех, кто окружал его, вне зависимости от их звания. Он не ждал идеального поведения, приветствуя любой шаг в нужном направлении, пусть даже самый робкий. Херитэйдж говорит: «Если хочешь изменить культуру, нужно быть как легенда хоккея Уэйн Гретцки и "мчаться туда, где еще только будет шайба"». Сосредоточившись на том, что ему подвластно, он украсил свое рабочее место разными образцами художественного творчества и еженедельно обновлял их. Чтобы поделиться личным взглядом на вещи и поднять настроение, он приносил вдохновляющие картинки с подписями вроде «Пусть задуманное осуществится» или «Оставайся таким же потрясающим!», так что стена в его кабинете получила название «Стена оптимизма».

Через два месяца полковник отстранил своего первого заместителя и предложил Херитэйджу занять этот пост. Для всей команды это стало явным признанием стиля руководства коммандера Херитэйджа и той культуры, которую они теперь создают. Спустя год полковник вышел в отставку. В своей речи на прощальной церемонии он очень много говорил о том, как повлиял на него Шон. Вскоре после этого адмирал флота, руководящий киберкомандованием в Агентстве нацио­нальной безопасности, предложил коммандеру Херитэйджу перейти к нему на должность старшего референта управления. Переключившись с конфронтации на конструктивную деятельность, Шон лучше осознал свои цели как лидера; он перестал быть жертвой плохого руководства и сам стал уважаемым руководителем, влияющим на будущее.

Иногда, чтобы справиться с удручающей ситуацией, лучше всего вдохновиться. Что будет лучшей стратегией для того, кто застрял под руководством Подавителя? Есть искушение упереться лбом в стену и противостоять своему Подавителю; не менее соблазнительно махнуть на все рукой и смириться. Но есть и третий, более продуктивный путь: самому стать Вдохновителем.

Очень много хороших менеджеров страдает под гнетом лидеров-Подавителей. Они хотят руководить, раскрывая в своих людях лучшее, но их самих засасывает в воронку, создаваемую вышестоящим Подавителем. Я очень часто слышу, как люди разочарованно говорят: «Я хочу быть руководителем-Вдохновителем, но мой босс — истинный Подавитель, так что я не могу». Или как сказала мне группа менеджеров из Южной Африки: «Все мы слышали о Вдохновителях, но что нам делать с Подавителями, которые нас окружают?»

Как работать на того, кто высасывает из вас жизнь, постепенно лишая сил и энергии? Как побуждать к лучшему других, если босс побуждает вас показывать свои худшие стороны? Исследования, которые мы провели, включали личные беседы с десятками профессионалов и анкетирование многих сотен. Они показали наличие пяти наиболее часто встречающихся вариантов реакции людей на Подавителей: 1) противостояние им; 2) уклонение от них; 3) увольнение; 4) полное подчинение и 5) игнорирование подавляющего поведения. Мои исследования также показывают, что наименее эффективными стратегиями в отношениях с Подавителями являются: 1) противостояние; 2) уклонение; 3) полное подчинение; 4) попытки убедить в своей правоте и 5) кадровые решения. Иными словами, наиболее распространенные стратегии одновременно являются и наименее эффективными.

Однако нас не должно удивлять, что эти стратегии взаимодействия с Подавителями неверны и бесполезны. Ведь в этом и суть — при Подавителях мы не можем раскрыться с лучшей стороны. Тревожность, которую они порождают вокруг себя, возбуждает миндалевидное тело головного мозга (наш эмоциональный мозг), работа которого ускоряется и подавляет неокортекс (рациональный мозг), что ведет к иррациональным действиям и деструктивному поведению. Когда рацио­нальное мышление страдает, вполне естественно, что суждения и стратегии обращения с Подавителями также оказываются не слишком удачными. Взаимодействие с Подавителями — трудное дело, требующее наилучшего мышления.

Эта глава предназначена тем из вас, кто страдает под гнетом руководителей-Подавителей; она снабдит вас проверенными стратегиями, которые помогут реагировать наилучшим образом. Если вам повезло быть окруженным Вдохновителями, можете пропустить эту главу и переходить к последней, «Как стать Вдохновителем».

Послание, заключенное в этой главе, очень просто: вы можете быть Вдохновителем, даже работая под руководством Подавителя. Подавляющий эффект можно минимизировать с помощью правильного настроя и набора остроумных тактических приемов. Деятельность Вдохновителя — это наука управления, а обращение с Подавителем — искусство. Но при вдумчивом подходе вы, возможно, даже обнаружите, что у вас появляется иммунитет к воздействию подавляющих лидеров. В конечном итоге вы можете пополнить ряды тех, кого я называю Неуязвимыми, — людей, которые продолжают работать с максимальной отдачей, невзирая на окружающих их Подавителей.

Губительный круговорот и цикл роста

Подавляющее воздействие, особенно хроническое, приводит к стрессу и моральному истощению. Люди очень по-разному могут реагировать на подавление, но есть пара рефлексов, которые срабатывают практически у всех. Дитер, менеджер среднего звена из Европы, замечает: «Гораздо проще подстроиться к Подавителю и процветать на фоне чужих несчастий, чем вступить в борьбу, в которой все равно не победишь». Точно так же легче реагировать на подавление такими же подавляющими действиями. К несчастью, это лишь усугубляет проблему.

Вот типичный «круговорот отчаяния». Ваш босс — настоящий микроменеджер. Он контролирует, диктует и постоянно озабочен малейшими деталями вашей работы. При людях вы делаете вид, что уважительно принимаете все его указания и исполняете требования, но наедине с собой, когда профессиональная маска сброшена, чувствуете, что вам не доверяют, вас не уважают, не замечают и не ценят по достоинству. Вам кажется, что вас лишают вашей собственной личности.

Когда мы чувствуем, что с нами поступают нехорошо или несправедливо, возникает естественное стремление отвечать тем же. Поэтому мы критикуем. Перестаем слушать и не придаем значения тому, что делает обидчик. Хотим избавиться от подавления, поэтому стараемся исключить Подавителя из нашей жизни и держаться от него подальше, если это возможно. Или, если нас уже заставили поверить, что мы вообще не способны работать правильно, перестаем пытаться или реагировать.

Но губительный круговорот не исчерпывается только плохими отношениями, поскольку подавлению свойственно возрастать. Когда руководитель чувствует, что его власть под угрозой или что к его идеям не прислушиваются, он, как правило, реагирует усилением воздействия, еще упорнее навязывая свою точку зрения. Если микро­менеджеру не давать доступа к деталям, он становится нервным и подозрительным. Чувствуя, что он что-то упускает, он вмешивается еще больше, упорно влезая во все обсуждения и решения. В результате возникает конфронтация — но не между Подавителем и жертвой, а между двумя Подавителями: боссом-микроменеджером и новоиспеченным Подавителем, который теперь раскрывает все самое худшее в своем боссе.

Как показано на схеме далее, круговорот продолжается: они предписывают, мы самоустраняемся; они указывают, мы ничего не делаем; и они в очередной раз заключают, что единственная возможность чего-то от нас добиться — постоянно контролировать и давить. Исследования, которые я провела, показывают, что такой цикл растягивается в среднем на 22 месяца, что составляет 85% среднего времени, которое наши респонденты проработали с Подавителем.

Этот сценарий, к сожалению, очень типичен. Невозможно путем подавления заставить кого-то не быть Подавителем. Лучший способ вырваться из смертельной спирали подавления — использовать иную логику и стать Вдохновителем самому.

Давайте рассмотрим, как изменение вашей реакции может разорвать круговорот подавления. Допустим, вы работаете на тирана-микроменеджера. Что, если вместо того, чтобы реагировать критикой и уклонением, вы ответите на его действия интеллектуальной любознательностью, свойственной лидерам-Вдохновителям? Искренняя интеллектуальная любознательность — глубокое и устойчивое стремление знать и понимать. Мы не уверены в том, что, согласно поговорке, знающие многое быстро стареют, но зато точно знаем, что любознательность способна гасить конфликты. Попробуйте влезть в шкуру вашего босса и спросите себя: «Почему он так беспокоится? Что ему нужно от меня, чтобы ощутить уверенность в контроле над своим бизнесом?» Или просто: «Что заставляет в целом приличного человека вести себя как Подавитель?»

Задавая себе такие вопросы и вырабатывая сочувствие к его переживаниям и его взгляду на реальность, вы должны внимательно прислушиваться к своим ощущениям, чтобы определить источник напряжения. Если вы постараетесь отодвинуть в сторону свое эго, вы, возможно, даже начнете замечать его сильные стороны и ваш гнев утихнет. Благодаря этому вы станете более склонны к сотрудничеству, а ваш новый настрой сгладит острые углы и благотворно повлияет на окружающих.

Если вы начнете иначе реагировать на действия Подавители, он, скорее всего, также станет иначе реагировать на вас. Почувствовав, что его уважают, он, весьма вероятно, проявит больше уважения и к вам. Тот же самый процесс работает в построении (или восстановлении) доверия. Если вы продемонстрируете понимание его ожиданий, менеджер-Подавитель с большой вероятностью ослабит давление и будет оставлять вам больше свободы для маневра. Он, возможно, даже станет показывать, что ценит вашу работу. Как демонстрирует приведенная далее схема, губительный круговорот подавления можно разорвать и заменить конфронтацию или равнодушное смирение сотрудничеством — не между Подавителем и его подчиненным, а между ставшим более гибким Подавителем и Вдохновителем, который раскрывает самое лучшее в окружающих, не исключая и стоявшего всем поперек горла босса.

Если вы все еще думаете «Вы не знаете моего босса; этот человек — косный и заядлый Подавитель до мозга костей, который никогда не изменится», позвольте прояснить. Действительно, даже если вы обретете новое понимание и измените ваши реакции, это гарантирует перемен в Подавителе. Однако это определенно снизит уровень перфекционизма, склонности к спасательству, навязывания своего темпа и других подавительских практик, и в результате у вас появится больше пространства для мыслей и работы.

Прерыватели цикла

Имея дело с Подавителем, вы можете надеяться — даже мечтать, — что он станет Вдохновителем, и, возможно, это действительно произойдет. Или вы можете сделать собственный выбор и стать Вдохновителем. Для самых больших достижений нужен успешный лидер; но лидер — это вовсе не обязательно ваш босс. Никому не нравится замещать собой неумелого взрослого человека, но всем хочется иметь возможность показать себя в работе с наилучшей стороны.

Ниже мы предлагаем способы разрыва цикла подавления и уменьшения масштаба бедствий, которые приносят малоприятные боссы и вредные коллеги. В основу этих приемов легли мои исследования и профессиональный опыт, а также фундаментальные знания о человеческой природе.

1. дело необязательно в вас. Хотя неприятности у вас, это необязательно означает, что их первопричиной стали именно ваши действия. Поведение Подавителя, скорее всего, является следствием давления сверху или остаточным эффектом неправильных ролевых моделей из прошлого. Но в то же время очень возможно, что ваша реакция на Подавителя усугубляет ситуацию.
2. подавление не неизбежно. Даже при самом подавляющем боссе ваши возможности выбора шире, чем может казаться. Мы сами решаем, насколько согласны со взглядами Подавителя; решаем, соглашаться или нет с заниженными ожиданиями; мы выбираем, как себя чувствовать в этой связи. Это ваш личный выбор. Можно решить не понижать планку ожиданий от самого себя, а анализ собственных достижений и оценка своего вклада в общее дело помогут эффективно и с правильных позиций противостоять Подавителям. Подавление может продолжаться, но мы в состоянии снизить его разрушительное воздействие.
3. вы можете вести за собой вашего руководителя. Очень немногие менеджеры знают вас так же хорошо, как вы сами. Следовательно, если вы хотите, чтобы ваши способности использовались в полной мере, нужно направлять на это ваших руководителей. Вы можете стать собственным агентом и пропагандистом своих возможностей и защищать себя от благонамеренного, но слишком навязчивого менеджмента.

Наши самые первые исследования со всей очевидностью показали, что Подавители используют возможности своих подчиненных не полностью. Но глубина разрушений, производимых такими руководителями, стала понятна только в ходе дальнейшей исследовательской работы, после того как я поговорила с тысячами людей, испытавших на себе влияние Подавителей. Люди, которым не дают раскрыться, которых ограничивают и подавляют на работе, ощущают, что токсичный эффект такого руководства проникает во все сферы их жизни. Очень многие говорили мне о повышенном стрессе, понижении самооценки, упадке сил, депрессии, ухудшении здоровья, общем недовольстве жизнью и т.д. И сопутствующий ущерб этим не ограничивается; если ничего не предпринимать, подавление обычно лишь усиливается. Подавляющее большинство моих респондентов сообщало о том, что стресс преследует их и дома, что они становятся злыми и раздражительными, больше жалуются на жизнь и замыкаются в себе.

Среди сотен комментариев, полученных мной в ходе исследования, два поразили меня больше всего. Один человек написал: «Я сомневаюсь, что могу хоть что-то сделать правильно, и сомневаюсь, что вообще делал что-то правильно в своей жизни. Мне кажется, что я — разочарование для моей семьи, моих друзей и моих коллег. Я удалил почти всех из друзей на Facebook/Google+, у меня были периоды сильной депрессии, и я даже подумывал свести счеты с жизнью». Еще одну душераздирающую историю рассказал человек, который сказал, что испытываемый им стресс и сомнения в себе были так сильны, «что я даже не мог заботиться о своей собаке».

Стратегии, предложенные ниже, призваны улучшить ваши реакции на Подавителей, облегчить стресс, снять самые насущные проблемы и остановить губительный круго­ворот. Это основные стратегии выживания — методы самозащиты, которые помогут вам работать рядом с самыми отборными Подавителями и минимизировать боль от их укусов. Ни одна из них не сможет мгновенно превратить вашего Подавителя в Вдохновителя (и не сможет залечить глубокие психологические травмы). Однако при правильном использовании они могут значительно снизить подавляющий эффект и сделать так, чтобы ваши идеи были услышаны, вы получили столь необходимое время для размышлений и возможность делать больше.

Все эти стратегии отталкиваются от вышеупомянутых предпосылок: «Дело необязательно в вас», «Подавление не неизбежно» и «Вы можете вести за собой вашего руководителя». Уровень 1 состоит из защитных приемов, которые помогут вам уклониться от подавляющего воздействия. На уровне 2 представлены проактивные стратегии, способы игры в нападение, которые помогут вам двигаться вперед. На уровне 3 вы найдете методы тренировки, которые помогут вам изменить непреднамеренного Подавителя и сделать его в большей степени Вдохновителем.

Прежде чем переходить к уровню 3, стоит испробовать стратегии первого и второго уровней. Можете относиться к этим трем уровням как к чему-то вроде календарного плана «исследований и разработок», где вы не будете спешить выводить новый продукт на рынок, пока тщательно не проработаете его. Хотя большинство людей сразу тянет на третий уровень, мало кто может стать тренером, не потратив достаточно времени на улучшение собственных игровых навыков.

Уровень 1. Защита против черной магии Подавителей

1. убавьте громкость. Одну мою коллегу как-то сравнили с собакой, которая лает на все подряд, имея в виду, что она очень резко реагирует на все потенциальные угрозы, вне зависимости от их серьезности. Мои исследования показывают, что лучше справляются с воздействием Подавителей те, кто не лает на любой шорох. Они знают, что можно игнорировать. Они не стараются избегать Подавителей или делать вид, что проблемы не существует; они просто не реагируют на некоторые конфликтные ситуации. Они сознательно «уменьшают громкость», не разрешая Подавителям чересчур занимать свою голову и поглощать душевные и физические силы.

Когда к нам постоянно придираются и недооценивают, мы часто замыкаемся и начинаем сомневаться в себе. Легко предположить, что Подавители не ценят наш вклад; однако на самом деле они, скорее всего, просто больше ценят свой. Вместо того чтобы копаться в деталях ситуации, мы можем отодвинуться и взглянуть на все шире.

Когда Джеки, талантливый специалист по кадрам, заняла место в высшем руководстве бурно развивающейся стартап-компании, она восприняла это как трудное, но захватывающее приключение. Чего она никак не ожидала — так это того, что самой большой проблемой окажется работа под руководством непредсказуемого гендиректора, который был непоследователен в важных решениях и вмешивался во все происходящее, стараясь доминировать. Джеки начала испытывать разочарование и подумывала о том, чтобы уйти. Через несколько мучительных месяцев она решила, что не будет принимать все близко к сердцу и не позволит ситуации диктовать, что ей делать. Она взглянула на все со стороны, вспомнила о своих жизненных ценностях и осознала, что «самое худшее, что может со мной случиться, — это увольнение, но по большому счету это далеко не худшее, что может произойти в жизни». Невзирая на присутствие подавляющего босса, Джеки постаралась сделать все возможное, чтобы создать позитивную среду вокруг себя. Она не стала падать и прикидываться мертвой и не позволила ситуации портить себе жизнь.

Для того чтобы игнорировать негативную ситуацию, обычно нужно сделать сознательный выбор. Именно так Гленн Петель, лидер образовательного движения Sage из Джорджии, научился улаживать частые конфликты с несговорчивыми коллегами. После подобных эпизодов его близкие соратники часто спрашивают его, как ему удалось не разозлиться. Петель отвечает им со свойственным ему южным шармом: «Потому что я этого не хочу. Я не знаю, что заставило этого человека вести себя подобным образом, возможно, что я здесь вообще ни при чем. Нравится ли мне это? Нет. Но я не позволю этому влиять на меня».

Умные родители умеют не обращать внимания на большую часть шума и негативных раздражителей в общении с детьми-подростками. Вам следует постоянно напоминать себе: дело не во мне, и это не навсегда. Игнорировать поток уничижительных и оглушающих посланий может быть непросто. Но если вы убавите уровень громкости для этих посланий и, наоборот, прибавите его для других, более позитивных голосов — например, своего собственного или руководителей и коллег, которые вас поддерживают, — вам будет гораздо легче их отфильтровывать.

2. укрепите другие связи. Основываясь на изложенной выше идее, мы можем ослаблять воздействие Подавителей, укреп­ляя связи с другими людьми и занятиями. Иными словами, построив другие круги влияния.

Когда директор крупной аудиторской компании Чак был менеджером проектов, его самым вышестоящим руководителем был один из парт­неров фирмы — настоящий тиран. Он создавал вокруг себя напряженную обстановку, плохо обеспечивал обратную связь и гонял своих подчиненных по кругу. Чак не мог понять, как угодить этому человеку или добиться хоть какого-то прогресса, и большую часть времени занимался редактированием и переделкой документов на основании случайных и непоследовательных замечаний этого парт­нера. Чувствуя себя загнанным в угол и глубоко несчастным, Чак пробарахтался пару месяцев, думая о том, что, возможно, ему стоит сменить работу. Когда однажды он в терапевтических целях изливал душу коллегам, его непосредственный начальник дал хороший совет: «Перестать ныть. Либо сделай с этим что-нибудь, либо уходи».

Чак понял, что вряд ли сможет изменить тиранствующего парт­нера, но может изменить свое восприятие. Он разделил свой день на отрезки таким образом, чтобы максимально уменьшить время, которое проводил, отвечая на бесконечные комментарии парт­нера. Вместо того чтобы пытаться довести свою работу до идеала, он выполнял ее в соответствии с полученными директивами и передавал парт­неру, зная, что следующая итерация неизбежна. Чак не избегал парт­нера, но начал тратить гораздо меньше времени на защиту от подавляющей обратной связи. Освободившееся время он использовал для общения с клиентами и совместной аналитической работы с коллегами, что приносило ему удовлетворение. Его уверенность в себе вернулась, и Чак даже отважился послать парт­неру письмо с указанием на неэффективность их рабочего процесса. Парт­нер ответил сухо и сдержанно, но этот поступок заставил Чака поверить в свои силы. Он усвоил простой урок: не позволяй доминирующему боссу поглощать всю твою жизнь.

Подобно Чаку, люди, которым удается наиболее эффективно взаимодействовать с Подавителями, предпринимают определенные шаги, чтобы заручиться более широкой поддержкой и укрепить другие взаимоотношения, — так при порванной связке укрепляются окружающие ее мышцы. Один старшина американских ВМС описал это так: «Когда мне приходится иметь дело с плохим командиром, я исполняю его приказы, но при этом обращаюсь за поддержкой к другому начальнику, которому доверяю и который может показать мне альтернативную точку зрения, особенно на меня самого».

Когда вы чувствуете, что слабеете под воздействием слишком властного или ограничивающего вашу свободу коллеги, вкладывайте ресурсы в другие отношения, в сотрудничество, благодаря которому станете сильнее. Соберите внутренний или внешний консультативный совет — группу заслуживающих доверия коллег или старших наставников, под руководством которых вы преодолеете проблемы во взаимоотношениях. Создайте надежную референтную группу — найдите коллег, с которыми сможете проверять свои идеи и которые в состоянии объективно оценивать вашу работу. (Однако следите, чтобы это общение не стало для вас просто отдушиной или не превратилось в междусобойчик.) Создайте команду болельщиков — людей, которые реально оценивают ваши способности и могут предложить полезный взгляд со стороны. Они напомнят вам, что вы достаточно умны и можете сами во всем разобраться. Наконец, постройте карь­ерную сеть — связи с людьми, которые смогут поддержать вас и помочь в карь­ерном продвижении, если ваш босс не желает проявлять активность в этом вопросе.

3. отступите для перегруппировки. Пытаться «бодаться» с упрямым человеком, особенно начальником, неразумно. Мои исследования показывают, что лобовые атаки, например попытки доказать ценность своих идей, лишь усугубляют гибельный круговорот (если помните, конфронтация — наиболее часто используемый, но при этом наименее эффективный подход). Даже в случае успеха это обычно оказывается пирровой победой.

Если вы оказались в безвыходной ситуации, попробуйте перестроиться и пересмотреть свои цели: вместо того чтобы пытаться во что бы то ни стало победить, постарайтесь просто остаться в игре. Бывшая топ-менеджер из Apple Inc. поделилась стратегией, которую они использовала для того, чтобы представить какую-то идею Стиву Джобсу. Она знала, что, если он выведен из равновесия или упрямится, убеждения бесполезны. Поэтому, вместо того чтобы доказывать свою правоту, топ-менеджер внимательно выслушивала его точку зрения. Затем она просила дать ей немного времени, чтобы подумать и вернуться с готовым планом. Пока она перегруппировывала свои силы, оборона Стива несколько ослабевала. Когда через несколько дней топ-менеджер возвращалась с планом, содержащим и его, и ее идеи, она находила в Джобсе более восприимчивого слушателя и получала добро. Хотя некоторые люди любят поспорить больше, чем другие, всем нравится, когда их мнение принимают всерьез. Отступая для перегруппировки, вы даете Подавителю шанс спокойно обдумать вопрос и поменять свое мнение, не теряя при этом лица.

4. посылайте правильные сигналы. Главная причина микроменедж­мента (наиболее часто встречающейся формы подавления) — это беспокойство из-за того, что работа будет сделана не полностью или неправильно. Как сказал один Подавитель, «я становлюсь микроменеджером только тогда, когда мне кажется, что что-то не выполнят». Вы можете бороться с этой формой подавления, заставив Подавителя поверить, что способны сделать все так, как он хочет. Выполняя все точно и в срок, вы постепенно зарабатываете его доверие. Стивен Кови говорил: «Даже если доверие было потеряно, его можно восстановить». Доверие строится постепенно, кирпичик за кирпичиком. Каждый кирпичик — это победа, маленький успех, который показывает Подавителю, что работник помогает его хорошей репутации. И тогда запускается позитивный цикл: с выполнением каждого задания вы получаете возможность просить для себя свободу действий и поддержку, нужные для безупречного результата.

Наши последние исследования показали, что риск экстремального подавления наиболее велик, когда речь идет о двух разных типах личности или восприятия. Например, менеджер, относящийся по типологии Майерс–Бриггс (MBTI) к психологическому типу J (методичный и ориентированный на результат), с большей вероятностью будет подавлять сотрудника с типом личности P (гибкого и успешно работающего в многозадачном режиме), чем сотрудника одного с ним психологического типа.

Чтобы противостоять такому развитию событий, сотрудники могут посылать сигналы, которые не дадут показать себя скрытому Подавителю их руководителя. Хейди, топ-менеджер по маркетингу с сильно выраженным типом J (решающим), говорит: «Я просто не получаю от своих людей, которые относятся к типу P (воспринимающему), сигналов, нужных мне, чтобы чувствовать себя уверенно. Мне недостаточно, чтобы они просто говорили: "Все идет хорошо". Мне нужно, чтобы они без напоминаний информировали меня о положении дел и говорили что-то вроде: "Мы прошли все контрольные точки проекта и будем готовы завтра к восьми утра"». В противоположной ситуации людям психологического типа J — решающего — может оказаться нужным проявлять гибкость и вести себя так, чтобы их босс типа P (воспринимающего) понимал, что они открыты для новых идей. Им, возможно, стоит говорить: «У нас есть план, но мы даже в самый последний момент готовы внести в него изменения». В любом случае вы можете отвоевать себе больше свободы, поняв, что важно для Подавителя, и послав ему сигналы о том, что это не менее важно и для вас.

5. утверждайте свои способности. Меган Ламберт, очень талантливый бизнес-консультант, занималась в кружке медитации и помогала так на добровольных началах. Меган нужно было организовать мероприятие для членов кружка, но она ничего не успевала, поскольку одновременно с этим на нее свалилось несколько срочных проектов на работе. Подруга Меган, лидер волонтеров, постоянно давила на нее и начала относиться к ней так, как будто она внезапно стала ни на что не годной. Она постоянно писала ей сообщения, проверяя, как идут дела. Через несколько напряженных дней Меган почувствовала, что ей уже не хочется ничего делать, и поняла, что необходимо обратить этот порочный цикл вспять. Меган, практический последователь идеи Вдохновителей, сказала своей подруге-коллеге: «Давай сыг­раем в игру: в течение трех дней веди себя так, как будто я прекрасно справляюсь с работой. Просто притворись, что считаешь меня полностью компетентной». Подруга согласилась и отстала от Меган, которая воодушевилась и вновь принялась за свои волонтерские дела.

Иногда необходимо сказать чрезмерно отзывчивому менеджеру или коллеге, что вы не нуждаетесь в помощи. Если вы когда-нибудь пытались помочь трехлетнему ребенку в том, что он способен сделать сам (например, надеть пальто или принести тарелку), вы точно знаете, как он отреагирует. Он скажет вам возмущенно и убежденно: «Нет! Я сам могу!» Когда ребенок таким образом отстаивает свою независимость, взрослые вспоминают, что он взрослеет и с каждым днем его способности развиваются. Точно так же и корпоративные менеджеры могут не замечать профессиональный рост своих подчиненных. Однако к тому моменту, когда вы оказываетесь на взрослом рабочем месте, ребенок внутри вас лишается права голоса. Вместо того чтобы сопротивляться боссу-микроменеджеру, мы позволяем ему вмешиваться даже в те дела, с которыми вполне могли бы справиться сами.

Когда в следующий раз босс или коллега-Подавитель будет пытаться сделать за вас что-то, что вы способны сделать сами, попробуйте напомнить ему об этом. Нет смысла устраивать истерику, просто сообщите об этом и настаивайте на своих способностях. Вы можете, например, сказать: «Ценю ваше предложение помочь, но думаю, что с этим я справлюсь сам». Или: «Можно я займусь этим сам и обращусь к вам, если не будет получаться?»

Если вы хотите обеспечить себе побольше свободы маневра, очень поможет немного юмора, особенно в случае непреднамеренного Подавителя. У Бена Паттермана, моего давнего и любимого коллеги, прекрасно получается показать мне, что я начинаю заниматься микроменеджментом. Если на совещании я пытаюсь навязать всем свое мнение и влезть во все детали всех проектов, он ждет, пока мы выйдем из комнаты, а потом изображает, что затягивает на шее петлю, начинает хватать ртом воздух и сипит: «Эй, босс, ослабь удавку!» Мы смеемся, но главное — я улавливаю намек, отступаю и отдаю лидерство ему.

Если ваш начальник лишен чувства юмора (кстати, у этой черты характера самая высокая негативная корреляция с поведением Подавителей), говорите обо всем прямо. Обычно простые утверждения «если — то» срабатывают. Например: «Если вы заранее сообщите мне о том, что будет обсуждаться на совещании, то я подготовлю свои идеи». Или: «Если вы разрешите мне вести совещание, то я сделаю все необходимое, чтобы закрыть эту проблему». Утверждая собственные способности, вы можете говорить легкомысленно или серьезно, но главное — проявлять скромность и уважение, особенно в тех культурах, где ценится уважение к авторитетам. Наконец, когда отстояли свои способности и получили определенную свободу действий, приготовьтесь к максимальной интеллектуальной и трудовой отдаче.

6. требуйте оперативную информацию. Трудно работать успешно, если вам не хватает критически важной информации. Как правило, для наиболее эффективной работы людям требуется информация двух типов. Первое — это четкое указание: в чем состоит цель и почему это важно? Подавители часто настолько поглощены обучением стрельбе, что забывают про установку мишени. Когда Подавитель начинает засыпать вас инструкциями, можно попросить его сдать немного назад и дать более подробное целеуказание.

Кевин Григсби, эксперт по организационному развитию в области медико-биологических наук, разговаривал по теле­фону и пытался решить серьезную дилемму. Его собеседником был главный врач, который очень любил указывать всем, что и как делать. Вот и сейчас он ясно дал понять Кевину, что он должен сделать и какой именно метод для этого использовать. Но Кевин знал, что, если он просто последует указаниям врача, ситуация не улучшится. Поэтому, вместо того чтобы молча повиноваться, он спросил: «Вы можете более подробно рассказать мне, какого результата ждете? Чего хотите добиться?» Выслушав главврача и согласившись с тем, что это важно, он спросил: «А вы не будете против, если я добьюсь того же другим способом?» Руководитель на мгновение задумался, но ответил: «Не буду, если результат действительно окажется таким же». Когда в следующий раз кто-то начнет давать вам указания, попросите его сначала определить задачу.

Второй тип важной информации — это обратная связь: достиг ли я поставленной цели? Если кто-то не получает нужный результат, Подавитель обычно продолжает снова и снова повторять, как нужно было делать, вместо того чтобы помочь человеку скорректировать методику или цели. Если на вас вываливают лавину критики, требуйте вместо нее реальной обратной связи по результатам деятельности. Термин «обратная связь» часто подразумевает критику или оценочные суждения, но если быть технически точным, то «обратная связь» — это просто информация, которая помогает что-то отрегулировать или перенастроить. Например, кондиционер периодически производит замеры температуры, чтобы установить, насколько температура в комнате отличается от заданного значения. Затем эта информация используется для того, чтобы повысить или понизить температуру воздуха. Если вам приходится выслушивать слишком много критики, но при этом не хватает важных данных о вашей работе, потребуйте их. Попробуйте спросить у босса: «Чего мне нужно делать больше, а чего, наоборот, меньше?» Чем чаще вы запрашиваете обратную связь, тем чаще попадаете в цель.

7. поищите себе нового босса. Если вы попали в подавляющую среду, стоит спросить себя, подходит ли вам это место. Если вас загнали в маленький отсек, не позволяющий расти, возможно, стоит воспользоваться методом рака-отшельника и поискать дом побольше. Наверное, ничего удивительного в том, что уход с работы — самая эффективная защита от Подавителей. (И, к несчастью, в некоторых случаях это единственный разумный вариант.)

Конечно, для многих людей увольнение — не вариант. Но, если вы уходите, не стоит менять одного плохого менеджера на другого. Ищите не просто новую работу, подбирайте себе нового босса. Скорее всего, вам предстоит испытывать последствия этого решения не один год, поэтому, как при любой крупной покупке, вначале соберите информацию. Задавайте правильные вопросы, а потом постарайтесь найти свидетельства вдохновляющего лидерства. Обратите внимание на то, сколько ваш новый потенциальный начальник говорит и сколько слушает. Послушайте, как он рассказывает о своей команде. Говорит ли он о талантах своих подчиненных или просто перечисляет их обязанности? Каков уровень ответственности у членов команды? Как принимаются решения? Просмотрите отзывы и узнайте, что говорят бывшие сотрудники. В интернете есть сайты, где можно ознакомиться с внутренней информацией о работе компаний и их управленческой культуре. Кроме того, можете устроить тест-драйв и вначале попробовать поработать с этим руководителем в качестве внештатного сотрудника или консультанта. Более подробные указания см. в описании эксперимента для Вдохновителей «Ищите нового босса» в приложении Д.

Тем, кто хочет избавиться от подавляющего воздействия, следует обратить внимание еще на пару важных моментов. Во-первых, все вышеперечисленные стратегии — это защитные меры, минимизирующие ограничивающий эффект Подавителей. Из применения этих стратегий (за исключением разве что увольнения) не стоит делать большого шума; это маленькие корректировки, элементы повседневного общения, которые помогут сохранить душевное здоровье и работать с полной отдачей. Они призваны показать ваши сильные стороны, а не недостатки Подавителя. Вряд ли эти приемы заставят вашего руководителя измениться, но они определенно повлияют на ситуацию.

Во-вторых, помните о том, что, если вы находитесь в постоянном окружении Подавителей, в какой-то момент нужно спросить себя: «Может быть, дело во мне?» Возможно, вы принимаете все слишком близко к сердцу, воспринимая конструктивную критику как злобу или даже выискивая оскорбления в комплиментах. Возможно, пора увидеть в ваших Подавителях непреднамеренных Подавителей, лидеров с самыми добрыми побуждениями. А возможно, нужно признать, что вы сами подавляете людей, только в другом направлении — снизу вверх. Во всех случаях лекарство одно: будьте Вдохновителем во всех направлениях: вниз, вверх и по горизонтали.

Уровень 2. Вдохновитель для руководства

Многие менеджеры знают, как вдохновлять своих подчиненных, то есть действовать «сверху вниз», но гораздо меньше тех, кто знает, как быть Вдохновителем «по горизонтали» (то есть по отношению к коллегам) или «снизу вверх» (по отношению к начальству). Наш анализ оценки Вдохновителей по методу «360 градусов» показал, что в среднем менеджеры используют около 76% возможностей своих непосредственных подчиненных, но при этом лишь 62% возможностей коллег и 66% — непосредственных вышестоящих руководителей. Однако мои исследования также говорят о том, что человек может быть Вдохновителем в любом направлении, даже по отношению к подавляющему начальнику, то есть снизу вверх.

Это достаточно просто объяснить: Подавители хотят, чтобы их ценили за их ум и идеи; некоторые из них отчаянно жаждут этого. В то же время Вдохновители получают удовольствие, раскрывая таланты окружающих и направляя их на пользу дела. Во многих смыслах Подавителям нужны Вдохновители. Возможно, это не вполне союз, заключенный на небесах, но зато это стратегия, которая поможет вам избежать кошмарного опыта, поскольку, раскрывая лучшие качества своего босса, вы способствуете созданию условий, в которых и сами сможете работать с полной отдачей. Когда Подавитель чувствует себя умным, ценным, услышанным, нужным и заслуживающим доверия, он начинает больше доверять. По сути, становясь Вдохновителем по отношению к боссу, вы создаете себе вдохновляющую среду, в которой будете процветать, а не просто выживать.

Далее вы узнаете, как именно стать Вдохновителем для тех, кто стоит в организационной иерархии выше, или для коллег-Подавителей, находящихся рядом с вами. Эти тактики не являются оборонительными; это уже игра в нападение, рассчитанная на то, чтобы повлиять на людей, особенно на непреднамеренных Подавителей, действующих из лучших побуждений.

1. используйте сильные стороны вашего босса. Вместо того чтобы пытаться изменить вашего босса, сосредоточьтесь на том, чтобы полнее использовать его или ее знания и навыки, умения в своей работе. Вы не должны перекладывать ответственность; просто старайтесь использовать способности руководства в ключевых моментах и там, где из них можно извлечь максимум пользы. Если босс склонен мыслить критически, то, вероятно, поможет вам выявить скрытые проблемы вашего проекта. А если он мыслит масштабно, то может поделиться своим видением, чтобы помочь вам получить перспективного клиента.

Рона, старшего менеджера в Apple Inc., очень ценили за творческий подход. Ему предложили возглавить проект создания нового стратегически важного бизнес-направления. Он мог позволить диктовать все детали проекта Стиву Джобсу, который, как руководитель, любил держать руку на пульсе, а мог попробовать полностью исключить его влияние. Но вместо этого Рон обратился к особому чутью Джобса на критические точки разработок. Он показал ему дизайн продукта и прямо спросил: «Как мы можем сделать его еще лучше?» В ответ на призыв к его творческому гению Джобс засыпал Рона не критическими замечаниями, а предложениями, позволяющими превратить хороший продукт в великолепный. Рон дал своей команде возможность отличиться, а затем использовал сильные стороны босса, чтобы выйти на следующий уровень. Даже если ваш руководитель не обладает гениальностью Стива Джобса, у него наверняка есть какие-то ценные качества, которые позволят вам применить тот же метод.

2. дайте им руководство пользователя. Если у вас понимающий начальник, который замечает ваши природные способности — то, что удается вам легко и свободно, — значит, вы принадлежите к немногим счастливчикам. Если же вы, напротив, из недооцененного большинства, не нужно сидеть на месте, ожидая, что ваши таланты заметят. Вы можете подавать сигналы о своих способностях и помогать коллегам улавливать их. Или просто можете рассказать, что у вас хорошо получается и как вас применить наилучшим образом.

Иными словами, дайте людям руководство пользователя. В хорошем руководстве всегда написано, для чего нужен данный предмет и как его правильно и наиболее эффективно использовать. Например, вы собираетесь купить беспроводную электроножовку. Из инструкции вы узнаете, что пилу можно использовать для работы с различными материалами — деревом, пластиком и металлом — и ею можно пилить стволы и ветви деревьев, ПВХ, металлические трубы и даже гвозди. А в рекламной листовке будет написано, что она особенно удобна для демонтажа построек и работы в труднодоступных местах.

Нечто похожее относительно себя вы можете сообщать другим людям. В чем ваши сильные стороны? Что вы делаете легко, без особых усилий, и что делаете сами, без указаний и дополнительных стимулов? Относитесь к этому как к своему функцио­нальному описанию. Например, вы можете быть очень успешны в восстановлении нарушенных процессов — выявляете причину сбоя и восстанавливаете нормальную работу. Поняв, в чем состоит ваш особый дар, дайте ему название, например «диагностика и устранение неполадок» (или даже супергеройское имя, например Гений Процессов), а затем опишите, в каких ситуациях он пригодится в первую очередь. Например, вы можете помочь своему отделу вовремя завершить затянувшийся проект, вернуть проблемного клиента или возглавить рабочую группу по устранению бюрократизма. Составив полное «руководство», обсудите его с вашим боссом или человеком, который может задействовать вас в подобных ролях.

Если вы хотите работать с полной отдачей, нужно, чтобы люди знали вам цену. Помните, что получить возможность развивать свои природные склонности на работе — это настоящая привилегия, так что не изображайте примадонну. То, что вы знаете, к чему у вас лежит душа, еще не значит, что вы можете пренебрегать другими аспектами вашей работы, которые кажутся вам не столь близкими или требуют выполнения обыденных, монотонных действий.

3. слушайте и учитесь. Даже если вы работаете на Подавителя, попробуйте понять, чему этот человек может научить вас или как он может помочь вам достичь успеха, несмотря на свое негативное влияние. Типичная ошибка, свойственная тем, кто взаимодействует с Подавителем, — полностью пропускать его критику мимо ушей. За время моей работы в руководстве Oracle я видела множество людей, которые пытались представить свои идеи Ларри Эллисону, блестящему и неутомимому гендиректору компании. Плохо приходилось тем, кто вступал с ним в споры и в итоге оказывался в интеллектуальном тупике. Процветали те, кто уверенно излагал свои идеи, подкреплял их данными, а затем внимательно слушал то, что хотел сказать Ларри. Они делали это не для того, чтобы польстить ему или просто занять лучшую позицию для продвижения своих идей. Они слушали, чтобы чему-то научиться. Один из топ-менеджеров сказал: «Очень многие люди почему-то не желают воспользоваться возможностью реально научиться чему-то у Ларри».

Вместо того чтобы вступать в конфронтацию, ищите общий знаменатель. Гленн Петель, упоминавшийся ранее администратор образовательной сферы, — настоящий мэтр устранения противоречий и наведения мостов. Возможно, в участии в реальной войне есть что-то, что помогает научиться дипломатии. В конце 1960-х он, тогда еще совсем молодой солдат, воевал во Вьетнаме и усвоил самые главные уроки лидерства. Он понял, что в ночной темноте, когда ты в постоянной опасности и напуган, все видится иначе. Ты начинаешь смотреть глубже, перестаешь обращать внимание на внешние различия — расу, религию, жизненные обстоятельства или положение — и видишь истинную сущность людей. Даже в полной тьме можно на­учиться доверять и находить общий язык и цели. Приобретенный тогда опыт и сейчас помогает ему смотреть сквозь внешнюю оболочку Подавителя и видеть возможности для совместной работы даже с очень сложными людьми.

Петель дает такой совет: «Подавители тоже хотят, чтобы их услышали. Они хотят знать, что их идеи на самом деле удачны. Если вы начнете с признания их ценности, это будет отличным началом». Но Петель не просто слушает; он добивается того, чтобы собеседник заметил, что его действительно слышат. Он смотрит на него и спрашивает: «Вы не против, если я буду записывать? Мне хотелось бы обдумать ваши слова». Затем он вслух резюмирует услышанное и ищет пути достижения согласия. В процессе собеседник становится в меньшей степени Подавителем и в большей степени парт­нером.

Когда ваш босс в следующий раз включит «режим Подавителя», не спорьте, а задайте вопросы, которые помогут ему взвесить все положительные и отрицательные стороны его идей. Спросите о главных целях. Можете даже воспользоваться «Экстремальными вопросами» и продолжать откровенно спрашивать обо всем, пока не поймете его точку зрения. Когда вам станет понятно, чего он на самом деле хочет, вы сможете обсудить с ним альтернативные пути достижения этих целей.

Когда Шоу, директор по связям с потребителями в своей компании, решил пройти 14-дневную программу «взаимодействия с Подавителями», он в первую очередь сосредоточился на том, чтобы научиться чему-то у своей начальницы-микроменеджера, с которой редко бывал согласен. Шоу замечает: «Когда я начал задавать вопросы, то обнаружил, что на самом деле у нас с ней больше точек соприкосновения, чем я раньше думал. Я просто предпочитал ее не слушать и слишком рано делал выводы».

Вахиба, менеджер по продажам из Туниса, применивший ту же программу для изменения характера взаимодействий с чрезмерно словоохотливым боссом, сказала: «Когда он обнаружил, что я внимательно слушаю и записываю, он стал больше поддерживать меня и меньше раздражаться, и мы смогли конструктивно обсуждать многие вещи. И если я слушала не прерывая, то узнавала полезную информацию, необходимую моей команде».

4. признавайте свои ошибки. Вспомните, что в основе логики Подавителя лежит убежденность в том, что без него люди не способны ни в чем разобраться. Ничто не подкрепляет этой убежденности лучше, чем ошибки, которые не желают признавать. Если сотрудник совершает ошибку и пытается ее скрыть, менеджер начинает сомневаться как в его способностях, так и в правильности его суждений и считает, что эта ошибка не будет последней. В результате он может начать контролировать все шаги и вмешиваться при появлении мельчайших признаков возможной неудачи.

Можно разорвать этот порочный круг откровенным разговором о своих промахах и о том, чему учат как собственные успехи, так и неудачи. Такие разговоры очень ценны и помогают вернуть ситуацию в нормальное русло. Рассказав о том, что вы усвоили на собственном опыте, вы получаете свободу маневра, необходимую для того, чтобы в следующий раз все получилось правильно. И вместо микро­менеджера ваш босс становится в большей степени инвестором, оставляя ответственность за вами. Но вы получаете не только это; вы также создаете пространство для других, чтобы и они могли признаваться в своих ошибках, — возможно, это станет делать даже ваш босс. Только представьте себе такое! Так создается культура, в которой эксперименты и рискованные инновации в порядке вещей.

Поэтому не ждите, пока ваш босс начнет проводить конкурс «провал недели», где каждый сможет покаяться и посмеяться над своими и чужими ошибками. Задайте тон сами, с готовностью признаваясь в своих ошибках, делясь усвоенными уроками и давая своему руководителю возможность увидеть, что с каждым разом вы становитесь умнее. Такое поведение поддерживает ключевое убеждение Вдохновителя: люди достаточно умны, чтобы учиться на своих ошибках и разбираться во всем самостоятельно.

5. берите на себя сложные задачи. Менеджеры порой привыкают постоянно давать людям дополнительную работу, вероятно, считая, что чем ее больше, тем больше возможностей для развития. Но постоянное исполнение одного и того же задания в ускоренном темпе не поможет развитию ваших навыков (если только вы не жонглер). Люди развиваются и учатся, делая что-то более сложное; то, чего никогда не делали раньше; то, что пока непонятно, как делать. Хороший Вдохновитель сам определяет возможности, позволяющие выйти за рамки привычного; но, если ваш босс не поручает вам ничего подобного, это не значит, что нельзя вызваться добровольцем.

Сигнализируйте о том, что вы не боитесь взять на себя задачу «на вырост». Дайте вашему начальнику понять, что вы готовы к трудным заданиям. Но будьте осторожны: заявление о готовности к преодолению новых рубежей может быть воспринято как запрос на повышение зарплаты или новую должность. У большинства менеджеров возможности для продвижения сотрудников по карь­ерной лестнице ограниченны, и, когда к ним приходят с просьбой «о чем-то большем», у них включаются защитные механизмы. Но у большинства менеджеров есть масса задач, которыми они могут поделиться. Мы предлагаем не зацикливаться на новых, более важных должностях, а просто проявить готовность выйти за рамки нынешней должностной инструкции. Вы можете предложить применить свои способности в смежной области или заняться проблемой, которая лежит за пределами ваших прямых должностных обязанностей. Или же просто спросите вашего менеджера, какую часть своей работы он может переложить на вас. Начните с малого и покажите, на что вы способны. Вместо того чтобы преследовать призрачную возможность повышения, придумайте для себя задачу и покажите своему боссу, какую пользу вы можете принести на своем месте.

6. пригласите босса поучаствовать. Вместо того чтобы стараться не допускать Подавителя в ваши дела, попробуйте вовлечь его в них. Когда кто-то воздействует на нас и других людей деструктивно, мы инстинктивно стараемся держать этого человека на расстоянии. Но Подавители, если их пытаются блокировать, склонны еще агрессивнее вмешиваться в ваши дела. Как уже говорилось в главе 7, пытаясь защитить людей от враждебных им сил, мы отрываем их от реальности и не даем научиться защищать себя самостоятельно.

Что произойдет, если вы перестанете бояться, что босс испортит вам все удовольствие, и сами пригласите его по­участвовать? Это, вероятно, наиболее революционная стратегия усиления «снизу вверх». А что, если делиться с ним информацией, звать на совещания и консультироваться по важным вопросам? Вероятно, из опасений, что такое станет пыткой и окончательно испортит вашу жизнь? Но, скорее всего, так уже и происходит. А если вместо того, чтобы терпеть из последних сил, предложить начальству поучаствовать в ваших делах? Ваша искренность послужит сигналом, что все идет хорошо и вам нечего скрывать. Возможно, вы даже обнаружите, что от работы с вами получают удовольствие. Один менеджер среднего звена решил включить работу над важным проектом своего босса, который всегда действовал как Подавитель и вмешивался во все подряд. Он вполне мог бы проводить совещания сам, но попросил, чтобы руководитель начинал их с описания общей ситуации, а потом предоставлял лидировать ему. В конце проекта он заметил боссу: «Когда я работаю с вами, мне кажется, что мы способны на все».

Если вы уступаете боссу-Подавителю часть своего пространства, это не значит, что вы отдаете ему полную власть. Как инициатор взаимодействия, вы можете в большей степени контролировать его участие, минимизируя тем самым риск воздействия наскоками. Например, если вы пригласили босса на совещание, можете заранее оговорить, чего вы от него ждете и в чем именно он может помочь вам. Или, передавая ему документ для рассмотрения, укажите на конкретные вопросы, на которые ему стоит обратить внимание. Таким образом вы сфокусируете его энергию и направите туда, где его содействие наиболее ценно или хотя бы наименее вредно.

Стать вдохновителем Вдохновителей — отличный способ разорвать цикл подавления. И это касается не только работы с Подавителями: тот же подход можно использовать в отношении всех окружающих. Этим отличаются неуязвимые исполнители — люди, которые не поддаются влиянию подавляющих боссов или вредоносных коллег и устойчиво демонстрируют все, на что они способны, вне зависимости от окружения и обстоятельств.

Уровень 3. Распространение усиливающего стиля лидерства

Если вы выступаете в роли Вдохновителя, то вполне естественно для вас стремиться помочь и другим людям стать Вдохновителями, особенно если это ваш босс и вы постоянно ощущаете его угнетающее влияние. И мы, руководствуясь самыми лучшими намерениями, стараемся помочь всем развиваться как лидерам. Однако самые лучшие намерения часто наносят наибольший ущерб. Невзирая на обстоятельства, нельзя подавлять человека с целью превратить его в Вдохновителя.

Мы не можем изменить других людей — только самих себя. А перемены возможны, только если мы осознаем собственные проблемы и у нас есть искреннее желание (и стимул) измениться. Как помочь лидерам: 1) осознать побочный ущерб от своей деятельности и 2) найти лучший стиль руководства? Как помочь непреднамеренному Подавителю стать более осознанным Вдохновителем? Вот несколько стратегий, которые способствуют пониманию и стимулируют лидеров к переменам.

1. исходите из лучших побуждений. Мало кто из Подавителей захочет разговаривать о том, как они подавляют. Однако большинство менеджеров с удовольствием обсудят свои добрые намерения. Исходя из лучших побуждений своих коллег, вы не только интерпретируете их действия в самом позитивном ключе, но и получите общность целей. А обретя согласие, вы поможете коллегам увидеть, что они не получают того, на что рассчитывают. Например, если коллега склонен к мгновенному реагированию, можно сказать ему: «Я знаю, что вы хотите создать эффективную команду, но своей моментальной реакцией вы не оставляете другим возможности что-то предпринять. Если вы будете переходить к действию не так быстро, другие ускорятся».

2. поднимайте важные темы поочередно. Как мы уже видели, те, кто работает с Подавителями, чувствуют себя опустошенными и измученными. Но, если вы неразумно выльете на Подавителя все ваше разочарование, он почувствует себя оскорбленным и вернется к тому, что удается ему лучше всего, — снова будет душить на корню все идеи, кроме своих собственных. Вместо этого при каждом обсуждении затрагивайте только одну не слишком крупную тему.

3. отмечайте прогресс. Когда дрессировщик учит дельфина выполнять трюки, он не ждет, пока дельфин выпрыгнет на 6 м из воды и сделает сальто (что является конечной целью дрессировки), чтобы дать ему ведро рыбы. Дельфин получает рыбу или иное вознаграждение за любые изменения поведения в нужном направлении. Точно так же, если вы хотите помочь кому-то освоить новый стиль руководства, отмечайте и поощряйте любое продвижение в нужном направлении, даже самые незначительные вдохновляющие действия.

Легко замечать подавление в других, но самое важное — замечать его в себе. В большинстве из нас живет внутренний Подавитель, который может вырываться на свободу в моменты стресса или кризиса. Эта склонность может оставаться скрытой, подобно рецессивному гену, несущему предрасположенность к определенному заболеванию и «просыпающемуся» только при возникновении определенных условий, возбуждающих заболевание. Самая лучшая возможность начать воспитывать в себе Вдохновителя — научиться распознавать в себе черты Подавителя и преобразовывать их в вдохновляющие импульсы.

Кроме того, настоящим прорывом может стать осознание, что вы можете быть лучшим лидером, чем босс. Во многих организациях по умолчанию предполагается, что люди не должны превосходить в чем-то своих начальников. Уровни корпоративной иерархии образуют нечто вроде стеклянного потолка, который ограничивает эффективность лидерства. Учитывая исключительные результаты, которых достигают Вдохновители, привлекая и используя все возможности окружающих, я искренне верю в то, что можно быть Вдохновителем в подавляющей среде. Позвольте себе быть лучше вашего босса. И смотрите, что будет, когда организация это заметит.

Сияйте собственным светом

Трудно работать, когда вас недооценивают или активно подавляют, и вы наверняка воспринимаете это как темную полосу в вашей карь­ере. Эта тьма может распространяться на другие грани вашей жизни и казаться всепоглощающей. Легко смириться с судьбой незаметного трудяги, не пытаясь что-то с этим делать; или же превратиться в Подавителя, реагируя на ситуацию собственным негативом; или не высовываться в надежде, что босс-Подавитель чудесным образом изменится.

Или же можно прервать этот цикл. Вы можете положить конец нисходящей спирали лидеров-Подавителей, утверждая свои способности или став тем лидером, которого хотели бы иметь. В процессе наших исследований мы выяснили, что больше всего люди сожалеют о том, что не начали действовать раньше.

Мартин Лютер Кинг говорил:

Ахиллесова пята насилия в том, что оно — ведущая в пропасть спираль, рождающая именно то, что пытается уничтожить. Вместо того, чтобы уменьшать зло, — оно приумножает его… Если отвечать насилием на насилие, то насилие только приумножается, сгущая тьму ночи, в которой уже и так нет звезд… Темнота не может разогнать темноту: на это способен только свет.

Взаимодействуя с Подавителями, мы должны становиться светом, рассеивающим тьму. В современных организациях лидерство необязательно должно идти сверху; оно также может идти из середины и подниматься снизу. Если вы попали в ловушку подавления, то, возможно, единственное, можно сделать, чтобы выбраться из нее, — это вдохновлять снизу вверх. Потому что единственный Подавитель, которого вы можете превратить в Вдохновителя, — вы сами.