Как стать Вдохновителем

Когда я освобождаюсь от того, кто я есть, я становлюсь тем, кем я могу быть.

Лао-цзы

Карь­ера Билла Кэмпбелла, бывшего гендиректора Intuit, началась более 30 лет назад с должности футбольного тренера в одном из университетов Лиги плюща. Как тренер он был сообразителен, агрессивен и неумолим. Получив работу в области потребительских технологий, он продолжал действовать примерно таким же образом. Будучи молодым менеджером по маркетингу в Kodak, он мог по собственному усмотрению перекроить бизнес-план руководителя продаж, если считал его неудачным. Работая в Apple под руководством педантичного Джона Скалли, Билл стал абсолютным микроменеджером. Он вникал в мельчайшие подробности и направлял все решения и действия. Билл рассказывал мне: «Я сводил всех с ума. Я был настоящим Подавителем. Можешь мне поверить, я принимал абсолютно все решения сам и давил на всех окружающих. Я действительно был очень плохим парнем».

Признания Подавителя

Билл вспоминал один из самых худших моментов. Во время важного совещания один из менеджеров его команды задал простой вопрос. Разозленный незнанием менеджера Билл развернулся к нему и рявкнул: «Это самый тупой вопрос, который я слышал в своей жизни!» (Только с добавлением куда более цветистых непечатных выражений.) Все замерли. Билл продолжил вести совещание, и больше никто не рисковал перебивать его вопросами. В следующие несколько недель он заметил, что ему практически вообще перестали задавать вопросы. Он полностью отбил любознательность у своих сотрудников.

На посту генерального директора компании Claris Билл придерживался такого же жесткого стиля руководства. Однажды коллега подошла к нему и честно сказала: «Знаешь, Билл, мы все пришли сюда потому, что нам понравилось работать с тобой в предыдущей компании. Но ты вернулся к своим старым привычкам. Ты лезешь во все и сам принимаешь все решения».

Билл знал, что она права. И такой намек на бунт был не единственным. Спустя два месяца после начала его работы в другой компании один из членов его менеджерской команды обратился к нему со словами: «Я здесь от имени всей нашей группы. Если вы и дальше не будете позволять нам делать нашу работу, мы начнем жалеть о том, что пришли сюда. Мы не хотим уходить, но у нас должна быть возможность нормально работать». Билл понял, что ситуация критическая. Он наносил вред своей компании и разрушал команду исключительно умных игроков. А он не хотел их терять.

Как стать Вдохновителем

Комментарии двоих смелых коллег оказались тем самым толчком к самоосознанию, который был нужен Биллу. Он смог увидеть необходимость корректировки курса и решил принять меры. Он начал с того, что стал меньше говорить и больше слушать. Он развивал в себе уважение к знаниям своих коллег. Осознав подавляющий эффект, который он производил на свою команду, он начал замечать и других Подавителей в организации и стал давать им советы. Он вспоминает одного человека, которому постоянно было нужно утверждать свое интеллектуальное превосходство. Билл вызвал его на разговор и объяснил ему: «Мне нет дела до того, насколько ты сам умен. Если ты будешь постоянно думать только об этом, ты подорвешь организацию. Ты сам по себе прекрасен, но здесь так не работают».

Со временем стиль лидерства Билла существенно улучшился. Это был уверенный переход, толчком к которому стало его желание сохранить свою команду и реализовать таланты людей, которых он привлек к совместной работе. К моменту, когда Билл стал гендиректором Intuit и в 2000 г. привел компанию к миллиардной прибыли, он раскрыл в себе Вдохновителя.

Вдохновитель Вдохновителей

Уйдя с поста генерального директора, Билл остался в совете директоров Intuit, а кроме того, занялся обучением руководителей стартапов. Он играл роль наставника — лидера, который сам прошел этот путь, совершал ошибки и извлекал из них уроки. Он тесно сотрудничал с венчурными фирмами, обеспечивая четкое распределение ролей: фирма вкладывала средства, а Билл развивал таланты. Он помогал гендиректорам и другим руководителям развивать навыки, необходимые для реализации рыночного потенциала компании.

Как Билл развивал генеральных директоров? По сути, он воспитывал Вдохновителей. Он учил их тому, что узнал сам. «Если этому можно научиться, значит, этому можно научить». Он помогал очень умным (и часто очень молодым) гендиректорам понять, как следует использовать интеллектуальные ресурсы их организаций. Директора, воспитанные им, со временем стали создателями некоторых из наиболее успешных технологических компаний: Amazon, Netscape, PayPal, Google и многих других.

В 2010 г. Билл помог одному генеральному директору превратить совещания топ-менеджмента из скучных, сугубо функциональных обсуждений отчетности в горячие дискуссии о наиболее насущных проблемах бизнеса. До этого все совещания проходили в одном и том же установленном формате: каждый из присутствующих отчитывался о работе своего отдела, информируя коллег об успехах и проблемах. Билл бывал на многих подобных совещаниях и видел, насколько серьезно недоиспользуются огромные интеллектуальные ресурсы присутствующих. Он дал генеральному директору совет: «От таких совещаний нет никакого толку. Вам нужно вовлечь всех в решение наиболее серь­езных проблем». Билл попросил его сформулировать пять тем, имеющих наибольшее значение для компании. Затем генеральный директор заранее разослал список этих тем всем участникам предстоящего совещания и попросил каждого обдумать эти вопросы и прийти на совещание с данными и идеями наготове.

Генеральный директор открыл следующее совещание, предложив участникам на время забыть о своих конкретных функциях и рассмотреть повестку дня с точки зрения целой организации. Затем он представил первую проблему: должны ли мы сами заниматься сервисом или стоит передать этот бизнес нашим парт­нерам? Один из топ-менеджеров перечислил причины, по которым компания должна была остаться в этой области. Другой привел аргументы против. Каждый из участников поделился своим взглядом на этот вопрос. Гендиректор внимательно выслушал всех, принял решение, а затем обрисовал примерную программу действий по его воплощению. Один из участников встал и сказал: «Мне все понятно. Я готов взять это на себя». После этого гендиректор перешел к следующей теме, и последовала новая дискуссия.

Билл вспоминал о своей работе бизнес-тренера и о том, как он консультировал некоторых звезд Кремниевой долины: «Я мог помочь им посмотреть на все иначе. Я выталкивал их из зоны комфорта и задавал трудные вопросы».

В начале своей карь­еры Билл был Подавителем, который указывал людям, что делать, и единолично принимал все решения. Но потом он проделал сложную работу по превращению себя в Вдохновителя и стал задавать другим людям вопросы, заставлявшие их думать. На этом он не остановился. Билл Кэмпбелл был не просто Вдохновителем; он стал Вдохновителем Вдохновителей, обучая других сильных лидеров тому, как в полной мере раскрывать и использовать возможности окружающих. Билл ушел от нас в апреле 2016 г. после долгой борьбы с раком, но оставил после себя яркий след. В Кремниевой долине он был наставником десятков ее наиболее выдающихся топ-менеджеров. Один из основателей Intuit Скотт Кук говорил, что без Кэмпбелла его компания никогда не стала бы такой, как есть. «Не думаю, что кто-то другой оказал на лидеров и культуру Кремниевой долины столь же глубокое и мощное влияние, как он, — сказал Кук. — Он делал всех нас лучше».

Путь Билла от Подавителя к Вдохновителю Вдохновителей, похожий на тот, что прошли другие изученные нами лидеры, заставляет задуматься над рядом вопросов. Может ли человек с прошлым Подавителя стать Вдохновителем? Может ли такая перемена быть естественной? Происходит ли этот переход пассивно, просто благодаря приходу зрелости и накоплению мудрости, или его нужно стимулировать активными действиями?

Мы попробуем ответить на эти вопросы и исследуем путь Вдохновителя. Мы познакомим вас с лидерами, которые прошли этот путь, и дадим вам схему и набор методик, которые помогут вам самим стать Вдохновителями и создавать вокруг себя соответствующую среду.

Согласие, осознание и решение

В реакции людей на мои идеи и содержание этой книги я заметила три практически универсальные стадии.

1. согласие. Мы постоянно слышим от людей, что они полностью согласны с нашим разделением руководителей на Вдохновителей и Подавителей. Многие говорят: «Да, я работал на такого менеджера». Они видели все это своими глазами и считают, что это прекрасно описывает реалии мира бизнеса.

2. осознание непреднамеренного подавления. Практически все, кто читал эту книгу, признаются, что замечают в себе определенные черты Подавителей. У некоторых это лишь редкие моменты. У других — устоявшиеся поведенческие схемы. Они осознают, что их методы управления, по всей вероятности, оказывают подавляющий эффект на людей, с которыми они работают.

3. решение стать вдохновителем. После того как люди осознают свои подавительские тенденции, у них возникает искреннее желание научиться быть Вдохновителем. Их убежденность растет, но масштаб задачи часто ошеломляет.

Осознание и решение — только начало, их недостаточно для того, чтобы твердо идти по пути Вдохновителя. Чтобы осуществить реальные перемены, необходимо перейти от личного осознания к воздействию, которое вы хотите оказывать на других. Это путь конкретных дел — небольших шагов в правильном направлении — и последовательности побед, благодаря которым будет расти ваша приверженность ему.

Есть и еще одна трудность. Даже если лично вы делаете все, чтобы руководить как Вдохновитель, мало кто является в своей организации единственным лидером. Большинство из нас работает и взаимодействует с другими руководителями, которые могут либо способствовать, либо мешать нашим новым привычкам и нашим попыткам создания благоприятной рабочей среды. Как привлечь других лидеров на свою сторону или помочь им осознать негативные последствия их подавляющего поведения?

Так что сейчас мы рассмотрим эту двойную задачу: 1) как осуществить переход от осознания к действию и 2) как стимулировать коллективное осознание и действие и создать целую культуру Вдохновителей?

Как стать Вдохновителем

На примере таких людей, как Билл Кэмпбелл (и многих других), я увидела, что практикам Вдохновителей можно научиться и их можно развивать. Есть люди, которые пошли по этому пути и движутся по нему самостоятельно, но при правильном подходе это движение можно ускорить. Мы предлагаем пять акселераторов — проверенных практик ускорения, которые помогут прибыть к конечной цели раньше и оставаться там дольше.

Акселератор №1. Начните с убеждений

Чтобы сделать страйк в автоматическом боулинге, нужно сбить переднюю кеглю. Если шар ударил по ней в нужном месте, чуть слева или чуть справа, падение всех остальных кеглей практически гарантировано. Убеждения Вдохновителя — это передняя кегля. Поведение всегда следует за убеждениями, поэтому вы можете запустить весь набор нужных поведенческих реакций, приняв психологические установки Вдохновителя.

Давайте рассмотрим, как могут вести себя Вдохновитель и Подавитель в такой ситуации.

Другой менеджер попросил вас выделить представителя вашего отдела для работы в кросс-функцио­нальной рабочей группе, которая должна оценить конкурентоспособность вашей компании и рекомендовать изменения для существующих маркетинговых программ. Вы решаете отправить в рабочую группу Джанти и планируете с ней личную встречу для того, чтобы провести инструктаж.

подход подавителя. Люди никогда не разберутся в этом без меня. Руководствуясь таким убеждением, вы, скорее всего, придете на встречу, рассчитывая использовать Джанти как вашего представителя, ваши глаза и уши в этом проекте. Она будет посещать совещания, собирать информацию и передавать ее вам, чтобы вы могли составить свое мнение по вопросам, которые будут там рассматриваться.

Каков результат такого подхода? Джанти проводит много времени на совещаниях группы, но практически не вносит вклада в ее работу. Она очень старается не выйти за рамки роли, которую вы ей отвели, и избегает обсуждений сложных моментов, где ее мнение могло бы повлиять на решение. Через некоторое время до вас доходят слухи, что лидер рабочей группы жалуется на недостаточную во­влеченность вашего отдела в ее работу.

подход вдохновителя. Люди достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно. Вы сообщаете Джанти, что выбрали ее за компетентность и способность усваивать большой объем информации, с которым будет работать группа. Вы признаете, что это ответственная задача, так как Джанти будет представлять весь ваш отдел и нести ответственность за практическое воплощение результатов работы группы. Возможно, вы порекомендуете ей приходить на совещания, вооружившись данными, чтобы оценивать важность обсуждаемых проблем и быстро ориентироваться в ситуации. Вы даете понять, что участие в рабочей группе — ее дело, но вы всегда готовы проконсультировать Джанти.

Каков результат такого подхода? Джанти полностью вовлечена в проект, обретает новое понимание конкурентной ситуации и выступает за маркетинговые программы, которые дадут преимущества вашему отделу. Она производит впечатление на лидера группы, который думает: «Нам повезло иметь в группе такого талантливого сотрудника».

Наши убеждения формируют наши мнения и образ действий и в конечном итоге оказывают очень большое влияние на результат (часто оказываясь самосбывающимися пророчествами). Если вы хотите, чтобы навыки и поведение Вдохновителя стали для вас естественными, попробуйте руководствоваться убеждениями Вдохновителей, перечисленными ниже, и посмотрите, как они будут влиять на ваши действия.

Акселератор №2. Как быть с выдающимися качествами

В 2002 г. Джек Зенгер и Джо Фолкман опуб­ликовал в своей книге «Выдающийся руководитель» (The Extraordinary Leader) удивительные результаты своих исследований. Они изучили данные оценки 8000 руководителей по методу «360 градусов», чтобы выяснить, что отличает выдающихся руководителей от обычных. Они обнаружили, что лидеры, у которых не было отмечено никаких выдающихся качеств, по эффективности находились на 34-й процентили среди всех участвовавших в исследовании руководителей. Однако, если у лидера была хотя бы одна сильная сторона, его эффективность тут же поднималась до 64-й процентили. Наличие всего одного выдающегося качества почти удваивало эффективность, при условии, что у этого лидера не было никаких выраженных слабых сторон. Эффективность лидеров, имеющих два, три и четыре выдающихся качества, поднималась соответственно до 72-й, 81-й и 89-й процентили. Исследование Зенгера–Фолкмана демонстрирует, что лидерам не нужно быть выдающимися во всем. Они должны обладать небольшим числом сильных сторон и не иметь выраженных слабых.

Для тех, кто хотел бы стать Вдохновителем, это означает, что не нужно непременно стремиться достичь совершенства во всех аспектах деятельности Вдохновителя. Изучая Вдохновителей, мы заметили, что для них нормально, даже типично, быть сильными не во всех пяти направлениях. Большинство особенно хороши в трех направлениях. Конечно, есть и такие, которые сильны в четырех или даже во всех пяти, но три, по всей видимости, являются порогом для того, чтобы лидера можно было считать Вдохновителем. Мы также заметили, что среди Вдохновителей деятельность хотя бы по одному из направлений редко попадает в спектр Подавителя. Итак, лидер не обязан быть выдающимся по всем пяти направлениям деятельности, чтобы считаться Вдохновителем. Если он прекрасен в двух-трех аспектах, а в остальных просто хорош — этого вполне достаточно.

Вместо того чтобы пытаться развивать в себе качества, необходимые для всех пяти направлений, начинающий Вдохновитель должен составить план развития выдающихся качеств. Начните с оценки ваших лидерских навыков, а затем работайте по двум противоположным направлениям: 1) нейтрализуйте слабые стороны и 2) развивайте сильные.

нейтрализация слабых сторон. Типичная ошибка обучения топ-менеджеров состоит в том, что тренировки или развитие могут — и даже должны — превращать слабые стороны в сильные. Клиенты часто говорят мне: «У меня это очень плохо получается, а мне нужно, чтобы я стал в этом великолепен». В ответ я замечаю, что превратить свою самую большую слабость в самое большое пре­имущество не то чтобы невозможно, но маловероятно. Но вы и не должны быть великолепны во всем. Вы просто не должны быть плохи. Вам нужно нейтрализовать недостаток и овладеть данным направлением деятельности на среднем, приемлемом уровне. Преследуя реалистичные цели, вы высвобождаете силы для более важной работы: превращения ваших скромных преимуществ в выдающиеся качества.

развитие сильных сторон. Как отмечают Зенгер и Фолкман, а также многие другие исследователи, лидеры с небольшим числом сильных сторон ценятся выше, чем лидеры со средними способностями во всем. Определите те направления деятельности, которые удаются вам больше всего, и разработайте широкий набор практик, которые позволят вам блистать в них. Станьте провокатором высшего класса или изумительным магнитом для талантов. Вкладывайте энергию разумно и развивайте свои сильные стороны, следуя от хорошего к великому. Следующая таблица иллюстрирует эти две стратегии развития.

На основании наших исследований мы разработали методику многоуровневой оценки, с которой вы можете ознакомиться на сайте www.multipliersbooks.com. Такая оценка послужит началом для определения ваших относительно более сильных и слабых сторон в диапазоне Подавитель — Вдохновитель. Рассматривая результаты, найдите крайности. В каком направлении деятельности вы наиболее сильны? Есть ли направления, в которых вы опасно заступаете на территорию подавления?

Акселератор №3. Проведите эксперимент

Эффективное обучение подразумевает череду небольших экспериментов с новыми подходами: тестирования нового поведения, анализа обратной связи, корректировки и повторов. Эксперименты из приложения Д специально разработаны для того, чтобы вы начали овладевать главными направлениями деятельности Вдохновителя. Выберите эксперимент для направления, которое вы начинаете осваивать, или тот, который поможет вам исправить ваши подавительские наклонности. Очень важно проводить эксперименты по одному и последовательно осваивать новый подход.

С каждым новым успешным небольшим экспериментом вы будете приобретать дополнительные силы для следу­ющего, чуть более масштабного. Со временем в ходе таких экспериментов у вас сформируются поведенческие схемы, из которых будет складываться новый фундамент вашей деятельности. Попробуйте продлить выбранный вами эксперимент на 30 дней. Почему? Исследование, опуб­ликованное в European Journal of Social Psychology, показывает, что на формирование устойчивой новой привычки требуется примерно 60 дней целенаправленных усилий. За половину этого срока вы сможете сделать необходимые выводы и разработать стратегию продолжения процесса формирования новой привычки. Как любой хороший исследователь, вы должны записывать все, что будет происходить, и определять, что работает, а что — нет.

Посмотрите, как четыре лидера, в некоторых случаях вместе со своими командами менеджеров, превратили эксперимент в 30-дневную программу.

обозначение для таланта. Джек Боссиди руководил группой на промышленном предприятии. Он видел, что одни из членов его команды постоянно выступают на совещаниях, в то время как другие предпочитают отмалчиваться. Интересно, что чело­веком, который выступал больше всех, был тот, кто считал себя самым невостребованным и недооцененным.

Джек решил осуществить 30-дневную программу перемен и начал с наблюдения за талантами. Он делал записи о природной одаренности каждого из членов своей команды. На следующем совещании он при всех говорил о каждом из участников, объяснял, почему он важен для команды и какие способности может применить в общем деле. Он не просто признал способности каждого в разговорах один на один, он представил их всей группе. Затем команда обсудила действия, необходимые для того, чтобы успешно закончить следующий квартал, и распределила обязанности. Хотя никто не требовал этого напрямую, команда поручила каждому то, что больше всего соответствовало его природным склонностям.

Как вы думаете, что случилось с якобы недооцененным, но самым громким из членов группы? Он стал меньше говорить, больше слушать и начал раскрывать способности других людей. Под руководством Вдохновителя он также совершил переход от подавления к усилению. Он сказал Джеку: «Теперь я чувствую, что мы действительно работаем как одна команда».

освобождение локеша. Кристина столкнулась с типичной для менеджеров проблемой: как получить полную отдачу от Локеша — умного, но очень скромного коллеги. Локеш всегда очень уважительно относился к чужим идеям. Он не высказывал своего мнения, а просто следовал рекомендациям других, так что создавалось впечатление, что у него вообще нет своих идей. Кристина заметила, что при разговорах с Локешем она очень быстро начинает доминировать. Сама того не желая, она начинала навязывать свои взгляды и говорила 80% времени. Чем больше она старалась раскачать его, тем хуже становилась ситуация. Чем больше она «наставляла» Локеша, тем меньше был его вклад.

Кристина разработала 30-дневную программу перемен и сосредоточилась на том, чтобы стать для Локеша Освободителем, обеспечив ему большую свободу действий. Она начала с вопроса: «В чем он силен?» Размышления об этом заставили ее отойти от свойственных Подавителю суждений и переключили в режим расследования. Когда она сфокусировалась на его сильных сторонах (большой опыт работы и способность разбивать сложные задачи на практические шаги), ей стало легче задавать ему вопросы и предоставлять необходимое пространство для того, чтобы он нашел ответ.

Кристина сразу же заметила перемены. Локеш начал высказывать свое мнение. При их беседах он стал говорить половину времени или даже больше. Он стал играть роль созидателя. И уже через несколько дней один из клиентов заметил эту перемену и сказал о ней Кристине. Кристина так подвела итог усвоенному: «Молчание создает пространство. Пространство дает результат. Результаты ценны. И отдача уже стала очевидна!»

обсуждение сделки. Гэри Ловелл — менеджер проектов компании HP Enterprise Services в Кейптауне, ЮАР. Когда один из клиентов приобрел новую дочернюю компанию, которую нужно было интегрировать в существующую сис­тему управления расходами, Гэри и его команде было поручено найти для него лучшее решение. Говоря конкретнее, им нужно было предложить наиболее эффективную с точки зрения времени и ресурсов стратегию интеграции. Это было очень важно для клиента, поэтому Гэри решил устроить общее обсуждение.

Гэри нужно было привлечь к делу два направления бизнеса, которые обычно не согласны между собой, и заставить их создать целостное, убедительное решение. Разумеется, он ожидал скепсиса со стороны клиента и его технарей. И хотя Гэри инстинктивно чувствовал, какое решение нужно предложить клиенту, он устроил дискуссию в своей рабочей группе. В процессе обсуждения Гэри предложил каждому из участников взять на себя нетипичную роль, чтобы взвесить все «за» и «против» возможных решений. В результате почти все хотя бы раз поменяли свои изначальные мнения.

В конечном итоге было выбрано устраивающее всех решение. Когда они представили окончательный вариант клиенту, его ИТ-директор задавал много вопросов не только Гэри, но и членам его группы. Они уже рассматривали подобные вопросы во время дискуссии, когда менялись позициями, поэтому оказались полностью готовы к ним. Когда клиент увидел единодушие команды HP, его настороженность сменилась доверием, и это инновационное, нестандартное решение обеспечило компании следующий, намного более масштабный заказ.

инвестиции в возобновляемую энергию. Грегори Пэл — вдумчивый и собранный менеджер стартапа в области альтернативной энергетики. Он закончил Массачусетский технологический институт и получил степень MBA в Гарварде. Грегори известен своей способностью решать сложные проблемы. Он стал одним из первых рецензентов этой книги и признался мне, что ему очень трудно справляться с противоречием между растущим желанием руководить людьми, как Вдохновитель, и нарастающим давлением, с которым ему приходится сталкиваться на работе. Он решил попробовать разрешить эту дилемму с помощью 30-дневной программы изменений, поставив себе конкретную цель.

Грегори недавно взял на работу Майкла, талантливого парня с большим опытом работы в посольстве Бразилии, но не полностью загружал его работой. Майкл был единственным членом команды, работавшим удаленно, и часто оказывался в ситуации «с глаз долой — из сердца вон». Майкл считал, что руководство использует его потенциал всего лишь на 20–25%.

Грегори начал программу с нескольких простых упражнений. Он поручил Майклу изложить на бумаге полную стратегию взаимодействия с бразильскими парт­нерами для важнейшего заседания совета директоров. Затем он обес­печил Майклу виртуальное присутствие на совещаниях компании, чтобы его идеи могли быть услышаны. Он часто общался с ним, но не брал на себя его работу. Всего через пару недель Майкл сказал, что, по его ощущениям, загружен на 75–80%. Трехкратное увеличение!

Однако, по словам Грегори, главную пользу он получил, слегка изменив свой взгляд на вещи. Когда он стал смотреть на окружающих людей глазами Вдохновителя, возможности стали открываться сами собой. Раньше он испытывал лишь разочарование, когда ему приходилось вмешиваться и переделывать чью-то работу, а теперь он нашел способы помогать другим людям поднимать мышление на новый уровень. Он мог контролировать процесс, но не отнимал у людей их обязанности. Он начал действовать иначе, потому что теперь иначе видел свою роль.

Акселератор №4. Приготовьтесь к трудностям

Переход от осознания к действию требует избавления от старых убеждений и выработки новых привычек. Этот процесс не происходит автоматически и сразу. Но при наличии ноу-хау и нескольких инструментов можно преобразовать старые убеждения в новые привычки.

Суть того, что делает Вдохновитель, усваиваться очень легко, и поэтому многие ошибочно считают, что и воплощать эти идеи так же просто, как понять их. Но одного лишь знания редко бывает достаточно для того, чтобы стать Вдохновителем. Гораздо чаще замена привычек Подавителя на поведение Вдохновителя происходит только в результате упорной и тяжелой работы над собой. Поэтому очень важно заранее понимать, что путь не будет гладким, и подготовиться к этому.

Изменение поведения Подавителя — это не операция протезирования колена, при которой изношенный сустав просто заменяется новым. Желание изменить существу­ющие убеждения само по себе не сможет преодолеть старые привычки. Семена новых убеждений Вдохновителя нужно посеять и культивировать, одновременно выпалывая старые привычки.

Есть одна хорошая новость: сознательно культивируемые новые убеждения хранятся в той же части головного мозга, где бессознательно закрепляются новые привычки. Однако — и в этом сложность — пока формируется новая привычка (путем создания новых нейронных связей благодаря устойчивому поведению), ваше подсознание будет считать, что вы по-прежнему должны действовать как Подавитель, хотя это противоречит вашим новым убеждениям Вдохновителя. Опасность этого трудного переходного периода состоит в том, что старые суждения будут демотивировать вас и даже могут заставить все бросить, прежде чем вы сможете развить и применить на практике ваши новые убеждения.

Но есть кое-какие хитрости, которые помогут вам пре­одолеть этот период. Во-первых, в процессе трансформации старых привычек не корите себя за возможные остановки на пути к новому поведению Вдохновителя. Знайте, что это трудно, и вполне возможно, что вы будете делать два шага вперед, а потом шаг назад, пока не закрепятся ваши новые установки и навыки. Небольшую поблажку в процессе трансформации старых привычек помогут получить следующие принципы:

1. Мое новое убеждение Вдохновителя состоит в том, что [например — люди достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно], поэтому мне нужно развить в себе новую привычку [например — предоставлять им большую свободу действий].
2. Пока я становлюсь Вдохновителем, старые привычки будут смешиваться с новыми убеждениями.
3. Пока эти старые привычки не будут полностью искоренены, я буду продолжать совершать ошибки, подавляя других [например — вмешиваясь в их работу] и в то же время стараясь научиться вдохновлять их, [предоставляя свободу действий].

Во-вторых, поделитесь своей стратегией с коллегами, которые, скорее всего, будут поддерживать вас. Если, прежде чем совершить поворот на 180 градусов, вы обсудите его с несколькими членами команды, это уменьшит возможную панику, которую может вызвать эта перемена, — слишком резкий отход от практики подавления может показаться подозрительным, если совершается без предупреждения. Кроме того, это поможет не отступаться от вашего плана и одновременно обеспечит вас такой необходимой на этом этапе поддержкой.

Акселератор №5. Спросите коллегу

Если вы по-настоящему хотите ускорить ваше развитие как Вдохновителя, попросите коллегу — любого уровня — выбрать для вас эксперимент. Выберите того, кто видит ваши склонности к непреднамеренному подавлению, но также знает и о ваших добрых намерениях. Дайте ему рабочую таблицу из приложения Д и скажите, что вы хотите выбрать одну новую практику, которая поможет вам стать лучшим лидером. Затем спросите: «Если я хочу раскрывать все лучшее в людях, которыми я руковожу, какой из девяти экспериментов поможет мне больше всего?» Но хочу вас предупредить: этот метод не для скучающего ученика и не для случайного лидера. Это ракетное топливо для целеустремленного начинающего Вдохновителя — оно поможет вам добраться до цели быстрее.

Нас с командой очень вдохновляет, когда мы видим, как менеджеры любых уровней со всего мира проводят эксперименты и постепенно приспосабливаются к новому направлению и ритму движения. Для многих одна лишь реакция сотрудников оказывается достаточной причиной, чтобы не останавливаться. Другие окончательно убеждаются в том, что выбрали правильный путь, когда понимают, что он несет освобождение не только их сотрудникам, но и им самим. Дэйв Хавлек, топ-менеджер по связям с инвесторами, который смог передать ответственность своей команде (см. эксперимент «Верните контроль» в приложении Д), вспоминает: «Внезапно с моих плеч упала огромная ноша необходимости принимать все решения и отвечать на каждый вызов. Мне стало очень легко, а когда команда выдала превосходный результат, я почувствовал себя еще лучше. Я понял, что мне больше не нужно каждый день засиживаться на работе до глубокой ночи». После того как Дэйв успешно переложил интеллектуальное бремя на свою команду, они смогли двигаться вперед быстрее и принимать более эффективные решения, а Дэйв переосмыслил свою роль лидера.

Резонанс от деятельности одного лидера может ощущаться по всей организации, и в то же время ни один лидер не может действовать в изоляции. Каждый из них — часть сис­темы, и, для того чтобы создать среду, благоприятствующую полному раскрытию и использованию интеллектуальных ресурсов, нужно задействовать руководителей всех уровней.

Построение культуры Вдохновителя

Майк Феликс — сильный, уважаемый лидер, которому прекрасно удается реформировать проблемные предприятия и коллективы. В 2012 г., после того, как он обеспечил финансовое оздоровление Alascom (подразделения AT&T на Аляске), AT&T предложила ему перебраться на Средний Запад и встать во главе Midwest Internet and Entertainment Field Services — дивизиона, насчитывающего 8500 сотрудников. Все это было частью общего плана телекоммуникационного гиганта по выходу на первое место среди мировых провайдеров интегрированных сис­тем связи. Для этого корпорация создавала подвижный штат сотрудников, способных разумно и расчетливо рисковать и одновременно выстраивать культуру, в которой каждый голос услышан, а каждый ум по достоинству оценен.

Под началом Майка в его новой роли оказалось семь директоров, 68 региональных менеджеров и почти пять сотен менеджеров по работе с клиентами. Но было еще кое-что, делающее эту большую работу еще больше: подразделение на Среднем Западе постоянно оказывалось на последнем месте среди всех пяти подразделений компании практически по всем показателям. Этой организацией слишком тщательно управляли, но при этом крайне плохо руководили.

Пробуждение

Майк провел большую часть своего первого года на новом посту, «мотаясь» по Среднему Западу. Он наблюдал за поведением людей, прислушивался к разговорам и задавал вопросы, чтобы получить представление о том, что мешает коллективу организации. Он сделал одно важное открытие: многие менеджеры получали повышение благодаря тому, что были хорошими техническими специалистами, но их никогда не учили быть лидерами и наставниками. Поэтому он запустил программу наставничества, где региональные менеджеры могли обучаться новым навыкам лидерства, чтобы обеспечить устойчивую эффективную работу своих коллективов.

Через год после назначения Майк принимал участие в глобальном совещании руководителей, где услышал о Вдохновителях, а главное — о том, что даже по-насто­ящему хороший руководитель может оказаться непреднамеренным Подавителем. Ему, как человеку, обладающему лидерскими качествами от природы, эта идея показалась близка; он узнал слова, которыми можно было описать его позитивные лидерские практики, а также сформулировать подавительские убеждения, которые мешали его подразделению. Это задело его за живое. Он говорил: «Это стало для меня вызовом. Я смог увидеть те области, в которых я мог быть непреднамеренным Подавителем». Майк прочитал книгу и нашел способы борьбы со своими подавительскими наклонностями. Он не стал навязывать сотрудникам свое видение и подавлять их своей энергией, а вместо этого посеял семена идей, отошел в сторону и стал задавать больше вопросов. Он также использовал практики Вдохновителя, давая людям сложные задачи и возлагая полную ответственность за их решение, благодаря чему его навыки наставника и бизнес-тренера поднялись на новый уровень.

Ни один лидер — обладай он даже самыми выда­ющимися умениями и исключительным самосознанием — не может преобразовать организацию в одиночку. Чтобы изменить судьбу организации, насчитывающей 8500 сотрудников, Майку нужно было не только отточить свои собственные лидерские качества, но и, что более важно, трансформировать ее культуру. Для этого все 500 с лишним менеджеров организации должны быть стать лучшими лидерами и совместно построить общую для всех сис­тему убеждений.

Призыв к действию

Майк начал с введения языка Вдохновителей. Как человек, неустанно изучающий лидерство и организацию, он понимал, что изменение культуры предполагает изменение манеры общения. А для изменения манеры общения людям нужны новые слова, особенно те, что описывают поступки, приводящие к выдающимся результатам. Майк предложил всем своим менеджерам прочитать «Вдохновителей» и пройти тест на непреднамеренного Подавителя (который вы можете найти на www.multipliersquiz.com). Вскоре все его менеджеры заговорили на одном языке, особенно если речь шла о непреднамеренных Подавителях. Они говорили о лидерах быстрого реагирования и зада­ющих темп, начали препятствовать попыткам других выступать в роли спасателей и т.д. Майк сказал: «У нас появился общий язык и возможность прямо говорить о подавляющих действиях».

Но указания на неэффективное поведение было лишь началом — им нужно было определить новые стратегии поведения, необходимые для построения культуры доверия и продуктивной работы. Майк стал проводить больше времени вне своего кабинета, встречаясь с клиентами, чтобы понять, чего ждут они от менеджеров компании, и сделать выводы о том, что нужно делать, чтобы работать как можно лучше и достичь поставленных целей. Майк не стал разрабатывать сложную модель компетенций; он просто изложил все требования к поведению и обучению менеджеров на листочке бумаги в 13 кв. см. Майк совершил несколько путешествий по всему Среднему Западу, покрыв десятки тысяч миль на машине и самолете. Он встретился со всеми 68 региональными менеджерами и более чем с четырьмя сотнями менеджеров по работе с клиентами, обсуждал с ними лучшие модели поведения и учил их быть лидерами и наставниками своих команд. Майк был образцом нового лидерского подхода, и директора и региональные менеджеры охотно последовали за ним. Региональный менеджер из штата Огайо сказал: «Я стараюсь учить, а не указывать. Я задаю вопрос, выясняю, что им известно, а затем помогаю им найти верное решение. Я хочу, чтобы они почувствовали себя самыми умными». Директора и региональные менеджеры выступали в роли учителей, а не школьных инспекторов. Они не пытались отследить и скорректировать все ошибки в поведении сотрудников; вместо этого они поддерживали и обучали свои команды, чтобы они сами могли оценивать и корректировать свои действия.

Но Майк рассчитывал не только на то, что подчиненные ему менеджеры изменят свое поведение. Он продолжал исправлять свой стиль лидерства. Например, в конце совещания в каждом городе, куда он приезжал, он просил своих прямых подчиненных прокомментировать его тон и любые случайные послания, которые они смогли уловить. Майк говорил: «Люди обычно прекрасно чувствуют, где они проявляют себя как Вдохновители, но далеко не всегда осознают, где оказываются Подавителями. Для этого и нужна обратная связь, и я очень благодарен огромному множеству людей, которые дают мне эту информацию». Когда группу менеджеров спросили о подавительских склонностях Майка, они рассмеялись. Один из них сказал: «У него есть они все! Но он не подавляет нас, потому что сознательно работает над собой. Он говорит: "Может быть, я был здесь неправ". Не важно, сколько перед ним людей — маленькая группа или аудитория из четырех тысяч человек, — он всегда признает свои ошибки». Региональный менеджер из Чикаго сказал: «Поэтому мы сами тоже не боимся совершать ошибки и принимать решения. Если нас постигает неудача, мы стараемся быстрее восстановиться и идти дальше».

После того как были выработаны и приняты общие правила поведения, Майк и его команда приготовились к принятию кадровых решений. Ключевые руководящие решения должны были приниматься в соответствии с установленным Майком принципом: «Прошлые результаты не обуславливают будущих результатов; на самом деле прошлое поведение обуславливает будущее поведение, которое уже обуславливает результат». Лидеры, показывающие пример правильного мышления и поведения, продвигались вверх. Те же, кто не смог трансформировать свои привычки, оказывались не у дел. Майк и его команда руководителей прилагали все усилия к тому, чтобы вовлечь в процесс всю организацию и выделять всех, кто проявлял лучшие лидерские качества. Например, один из младших менеджеров, который придумал игровое шоу для демонстрации важности техники безопасности, стал своего рода местным героем. Он и другие, подобные ему, становились образцами для подражания, поводами для разговоров всей организации и живыми свидетельствами важности веры в успех. И весь дивизион испытал всплеск инновационных решений и подходов.

Майк и его команда понимали необходимость укрепления взаимного доверия. Люди должны были знать, что им доверяют, и верить, что руководство всегда действует исходя из их интересов. Майк мог бы проповедовать доверие и проводить семинары на эту тему, при этом управляя из кабинета и направляя своих помощников искать признаки несоблюдения установленного порядка. Но Майк и его менеджеры начали создавать атмосферу взаимного доверия и еще большего количества задаваемых сотрудникам вопросов. В них не было элемента подвоха или дознания; это были искренние вопросы типа: «Мне хотелось бы знать, как вы считаете и почему». Это были вопросы, дающие людям понять: «Я вам доверяю». Они несли в себе не слепую веру в то, что «Я верю, что вы сделаете правильно», а глубокую уверенность в том, что «Я верю, что вы научитесь делать все правильно». Сотрудники постепенно усвоили то, что хотели донести до них менеджеры: они должны были думать самостоятельно, и у них была возможность исправлять допущенные ошибки и учиться на них.

Общая культура

Чтобы новые взгляды укоренились, им необходимы подкрепление и проверка в деле. Майк и его команда создали специальные программы, гарантирующие, что успехи не останутся незамеченными. Например, региональные менеджеры, в чьих организациях не происходило несчастных случаев на протяжении квартала, награждались знаком «Круг безопасности», и весь коллектив знал, что безопасность людей не менее важна, чем финансовые и операционные цели. Майк внедрил программу наставничества с ежемесячными мероприятиями. Он до сих пор сам выступает на всех семинарах и не забывает напоминать о том, что книга «Вдохновители» должна быть на первом месте в списке литературы для изучения. Он рассказывает о своих собственных склонностях к непреднамеренному подавлению и подталкивает других к тому же. Разговоры о недостатках менеджеров раньше велись исключительно за закры­тыми дверями; теперь они стали происходят открыто и превратились в отдушину для людей. Три года назад идея о том, что менеджер может быть создателем талантов, была в новинку. Сегодня она стала нормой, основой рабочего процесса.

К концу 2015 г., спустя всего лишь три года после того, как Майк принял на себя руководство, дивизион готовился третий раз подряд получить премию JD Power Award за свою работу с клиентами в области ТВ-услуг, завершил год лучшим из всех пяти и ежемесячно занимал первое или второе место по всем операционным показателям. Был пройден путь от постоянного аутсайдера к уверенному победителю. Сотрудники Майка номинировали его на звание Вдохновителя года, и он стал одним из финалистов.

Майк не просто изменился сам, он изменил всю культуру организации. Начав с одного внезапного озарения, он достиг устойчивого эффекта, построив культуру: общий язык, сис­тему общих убеждений и новый набор принципов коллективного достижения успеха и развития способностей.

Если вы хотите построить успешную организацию, не останавливайтесь на ваших личных озарениях; создавайте культуру, в которой каждый день будет наполнен моментами, вдохновляющими всех и каждого.

Создание среды для роста

Итак, как же построить культуру, в которой образ мыслей и действия Вдохновителей являются общепризнанной новой нормой? Чтобы создать новые культурные нормы, мы должны для начала понять, как формируется устойчивая культура и что это такое. Давайте начнем с классического определения культуры. С точки зрения антропологии культура — это «верования, традиции, искусство и т.д. определенного общества, группы, времени или места». С точки зрения бизнеса культура — это «образ мышления, поведения или действий, существующий в определенном месте или организации». Для устойчивых культур обычно характерны следующие черты:

• Общность языка. Слова и фразы, которые обладают для всего сообщества одинаковым значением на основании мнений, принципов и ценностей.
• Привычное поведение. Набор заученных реакций на стимулы.
• Общие верования. Принятие чего-либо как истинного.
• Герои и легенды. Люди, являющиеся объектами восхищения или идеализации в связи с их личными качествами, поступками и/или достижениями, а также рассказы об их героических свершениях.
• Ритуалы и нормы. Устойчивое поведение, регулярно демонстрируемое людьми и группами.

Возьмем в качестве примера среду, где все эти элементы культуры сообща формируют новое поведение и положительный результат. «Анонимные алкоголики» — сообщество взаимопомощи, объединяющее более 2 млн человек в 170 странах, главная цель которого — помогать алкоголикам «оставаться трезвыми и помогать другим алкоголикам прийти к трезвости». У АА нет центрального органа управления, его подразделения разбросаны по всему миру и мало связаны между собой, однако они объединены общей культурой. Где бы вы ни пришли на собрание АА, вы услышите и увидите примерно одно и то же. Почему же так происходит?

В АА выработан общий язык на основе отсылок к «Большой книге», «12 шагам» и «12 традициям». У них существуют общие верования, например признание того, что они не могут справиться со своим влечением к алкоголю и нуждаются в помощи «высшей силы». Люди в АА борются с алкоголизмом с помощью определенных привычных навыков — в частности, посещения встреч и регулярных бесед с наставником. В АА каждый становится героем, потому что все делятся друг с другом своими историями, — а рассказывая истории, люди помогают себе и другим оставаться трезвыми; таким образом они создают легенды. Среди ритуалов «Анонимных алкоголиков» — встречи групп, особые совместные молитвы и знакомое всем приветствие: «Здравствуйте, меня зовут …, и я алкоголик».

Вне зависимости от вашего личного отношения к АА, нельзя не признать, что их культура весьма влиятельна. Культура может считаться влиятельной, когда она направляет и формирует поведение, преодолевает личные побуждения и отвергает поступки, не соответствующие ее нормам. В АА может прийти любой человек, но культура сообщества подразумевает, что, если человек мешает группе выполнять ее главную функцию, его перестанут там принимать. Платон говорит нам: «Подавляющее большинство людей не в состоянии противостоять голосу культуры, которая окружает их: как правило, их ценности, их верования, даже самое их восприятие отражает культуру, в которой они существуют».

Погружение в глубины

Большинство компаний и их руководителей осознают необходимость избавиться от старых, непродуктивных привычек и культивировать новый образ действий, более соответствующий будущим потребностям организации. Пытаясь внедрить новые нормы, руководство этих компаний представляет свежие идеи своим менеджерам, как правило, в виде программных заявлений, но обычно уделяет слишком мало внимания внедрению соответствующих практик в повседневный рабочий процесс. Они стремятся вдохновить людей, надеясь, что откровение породит импульс, необходимый для преодоления укоренившихся методов и устоявшегося мышления. Но срок годности вдохновения, не подкрепленного действием, ограничен.

Конечно, представлять новые идеи и начинать разговор необходимо, но на одном этом далеко не уедешь. Это можно сравнить с процессом, когда больной начинает принимать рекомендованный курс антибиотиков, но бросает его, не завершив, и из-за этого подвергается риску того, что бактерии выживут, мутируют и станут устойчивы к лекарству. Подобным же образом недостаточные усилия по внедрению новой культуры не только безрезультатны, но и способны порождать остаточное неприятие, которое будет препятствовать будущим инициативам.

Быстро развивающаяся компания — разработчик ПО заинтересовалась идеей Вдохновителей, решив, что это может стать ключом к росту, инновациям и стратегии удержания персонала. Менеджерам предложили прочитать книгу и включить ее идеи в свою работу и программы тренингов для новых сотрудников. Очень скоро повсюду можно было слышать разговоры о Вдохновителях, Подавителях и непреднамеренных Подавителях. Известных Подавителей разоблачили, а те, кто стремился стать Вдохновителями, воодушевились. Однако, когда компания столкнулась с некоторыми трудностями в процессе дальнейшего развития, многие менеджеры вернулись к старым привычкам — не в силу их результативности, а лишь потому, что это было проще. Когда компания вернулась к устойчивому росту, они поняли, что новые идеи забыты. На сегодняшний день компания перестраивается и старается создать и сохранить истинную культуру Вдохновителей. На этот раз они пошли дальше разговоров; они распространяют новые идеи по всей организации и интегрируют их в свою деятельность по управлению людьми и результатами.

Построение культуры — это не разовая акция и не игра с переодеванием; оно требует перехода от поверхностных культурных элементов (таких как общий язык и поведение) к более глубинным (таким как ритуалы и нормы), как иллюстрирует схема ниже.

Практики, связанные с поверхностными культурными элементами, — это проба воды пальцем. Вы понимаете ее температуру, но лишь на поверхности. Когда ваша организация начнет внедрять более глубинные практики, озарения «верхних слоев» станут прочными убеждениями, а новые модели поведения превратятся в стандартные методы деятельности. Когда новые идеи стали новыми нормами — устойчивая культура создана.

Построение сильной культуры

Как создаются новые нормы? В этом разделе мы предлагаем вам набор методик, которые помогут вам в построении ключевых элементов культуры (см. таблицу далее), начиная с поверхностных элементов, в частности создания общего языка, и заканчивая глубинными практиками, такими как интеграция поведения Вдохновителя в процессы оценки и найма менеджеров.

Каждая из практик проиллюстрирована примером того, как некая компания применила данную стратегию. В большинстве случаев эти компании применяли сразу целый ряд практик; однако мы освещаем здесь лишь небольшую часть их работы.

Общность языка

Когда группа использует общую лексику, людям становится легче давать название желательному и нежелательному поведению, которое в противном случае может оставаться неясным или незаметным. Многие модели лидерства предполагают обозначение желательных способов поведения, но не подразумевают активного обсуждения нежелательных. Наличие общей лексики дает людям возможность говорить о подавлении открыто, что при других условиях обычно делается украдкой. Чтобы укрепить культуру, создайте для людей пространство, где они могут спокойно обсуждать руководство — не только в теоретическом плане, но и о своих впечатлениях от взаимодействия с ним в повседневной работе. Чтобы помочь людям обозначать и обсуждать все, что подходит и не подходит им и их коллегам, вы можете использовать практики, описанные ниже.

практика 1. Поговорите о книге. Райан Сандерс, операционный директор быстро растущего поставщика облачных сервисов Bamboo HR, познакомил свою компанию с книгой «Вдохновители». Управляя развитием компании, он твердо усвоил два принципа. Во-первых, в быстро растущей компании недозагруженным людям легко затеряться. Во-вторых, плохое управление и отсутствие развития лидеров усугубляет проблему. Он начал программу развития лидеров с того, что предложил всем топ-менеджерам прочитать книгу и обсудить необходимость усиливающего лидерства в масштабе всей организации в ходе еженедельных семинаров.

практика 2. Обсудите непреднамеренных Подавителей. Помимо обсуждения идей книги, все топ-менеджеры Bamboo HR прошли тест на непреднамеренное подавление и сравнили полученные результаты. Дискуссии получились живыми и острыми, порой доходило и до слез. Многие компании начинают подобный диалог, но эта команда вела его постоянно, создав общую комфортную среду, в которой можно свободно указывать на случаи подавления и совместно работать над развитием вдохновляющих практик. Выработка общей точки зрения позволила провести культурные преобразования и сохранить для компании лучшие кадры. Самое важное, что этот диалог охватил все уровни организации.

Привычное поведение

Когда мы видим, как наш босс или другой лидер в критических ситуациях начинает вести себя как микроменеджер, мы понимаем, что считается «приемлемым», и, оказавшись в схожей ситуации, воспроизводим тот же подход. В результате такое поведение становится естественным и неосознанным. Чтобы заменить его набором другими поведенческих моделей, требуется совершить переход от неосознанного Подавителя к автоматическому Вдохновителю, как показано на схеме ниже.

В первую очередь люди должны осознать негативные последствия старых моделей поведения. Когда они поймут это, им нужно научиться замечать ситуации, которые стимулируют и активируют подавительские реакции. Познакомившись с новыми, вдохновляющими моделями поведения, они должны поэкспериментировать с ними и убедиться, насколько они успешны. Однако, чтобы такое поведение стало нормой, новые ответные реакции должны стать привычными и автоматическими. Описанные ниже практики могут помочь менеджерам отвыкнуть от подавляющего поведения и замечать возможности для замены его практиками Вдохновителя.

практика 3. Познакомьте людей с ментальностью Вдохновителя. Майк Феликс, лидер, о котором мы рассказывали ранее, был не одинок; его действия были частью масштабного движения, охватившего всю AT&T. Как известно, сотрудникам любой крупной компании в организации таких размеров легко оказаться недовостребованными, потерявшись в лабиринте бюрократии, внутренних группировок и корпоративной иерархии. Когда AT&T решила выйти на первое место в мире в области интегрированных коммуникаций, ей понадобился лучший способ для раскрытия всех интеллектуальных возможностей сотрудников компании и создания культуры доверия и прозрачности, где люди могли свободно высказывать свое мнение. А кроме того, ей понадобился свежий и более эффективный способ охвата более чем 100 000 менеджеров. Процесс перехода к более плоской структуре начался в AT&T с самого верха. Под руководством генерального директора корпоративный университет провел серию семинаров для 150 сотрудников высшего звена. На этих семинарах они знакомились с установками и практическими подходами Вдохновителей, а кроме того, вели дискуссии — не о том, что нужно от нижестоящих руководителей (как это слишком часто бывает в корпорациях), а об их собственных недостатках как непреднамеренных Подавителей. Новая концепция стала для них мощной оптикой, позволяющей увидеть, как лидеры с наилучшими намерениями могут оказывать негативное влияние и как скрытый образ мышления формирует и действия, и их результаты.

Эксперименты высшего руководства не остались незамеченными. На то, к каким серьезным последствиям ведут вроде бы незначительные изменения в поведении, обратили внимание и другие сотрудники организации. Например, президент AT&T Partner Solutions Брукс Маккоркл настолько успешно применила метод «игры с меньшим количеством фишек», что все менеджеры ее команды тоже решили попробовать это упражнение. Хотя перемены в AT&T начались на самом верху, они не закончились там же. Корпоративный университет направил экземпляры книги 6700 генеральным менеджерам, а затем устроил вебинар, в котором приняли участие более 125 000 руководителей из всех мировых подразделений компании (что составило примерно 46% общего числа ее работников). Помимо вебинара менеджеры получили 48-страничный справочник по ведению дискуссий, который должен был подтолкнуть их к преобразованию идей в повседневные практики бизнеса.

Конечно, все эти меры не могли полностью искоренить проявления подавительского поведения и Подавителей как таковых, однако была установлена общая цель и внедрены новые способы деятельности, при которых сотрудники всех уровней получили больше свободы. Их лидеры стали задавать гораздо больше вопросов, больше слушать и говорить вещи типа: «Здесь не может быть единственного правильного ответа», или «А что вы думаете по этому поводу?», или «Давайте обсудим эту проблему». Один руководитель добился того, чтобы младшие менеджеры получили больший доступ к высшему руководству (которому обычно не докладывали об идеях, находящихся в стадии разработки). Почувствовав, что им доверяют, эти младшие менеджеры стали обдумывать свои идеи более, а не менее тщательно. Они также перестали бояться предлагать что-то действительно рискованное. Один топ-менеджер сказал: «Такой более открытый стиль взаимодействий значительно ускоряет все процессы».

Кроме того, люди стали более свободно и безбоязненно указывать руководителям и коллегам на их проявления непреднамеренного подавления. Например, когда кто-то слишком сильно доминировал в разговоре, другой мог сказать ему: «Эй, притормози, ковбой!» Подобные комментарии преподносились прямо на месте и с юмором, а не приберегались до годовой аттестации и не звучали обидно. Как мы уже видели на примере организации Майка Феликса, когда менеджеры узнают, как распознать пусковые механизмы подавительского поведения и преобразовать его в моменты усиления, усиливающий стиль руководства постепенно становится естественным.

практика 4. Прививайте навыки Вдохновителя. В процессе перехода от торговли сырьевыми товарами к производству специальных химикатов компании Eastman Chemicals было необходимо обеспечить развитие человеческих ресурсов и внедрение инноваций. Для этого в компании был проведен ряд двухдневных семинаров по лидерству под руководством опытного штатного бизнес-тренера Марка Хехта. На семинарах руководители познакомились со стилем работы Вдохновителей и изучили практики, необходимые для достижения целей бизнеса. Помимо обучения на них проводилась оценка по методу «360 градусов», снабдившая участников данными для определения их собственных «слепых зон» и отслеживания прогресса. Часть лидеров пошла дальше, добавив «Вдохновляющие моменты» к повестке дня своих рабочих совещаний с коллективами для открытого обсуждения поворотных моментов перехода от подавления к раскрытию способностей своих сотрудников во имя общего блага компании.

практика 5. Объясните, как Вдохновители принимают решения. Стиль работы Вдохновителей прекрасно вписывается в общую схему ценностей Intuit, однако компания стремилась к тому, чтобы новые идеи выходили за рамки обучающих семинаров и становились частью повседневной деятельности ее руководителей. Поэтому вместо того, чтобы просто обучать новым навыкам, они использовали симулятор, разработанный консалтинговой фирмой BTS. В этом симуляторе команды управляли придуманным бизнесом, построенным по модели Intuit, и должны были принимать тактические и стратегические решения, выбирая подходы, одновременно позволяющие получить требуемый результат и более полно использовать и развивать таланты сотрудников. В этих условиях лидеры учились решать наиболее сложные задачи бизнеса, руководствуясь установками и практическими подходами Вдохновителей. Когда впоследствии они столкнулись с необходимостью принимать схожие решения в своей реальной работе, они уже понимали все возможные «за» и «против» и были готовы руководить как настоящие Вдохновители.

Общие верования

В устойчивой культуре люди объединены не только общими истинами, но и общим представлением об общественном устройстве. Верхние пределы и границы допустимого четко обозначены: члены сообщества понимают, какие действия позволят человеку стать героем, а за какие он будет изгнан. В культуре Вдохновителя также существует общее представление о том, в чем состоит правильный стиль лидерства, и люди, чье поведение соответствует такой этике, оказываются на высоте. Каждый раз, когда усилия ее приверженцев оказываются вознаграждены, культура укрепляется; каждый раз, когда проявлением подавляющего поведения пренебрегают, культура слабеет. Чтобы построить прочную культуру, определите ключевые убеждения, связанные с лидерством, и создайте условия для того, чтобы они подкреп­лялись чаще, чем нарушались.

практика 6. Сформулируйте этику лидерства. В 2011 г. компания Nike, мировой гигант по производству спортивной одежды и снаряжения, прилагала все возможные усилия к построению прочной, устойчивой культуры управления. Компания проанализировала аспекты лидерства, необходимые для поддержки ее глобального роста, и приняла «Манифест менеджера», в котором гендиректор Марк Паркер определял цели и стандарты качества работы для всех менеджеров Nike. Манифест, краеугольным камнем которого стала идея Вдохновителей, четко формулировал, чего ждет компания от своих менеджеров: те, кто раскрывает и расширяет способности окружающих, получают от своих людей гораздо большую отдачу. Они должны усиливать продуктивность своих команд и обеспечивать рост бизнеса, руководя, обучая, ведя за собой и вдохновляя свои команды. Этот манифест стал призывом для всех менеджеров: ваша работа — полностью раскрыть потенциал каждого работника вашей команды.

Герои и легенды

Люди, воплощающие в себе искомые лидерские ценности, могут становиться вдохновляющими образцами для подражания, влиятельными ролевыми моделями, подталкивающими других менеджеров к движению вперед. Иногда такие лидеры не просто делают свой пример заразительным для всей организации, а становятся легендарными и сохраняют свое влияние и после ухода. Герои культуры Вдохновителей — лидеры, являющие собой примеры образа мыслей и действий для окружающих. Однако образцами для подражания могут быть и начинающие Вдохновители — те, кто искренне стремится понять и побороть собственные подавительские тенденции.

Дон Каннингем — лидер, ставшая легендой в 3М. После прохождения развивающей программы «Усиливай!» в своей компании Дон (которая возглавляла отдел изучения клиентов) решила избавиться от своих подавительских склонностей. Она даже звонила своим бывшим коллегам, чтобы извиниться за свои действия в прошлом, которые, как Дон теперь понимала, подавляли их. Она произвела на всех такое впечатление, что ее пригласили выступить перед высшим руководством компании. Дон отважно дала оценку своим собственным действиям и предложила топ-менеджерам задуматься о том, как их благие намерения могут мешать инновациям, к которым они стремятся.

практика 7. Отмечайте вдохновляющие события. Когда Кейси Ленер, старший директор Nike по дизайну, получила награду «Вдохновитель года» в 2012 г., праздник был у всей компании. О церемонии награждения, которая проходила в штаб-квартире Nike, были оповещены все сотрудники. Подчиненные Ленер в своих выступлениях красочно описывали работу с ней. Один из них сказал: «Она верит, что мы способны на все, поэтому мы тоже в это верим». Когда речи закончились, коллеги подарили ей пару кроссовок, произведенных специально для нее. Не нужно ждать, пока кто-нибудь из вашей компании получит награду; вы можете сами отмечать тех лидеров, которые могут служить примером для Вдохновителей. Сделайте героями этих созидателей талантов, которые раскрывают в окружающих все лучшее.

практика 8. Оценивайте менеджеров. Компании могут стимулировать вдохновляющие практики, регулярно оценивая, насколько хорошо менеджеры внедряют модели поведения Вдохновителей в свою повседневную деятельность. В конце концов, если верить поговорке, то, что измерено, то будет сделано. Некоторые компании используют в числе средств оценки Вдохновителей метод « 360 градусов». Другие включают в существующие методики то, что касается поведенческих моделей. Например, Nike предлагает своим сотрудникам раз в год оценивать своих менеджеров по восьми показателям на основании практик Вдохновителей. NBN, австралийский провайдер широкополосной связи, сопоставляет практики Вдохновителей с оценками корневых компетенций своих менеджеров и применяет метод «180 градусов» для их оценки. Данные не только используются при полугодовой аттестации, но и включаются в «тепловые карты» компании, которые дают общую картину сильных и слабых сторон ее руководства.

Ритуалы и нормы

Вдохновляющий стиль руководства утверждается в организации по мере того, как становится частью ее операционной деятельности в таких областях, как, например, управление результативностью, планирование человеческих ресурсов и финансовое стимулирование. То, что когда-то было экспериментом и, возможно, даже противоречило общей культуре, становится элементом ткани организации. Описанные ниже практики помогут вам превратить новаторские идеи в общепринятую норму.

практика 9. Внедряйте практики Вдохновителей. Крис Фрай, бывший старший вице-президент по разработке продукции в Salesforce, устроил двухдневный семинар по практикам Вдохновителей для своей менеджерской команды. В конце семинара Крис предложил команде сосредоточить свои усилия на внедрении в практику всего одной идеи. Он дал группе такую задачу: «Я хочу, чтобы каждый в команде стал на 1% лучше». Желая стимулировать свободное движение и развитие талантов в компании, команда выбрала направление «магнита для талантов». Они установили основополагающий принцип: совершить переход с одной работы на другую внутри компании должно быть проще, чем искать возможности за ее пределами. Они составили проект новой политики кадровых перестановок, которую назвали «открытый рынок возможностей». Она позволяла разработчикам ПО переходить в другую команду после каждого квартального релиза в гибком цикле разработки продукта. Раз в квартал в компании устраивали внутреннюю ярмарку вакансий, на которой различные команды рекламировали предоставляемые ими возможности. Менеджеры не имели права запрещать своим сотрудникам переходить в другие команды. Этот пилотный проект оказался настолько успешным и популярным у сотрудников (и менеджеров), что программа была впоследствии внедрена в масштабах всей компании.

практика 10. Свяжите практики с бизнес-показателями. Когда Рик де Риик из голландской консалтинговой фирмы Leadership Natives работал над программой развития лидеров вместе с глобальным банком ABN AMRO, они пошли дальше набора профессиональных навыков и тренировочных программ. Они начали с того, что сопоставили черты Вдохновителей с новыми понятиями лидерства, установленными ABN AMRO. Обнаружив 96%-ное совпадение, они приняли идеи книги «Вдохновители» за основу нового метода тренинга. Участники тренировочных программ создавали бизнес-планы лидерства, в которых модели поведения вдохновителей объединялись с целями их бизнеса и ключевыми показателями эффективности. Эти бизнес-планы затем были сопоставлены с корпоративной стратегией для определения связи между важнейшими бизнес-показателями и лидерскими практиками, которые должны были обеспечить желаемый результат. Оценка эффективности этой пилотной программы дала показатель рентабельности инвестиций 163%.

Описанные выше практики ни в коем случае нельзя считать исчерпывающим списком или универсальной программой, подходящей для всех. Это лишь примеры целе­направленных действий, предпринятых для того, чтобы как можно глубже внедрить в организацию новые установки и практики деятельности и создать прочный фундамент умной организации — не просто коллектива умных людей, а команды, обладающей коллективным разумом.

Создание импульса

Принято считать, что перемены, особенно перемены в культуре, должны начинаться сверху — и с участием высшего руководства. Однако это не единственная стратегия. Мы с коллегами заметили, что большинство успешных внедрений начинается на средних организационных уровнях. И вот почему. Когда менеджеры среднего звена начинают экспериментировать с установками и практиками Вдохновителей, у них сразу возникает много успешных проектов — аномалия, которую сразу замечают топ-­менеджеры и сотрудники корпоративного аппарата, поднаторевшие в отслеживании изменений (как негативных, так и позитивных). Видя положительные результаты, они очень быстро начинают продвигать и внедрять новые практики по всей организации. Иными словами, большинству топ-менеджеров прекрасно удается заметить движение и возглавить его! (Кстати, это одно из немногих умений руководителя, которое вы никогда не найдете ни в одном официальном списке компетенций, какими он должен обладать.)

Если вам пока не хватает политического капитала для запуска инициативы в масштабах всей компании, реа­лизуйте пилотный проект с несколькими менеджерами среднего звена. Постарайтесь, чтобы их успех был замечен и данная практика распространилась среди коллег. Представьте их отличную работу руководству и готовьтесь возглавить общее движение.

Какую отправную точку вы выберете — несущественно; гораздо важнее, как вы будете сохранять созданный импульс. К несчастью, большинство новых инициатив — личных и корпоративных — начинаются с большим шумом, но очень быстро превращаются в так называемый цикл «неудачного запуска», представленный в виде графика на следующей странице. Лучше начинать с малого и последовательно одерживать победу за победой. Как показывает второй график, каждая победа дает энергию, необходимую для перехода к следующей фазе работы. Серия побед порождает энергию и коллективную волю, необходимые для завершения цикла успеха. При повторах цикла новые убеждения постепенно становятся все более стойкими, а старые стратегии выживания вытесняются новыми методами процветания.

Наконец, для создания и поддержания импульса вы можете использовать ресурсы вашего сообщества, особенно если столкнулись с какими-то помехами. Объединяясь, лидеры со схожим образом мышления создают пространство для экспериментов с новыми практиками и культивирования успехов, которые могут превратиться в культурные легенды. Такое объединение также создает позитивное напряжение для поддержания импульса. По нашим наблюдениям, наибольших успехов в 30-дневных программах перемен удалось достичь тем, кто работал коллективно или с парт­нером, который одновременно выполнял роль консультанта и контролера результатов.

Для начала вы можете найти пару коллег или друзей, которые читали эту книгу и хотят попробовать что-то изменить. Затем вы можете создать онлайн-сообщество для совместного обучения. Или присоединиться к сообществу лидеров со всего мира, которые хотят быть Вдохновителями для своих организаций. Если вы объедините усилия, вам не нужны будут ответы — или даже вопросы. Вас может направлять и вести за собой коллективный разум группы.

Еще раз об эффекте Вдохновителя

Когда мы с коллегами рассказываем о Вдохновителях коллективам и организациям, мы часто задаем им вопрос: «Насколько все это важно?» Какое значение имеет усилива­ющее лидерство для вас, для вашей организации или даже для мира в целом? Давайте подумаем.

Во-первых, эти идеи важны для вас, потому что вы получите лучшие результаты от ваших сотрудников. Мои исследования устойчиво показывают, что под руководством Вдохновителя даже высокоэффективные сотрудники становятся вдвое результативнее, чем под руководством Подавителя. Они становятся не просто результативнее, а намного результативнее. Сотрудники отдают общему делу все свои силы и интеллектуальную энергию. Они раскрывают в себе ресурсы, о наличии которых даже не подозревали. Люди используют все возможности своего интеллекта. Они рассуждают логичнее, понимают лучше и учатся быстрее. И становятся умнее и способнее.

Ваши люди дадут вам больше, а взамен получат богатый и приносящий глубокое удовлетворение опыт. «Утомительно, но восхитительно», — говорят нам все, кто работал на Вдохновителей. Одна женщина сказала: «Это потребовало много сил, но я всегда готова сделать это снова. Это работа, которая не истощает, а обогащает тебя». Когда вы станете руководить как Вдохновитель, люди начнут слетаться к вам, потому что вы станете «боссом, на которого все хотят работать». Вы станете магнитом для талантов, привлекая и развивая людей с самыми разными способностями, и будете приносить огромную пользу как компании, так и своим прямым подчиненным.

Во-вторых, это важно для организации, на которую вы работаете. Многие организации сталкиваются с двойной проблемой: необходимостью перемен и недостатком ресурсов для этого. Вероятно, вы можете вспомнить какой-­нибудь стартап, который в первые годы переживал поразительный рост. Их стратегией было «бросать людей на решение проблем». Но, когда темпы роста начали снижаться, им пришлось выживать на рынке, не привлекая дополнительных кадровых ресурсов. Внезапно верное распределение и использование ресурсов приобрело огромное стратегическое значение. Руководитель одной из компаний, входящей в рейтинг Fortune 500, недавно рассказал нам, что в одном из отделов его компании каждый третий работник загружен менее чем на 20%! Организации, которыми руководят Вдохновители, способны более чем вдвое увеличивать эффективность работы своих людей и, следовательно, организации в целом.

Сегодня эта идея актуальна как никогда. Во времена падения рынков и дефицита средств менеджеры ищут способы повысить эффективность и продуктивность без привлечения дополнительных ресурсов. Корпорациям и организациям нужны руководители, способные отказаться от логики добавления, подразумевающей привлечение новых ресурсов для удовлетворения новых потребностей, в пользу логики умножения, предполагающей более полное использование существующих ресурсов. Максимизация отдачи от ресурсов никогда не потеряет своего значения: она актуальна сейчас и будет актуальной всегда.

Это так, поскольку даже в периоды изобилия и роста компаниям нужны лидеры, способные в целях удовлетворения потребностей роста раскрывать способности и повышать продуктивность работы своих коллег и увеличивать интеллектуальные ресурсы организации. Не важно, в каком состоянии находится рынок, — руководство в стиле Вдохновителей всегда важно для организации, в которой вы работаете.

В-третьих, вдохновляющее лидерство важно для мира в целом. Альберту Эйнштейну приписывают слова: «Насущные проблемы, которые сейчас встают перед нами, нельзя решить, мысля так же, как мы мыслили, когда их создавали». Что если мы сможем удвоить доступные интеллектуальные ресурсы и бросить их на решение наших общих проблем? Какие решения мы сможем найти, если применим недоиспользуемые способности людей всего мира? Несомненно, для того, чтобы решить самые сложные и жизненно важные задачи, стоящие сегодня перед человечеством, нам нужны лидеры, способные на это. Нам нужны не просто гении на высших постах; нам нужны создатели гениев.

Гений или создатель гениев?

Когда Филипп Пети нелегально натягивал канат между башнями-близнецами в Нью-Йорке, у него еще была возможность передумать. Момент истины наступил позже, когда он стоял одной ногой на краю здания, а другой — на канате. Канат качался вверх-вниз из-за потоков воздуха между зданиями; он еще не перенес свой вес на него. Вспомните, как Пети описывает этот критический момент, когда он стоял на краю, глядя через пропасть, лежащую перед ним: «Я должен был принять решение и перенести вес с одной ноги, опиравшейся на здание, на другую, стоявшую на проволоке. Что-то, перед чем я не мог устоять, тянуло меня на эту проволоку». Он перенес вес и сделал первый шаг.

Дочитывая эту книгу, вы можете чувствовать нечто подобное: одна ваша нога еще опирается на здание статус-кво, а другой вы уже шагнули на проволоку перемен. Вы еще можете убрать ее оттуда, отклониться назад и продолжать руководить так, как раньше. Или можете перенести ваш вес на канат и вести людей за собой, как Вдохновитель. Инерция удерживает вас внутри здания, где удобно и безопасно. Но многие из нас также ощущают силу, тянущую нас на канат, к более эффективному и продуктивному способу руководства.

Возможность стать Вдохновителем — это выбор, который стоит перед нами каждый день или даже каждую секунду. Что вы выберете? Как этот выбор повлияет на окружающих вас людей? Возможно, ваш выбор окажет воздействие не только на вашу команду или ближайшую сферу влияния, но и на последующие поколения? Единственный непреднамеренный Подавитель, ставший осознанным Вдохновителем, может оказать огромное и долго­временное влияние на мир, где так много нерешенных задач и неиспользуемых ресурсов.

Возможно, убеждения Подавителя, существующие повсеместно, тянут назад всю вашу организацию. Что может произойти, если один начинающий Вдохновитель познакомит окружающих его людей с идеями этой книги? Что может произойти, если организация, в настоящий момент использующая 50% своих интеллектуальных ресурсов, начнет использовать их на 100%? Когда непреднамеренные Подавители превращаются в Вдохновителей, они становятся подобны сэру Галахаду, чья «сила была силой десятерых». Это происходит потому, что Вдохновители — ключ к способностям всех, кто их окружает. Даже один Вдохновитель может иметь огромное значение.

Весьма возможно, что плохие школы существуют из-за царящих там убеждений Подавителей. Что случится со школой, если ее директор научится руководить как Вдохновитель и найдет способы сделать учителей, родителей и учеников причастными и ответственными за ее успех? Что будет, если ее ученики и учителя узнают и примут новые идеи? Как изменятся семьи, если родители станут Вдохновителями в своих домах?

Многие правительства задыхаются и даже рушатся. Могут ли наши гражданские лидеры поставить задачи, а затем обратиться к обществу за ответами? Можно ли найти ответы на самые насущные вопросы путем активных дискуссий и использования всех способностей членов общества? Можно ли заменить лидеров-Подавителей истинными Вдохновителями, которые будут развивать коллективный интеллект и продуктивность в массовых масштабах?

Я верю, что культура подавления, которая существует в организациях, школах и даже семьях, не является неизбежностью. Действительно, судя по последним аналитическим данным, такая культура может быть просто неустойчивой. Поскольку она основана на неверных убеждениях, она неверно истолковывает основы деятельности и процветания людей. И, как многие империи в истории человечества, рано или поздно она рушится. Возможно, единственные институты, которые способны устоять при любых потрясениях, — это те, которые знают, как развивать и стимулировать интеллект, и действуют исходя из убеждений Вдохновителей.

Наконец, тот стиль лидерства, который вы выбираете, важен не только для ваших организаций и для людей, которыми вы руководите, но и для вас лично. Он влияет на то, как вы воспринимаете себя, и определяет наследие, которое вы оставите. Каким лидером вы хотите остаться в памяти людей? Руководителем с раздутым «Я» или человеком, вокруг которого все раскрываются и развиваются? Чтобы быть Вдохновителем, вам не нужно умалять себя. Вы просто должны действовать так, чтобы все остальные чувствовали себя крупными игроками. Я думаю, что, если вы начнете раскрывать все лучшее в людях, вы также раскроете все лучшее в себе.

Мы начали наше расследование с интересного замечания о двух политических лидерах в изложении всемирно известного музыканта и общественного деятеля Боно: «Говорят, что после разговора с великим британским премьер-министром Уильямом Эвартом Глэдстоуном создавалось впечатление, что он — самый умный человек на свете, а после разговора с его соперником Бенджамином Дизраэли, что самый умный человек на свете — вы».

В этом наблюдении схвачена самая суть и сила Вдохновителя. Возможно, сейчас вы стоите одной ногой на краю здания, а другой — на канате и решаете, стоит ли сделать первый шаг. Ваш выбор имеет огромное значение. Кем вы станете — гением? Или создателем гениев?