Непреднамеренный Подавитель

Мы судим других по делам, а себя — по намерениям.

Эдвард Уиглсворт

Подавители, описанные в предыдущих главах, могут казаться тиранами и всезнайками, но на самом деле далеко не все они полные уроды: некоторые из них — хорошие люди. Хотя в центре внимания оказываются лидеры-нарциссы, подавление, которое можно наблюдать на рабочих местах, осуществляется в основном непреднамеренными Подавителями — менеджерами, которые действуют из лучших побуждений, хорошими людьми, которые полагают, что они прекрасные руководители.

Возможно ли подавлять своих сотрудников с добрыми намерениями? И что мешает помогать, учить или показывать пример?

Салли уже много лет работала директором школы. Перед ней стояла очень важная задача — вовремя подготовить документы на аттестацию, результатом которой должно было стать подтверждение «первоклассного» статуса школы. Салли любила аналитическую работу и с удовольствием занималась цифрами, расчетами и сводными таблицами. Она углубилась в инструкции, чтобы доско­нально разобраться, какого рода аналитика требуется. Поняв, что задача предстоит серьезная и анализировать придется очень многое, она решила подключить к работе своего заместителя.

Маркус был относительным новичком в этой должности (и в работе с таблицами), но толковым, дотошным и аналитичным. Салли решила возложить на него ответственность за анализ цифр. Салли хотела, чтобы у него все получилось, поэтому очень тщательно подошла к постановке задачи. На встрече с Маркусом она подробно прокомментировала требования к отчету, который он должен был подготовить, объяснила, что он несет за него полную ответственность, и ясно высказала свои ожидания относительно результатов предстоящей работы.

В ожидании анализа данных от Маркуса Салли начала работать над другими элементами отчета. Не получив их через два дня, она подумала, что Маркус увяз, и, чтобы помочь ему, выслала дополнительные инструкции и предложила использовать еще несколько аналитических разрезов. Но результата опять не дождалась. Тогда она подошла к нему лично, чтобы посмотреть, закончил ли он. Выяснилось, что не закончил.

Зная, что Маркус — добросовестный работник, Салли предположила, что он нуждается в дополнительной помощи. Она села рядом и предложила помочь, спросив: «Чем я могу быть полезна тебе с этой аналитикой?» Не получив конкретного ответа, она предположила: «Давай я быстренько покажу тебе, как пользоваться статистическими функциями Excel? Или давай мы вместе пройдемся по исходным данным?» Как ни странно, ни одно ее предложение не вызвало у Маркуса энтузиазма.

Салли начала недоумевать. Было очевидно, что Маркус нуждается в помощи, но она не могла понять, что ей нужно делать. Она решила предложить ему сделать первую часть аналитики вместе, но тут он наконец заговорил. Салли обрадовалась, что сейчас узнает, какая помощь требуется, замолчала и стала внимательно слушать. Он начал осторожно, стараясь не выдать, насколько раздражен ее настойчивыми предложениями помощи, но в конце концов заявил прямо: «Салли, я думаю… что вы могли бы помогать мне поменьше».

Салли была смущена, но перестала приставать к Маркусу, позволив ему разбираться самостоятельно. Он разобрался, и анализ, проделанный этим умным и добросовестным заместителем директора, стал важной частью отчета, который помог школе подтвердить ее статус.

Несмотря на лучшие намерения, Салли стала Подавителем по случаю. Она искренне хотела помочь, но эта помощь, наоборот, мешала ее подчиненному проявить свои способности. Что происходит, когда менеджер начинает слишком быстро предлагать свои идеи и бросается на помощь? Или слишком навязчиво предлагает поддержку? Или просто чересчур активен и оптимистичен? Да, все эти качества могут считаться положительными — этому учат нас в бизнес- или воскресных школах. Но, к сожалению, многие популярные методы управления могут вести нас, медленно, но верно, вниз по скользкому склону к непреднамеренному подавлению.

Непреднамеренный Подавитель

У каждого из нас случаются моменты непреднамеренного подавления. Секрет эффекта Вдохновителя состоит в том, чтобы знать, в чем ваши слабости, замечать их и обращать эти ситуации в вдохновляющие. Я хочу рассказать вам о разных типах лидеров, которые, руководствуясь самыми лучшими намерениями, оказывают на окружающих их людей подавляющее воздействие. Призываю вас подумать над этими портретами и спросить себя: «В чем моя слабость? Как мои намерения могут мешать прекрасным идеям и умным людям?»

Генератор идей

Этот тип лидера — творческий, инновационный мыслитель, который любит среду, богатую идеями. Они просто бьют из него фонтаном, 24 часа в сутки, так что он врывается в офис, горя желанием поделиться ими с коллегами. Этот лидер вовсе не обязательно считает, что его идеи — самые лучшие. Он просто убежден, что чем больше идей он разбросает вокруг, тем больше идей будет возникать у других.

Но что на самом деле происходит вокруг генератора идей? Идеи, которыми он разбрасывается, выглядят интересными, так что его команда начинает воплощать их. Но как только они начинают разрабатывать вчерашнюю идею и достигают определенного прогресса, появляется новая «идея дня». Команда достигает лишь эфемерного прогресса на многочисленных фронтах. Но эта гонка рано или поздно прекращается, потому что люди наконец понимают, что им всегда приходится возвращаться на стартовую позицию — а раз так, то с тем же успехом можно ничего и не делать. Научившись ничего не предпринимать в связи с новыми идеями босса, они перестают предлагать и свои идеи. Ведь если им действительно понадобится свежая идея, можно просто подождать очередного включения фонтана.

Очень просто стать ленивым рядом с человеком, богатым на идеи.

Невыключающийся лидер

Этот динамичный, харизматичный лидер брызжет энергией; он всегда вовлечен, всегда рядом, и ему всегда есть что сказать. Это лидеры с большим «Я», которое может заполнить целую комнату. Они считают, что их энергия заразительна, как вирус, который подхватывают все, кто находится рядом.

Но, как и обычная простуда, эти лидеры могут изматывать — они больше нервируют окружающих людей, чем активизируют их. Когда они заполняют собой все вокруг, подобно газу, поглощающему весь доступный кислород, другие задыхаются; большинство людей просто устают от таких руководителей. Очень скоро они начинают пытаться избегать зрительного контакта или разговоров, думая: «У меня сейчас нет на это сил». И слишком часто рядом с такими лидерами думающие интроверты уходят на зад­ний план, а доминируют скорые на действия экстраверты.

Мы знаем, что такой лидер делает с людьми — всем нам приходилось это видеть и чувствовать, — но что делают люди при таком лидере? А что бы вы делали рядом с человеком, у которого нет выключателя? Если вы никак не можете сделать его хоть чуточку менее активным, вы «отключаете» его в своей голове. Для вас он становится фоном, белым шумом. Все настолько привыкают к его постоянному словоизвержению, что перестают слушать его вообще. При этом такой лидер считает, что играет по-крупному, но на самом деле становится незначительным и делает такими же незначительными людей вокруг. Энергия не заразна, а вот отношение и уверенность в других — да.

Когда лидер всегда включен, все остальные отключаются.

Спасатель

Это хороший менеджер и достойный человек, тот тип лидера, который не может видеть, как другие испытывают трудности, совершают ошибки, которых можно было бы избежать, или терпят неудачу. При первых признаках неприятностей он бросается на помощь. Иногда он действительно героически спасает ситуацию. Но чаще просто предлагает помочь, решает задачу и приводит людей к финишу. Мы обнаружили, что это самый обычный тип подавления, встречающийся на рабочих местах.

Намерения спасателя благородны. Он хочет, чтобы все были успешны, он хочет защитить репутацию тех, кто с ним работает, но, прерывая естественный рабочий цикл, лишает людей возможности учиться на собственном опыте. Когда менеджер бросается на помощь слишком быстро и слишком часто, окружающие его люди становятся зависимыми и беспомощными. И вместо того, чтобы прочувствовать свой успех, подчиненные испытывают разочарование и снижение самооценки, потому что не могут финишировать самостоятельно.

Да, бывают моменты, когда сотрудники вроде бы рады, что им помогают, но такое поведение руководителя все же является подавляющим. Люди могут испытывать облегчение, но они не развиваются и даже не используют полностью те способности, которые у них есть. Кроме того, когда спасатель вмешивается, он разрывает естественную последовательность событий, подчиненные лишаются обратной связи и не видят последствий своих ошибок. Менеджер видит провал, который пришлось закрывать самому, а сотрудники часто воспринимают это как успех. Их вряд ли можно обвинить в этой иллюзии; в конце концов, они всегда успевают сделать все вовремя, потому что им помогает волшебная рука спасателя.

Порой лидеры могут оказывать лучшую помощь, не помогая вообще.

Задающий темп

Это лидер, ориентированный на результат, который руководит личным примером. Чтобы создать импульс, он воплощает собой рабочие стандарты деятельности и ценности организации (например, в качестве, работе с клиентами, инновациях и т.д.). Он ведет за собой, задает темп и ожидает, что окружающие люди заметят, последуют и, конечно же, догонят. К примеру, менеджер хочет подчеркнуть, что главный приоритет организации — это обслуживание клиентов, и поэтому начинает проводить больше времени «в полях», у заказчиков или на переговорах с ключевыми клиентами, и направляет отчеты об этом всем сотрудникам. Тем самым он хочет сообщить всем, что организация должна активно прислушиваться к голосу потребителя.

Что фактически происходит, когда лидер уносится далеко вперед? Подхватывают ли его темп остальные или плетутся позади? Эффект едва различим. Такой лидер отчасти прав: люди действительно его замечают. Они видят, чего он хочет, но обычно даже не пытаются угнаться за ним. Вместо того чтобы ускориться самим, они предпочитают оставаться зрителями, глядя, как он сам делает то, что считает нужным. Руководитель рассчитывает, что его подчиненные будут стремиться за ним, но они, наоборот, замедляются или останавливаются. Вместо того чтобы самим начать общаться с потребителями, они решают, что это дело руководителя, и просто сидят на месте и читают его отчеты. Или, видя, как расширяется пропасть между ними и руководителем, предпочитают просто смириться с этим фактом.

Я много раз наблюдала такое в рабочей обстановке, но лучше всего усвоила урок, бегая наперегонки с восьмилетним ребенком. Когда мой сын Джошуа пошел во второй класс, он стал настаивать, чтобы мы каждый день бегали наперегонки до автобусной остановки. Для меня, как для любого хорошего родителя, смысл этого соревнования состоял в том, чтобы развивать у сына зарождающуюся любовь к спорту, поэтому я старательно проигрывала или бежала вровень, чтобы повысить соревновательный дух.

Но время от времени я забывалась. Я тоже люблю бегать, и мне всегда нравилось чувство, которое возникает, когда прикладываешь усилия и пересекаешь финишную черту первой (или хотя бы не последней). Джошуа — самый младший из моих детей, и в тот момент он был единственным, которого я еще могла обогнать. Так что иногда меня обуревали непонятные амбиции (может быть, виноват кризис среднего возраста), я начинала мчаться во весь дух и легко перегоняла сынишку на пути к автобусной остановке. Переведя дух и оглянувшись назад, я видела, что он перестал бежать и идет шагом. Это казалось мне странным, потому что он любил бегать наперегонки! Но потом я видела на его лице смесь разочарования и неодобрения. Когда он подходил ко мне, он пожимал плечами и безразлично говорил: «В этот раз не получилось». Каждый раз, когда я теряла голову и бежала вперед, делая разрыв между нами слишком большим, повторялась одна и та же сцена. Он понимал, что не может догнать меня, и думал, что лучше просто дать мне выиграть и не тратить силы зря.

Иногда бывает так — чем быстрее мы бежим, тем медленнее начинают двигаться остальные. Задавая темп, лидер с большей вероятностью создаст зрителей, а не последователей.

Лидер моментального реагирования

Что можно сказать о лидере, который переходит к действию моментально? Это руководитель, который приветствует подвижность и быстрые изменения. Он берет на себя ответственность и берется за все — быстро реагирует, определяет проблему и принимает быстрые микрорешения. Большинству из нас доводилось работать с кем-то из таких лидеров. Вот проблема — он ее решает. Вот медведь — он в него стреляет. Электронные письма не залеживаются у него во «Входящих». Он открывает, читает и тут же что-то решает. Конечно, у него самые добрые намерения. Он хочет, чтобы организация была подвижной, стремительно набрасывалась на любые проблемы и быстро давала ответ заинтересованным лицам.

Но вместо подвижности такие лидеры обычно порождают вокруг себя апатию. Даже лучшие сотрудники не спешат реагировать, когда знают, что есть некто, кто уже «в теме». Представьте, что происходит, когда, к примеру, одна из сотрудниц получает письмо. Она открывает его и понимает, что это важно. Затем видит, что босс тоже получил это письмо, но, поскольку проблема находится в ее сфере ответственности, она начинает ее решать. Она внимательно перечитывает письмо и размышляет над различными альтернативами. Она понимает, что ей нужно больше информации, и консультируется с коллегой. Когда она возвращается к письму, чтобы набросать черновик ответа, то замечает новое письмо в ящике и испытывает нехорошее предчувствие, что босс уже дал все необходимые ответы. И, разумеется, это так и есть. Не желая встревать невпопад, она бросает это дело. Если так происходит часто, сотрудники привыкают к тому, что босс всегда все делает за них — даже если проблема находится в их прямой компетенции. Поэтому он не просто оказывается первым и единственным, кто реагирует, но и единственным, кто развивается.

Лидер быстрого реагирования может создавать «дорожные заторы» в своей организации. Он реагирует на проблемы и вопросы быстрее всех, поэтому принимает много решений, которые пересекаются с рабочим процессом его команды. Эти решения порождают избыточную активность, и люди в итоге «толкаются в пробках», мешая друг другу.

Руководитель реагирует моментально, но это приводит к тому, что окружающие его люди реагируют медленно либо не реагируют вообще.

Оптимист

Этот позитивный менеджер с настроем «мы справимся» видит возможности и верит, что большинство проблем можно решить при условии упорной работы и правильного образа мыслей. Он читал исследования о влиянии позитивного мышления и невероятных ментальных и физических преимуществах оптимизма. Это человек, для которого стакан всегда наполовину полон.

Оптимист необязательно играет роль чирлидера, он просто сосредоточен на том, что возможно, и верит, что люди вокруг него (и он сам) достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно. Так как же такой человек может быть Подавителем?

Мы с коллегой проводили очень серьезное исследование и имели возможность опуб­ликовать статью в престижном научном журнале. Но для этого нам необходимо было закончить сложный анализ, провести дополнительные исследования и написать эту самую статью, и все это — параллельно с работой еще над несколькими проектами и в условиях ограниченного бюджета.

Я уже имела большой опыт деятельности в корпоративном мире, где в течение одной недели бывало необходимо проделать самые разнообразные фокусы, так что воспринимала ситуацию как реальный и интересный вызов. Я с энтузиазмом набросилась на проект, попутно руководя моим младшим коллегой.

На одной из важных встреч он повернулся ко мне и сказал:

— Лиз, пожалуйста, прекрати это повторять!

— Повторять что? — не поняла я.

Он ответил:

— Ну неужели это так трудно?!

Я смотрела на него в недоумении. Он объяснил:

— Ты все время это говоришь. «Неужели это так трудно?! Мы можем это сделать. Ну неужели это так трудно?!»

Я поняла, что он имеет в виду. Я стала менеджером в Oracle, быстро растущей компании, в нежном возрасте 24 лет и столкнулась с постоянным потоком задач, решать которые была не обучена и не готова. Этот созидательный опыт научил меня тому, что команда умных, целеустремленных людей способна практически на все. Я все время говорила себе: «Я это смогу. В конце концов, ну нежели это так трудно?!» Такое отношение (которое доктор Кэрол Двек называет «установкой роста») прекрасно помогало мне и моим коллегам на протяжении многих лет.

Голос моего нынешнего коллеги заставил меня очнуться от воспоминаний:

— Да, именно это ты должна прекратить повторять.

— Но почему? — поинтересовалась я.

Он помолчал, посмотрел мне прямо в глаза и объяснил:

— Потому что то, что мы делаем, на самом деле очень трудно. — И после выразительной паузы добавил: — И я хочу, чтобы ты это признала.

Он не возражал против того, что задача выполнима; он просто хотел, чтобы я оценила ее сложность и признала, что дается она ему нелегко. Он не хотел, чтобы я со своим оптимизмом не обращала на это внимания. Услышав его искреннюю просьбу, я посмотрела ему в глаза и сказала:

— Да, то, что мы делаем, непросто. Это действительно очень трудная работа. Я просто имела в виду, что мы способны это сделать, и я уверена, что у нас все получится.

Я почувствовала, как напряжение спадает. Я заверила его, что буду стараться больше не произносить «ту самую» фразу. И поймала себя на мысли: «Конечно, я могу перестать это говорить. В конце концов, неужели это так трудно?!»

Возможно ли, чтобы такое оптимистичное отношение, которое помогало вам всегда, будет работать против вас как руководителя? Играя роль оптимиста, вы недооцениваете и сложности, которые испытывает ваша команда, и ценность уроков, которые она получает, и работу, которую она выполняет. Ваши люди могут подумать, что вы потеряли связь с реальностью. Или, что еще хуже, вы непреднамеренно можете внушать им, что ошибки и неудачи недопустимы; в конце концов, неужели это так трудно?!

Когда лидер видит во всем только положительную сторону, остальные могут оказаться слишком озабочены отрицательной.

Защитник

Менеджер, движимый самыми лучшими намерениями, может легкостью превратиться в Защитника, который оберегает своих подопечных от опасностей корпоративной жизни, как самка гризли оберегает свое потомство от хищников. Защитник может спасать ситуацию при возникновении проблемы, но его цель в том, чтобы максимально обезопасить своих людей, даже невзирая на суть проблемы. Он опасается, что, если сотрудники ввяжутся в какие-то корпоративные скандалы, их съедят с потрохами, поэтому отбивается от обидчиков и защищает команду от тлетворного влияния внутренней кухни компании.

Часто менеджеры действительно лучше других разбираются в действии темных сил, которые существуют внутри организации, поэтому считают, что именно они и должны бороться с ними. Защитник переживает, что, если его люди столкнутся с жестокой реальностью, они могут пострадать и лишиться иллюзий и из-за этого покинуть организацию в поисках лучшего места. Поэтому он не допускает своих сотрудников на наиболее сложные совещания с руководством компании, зная, что некоторые споры, которые там разгораются, способны отрицательно повлиять на чью-то карь­еру. Он оберегает людей от суровой действительности, отводя от них все опасности и создавая безопасную на первый взгляд гавань, солнечную долину, где они могут спокойно цвести. Действительно, бывают ситуации, в которые мудрый менеджер предпочтет не впутывать своих людей, но в принципе такая практика может оказаться опасной.

К сожалению, «мама-медведица» зачастую не дает своим подопечным учиться на непростом опыте и брать на себя всю ответственность. Это искусственная безопасность, основанная на ложных предпосылках. Мы знаем, что Вдохновители создают интеллектуальную безопасность (среду, где люди свободно могут высказывать свои идеи), но они не ограждают людей от реальности и далеко не всегда убирают с их пути все препятствия. Считая, что люди достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно, Вдохновитель, скорее, будет ставить своих людей в сложные ситуации, надеясь, что у них выработается устойчивость и сила.

Если лидер постоянно оберегает людей от опасности, они никогда ничему не научатся на собственном опыте.

Стратег

Стратег — это мыслитель, который обладает убедительным видением будущего. Он показывает команде лучшее будущее, к которому стоит стремиться, и убеждает их с пылом проповедника. Стратег считает, что порождает энергию и импульс, необходимые для того, чтобы преодолеть гравитацию сложившегося порядка вещей. Конечно, мудрый руководитель знает, как важно создать у подчиненных такое видение цельной картины, контекста, «почему», стоящего за их действиями. И никто не спорит, это действительно важно.

Но иногда такой лидер-стратег и визионер заходит слишком далеко и становится слишком склонен к директивному стилю работы. Другим может не хватать пространства для самостоятельной мысли и развития интеллектуальной «мускулатуры», необходимой для воплощения стратегий в жизнь. Подчиненные тратят время на то, чтобы угадать, к чему стремится босс, вместо того чтобы самим искать ответы. И вместо того чтобы заниматься своими делами, они смотрят вверх в ожидании указаний от гуру. Такой лидер мог бы стимулировать более эффективное движение вперед, давая людям возможности, а не продвигая свое видение.

Если вы приобрели репутацию большого мыслителя, не удивляйтесь, если люди откажутся думать и оставят это вам.

Перфекционист

Всем нам знаком лидер со склонностью к перфекционизму: он ценит совершенство и любит чувство безупречно сделанного дела. Он создает для окружающих слишком высокие стандарты (как и задающий темп) и хочет, чтобы их соблюдали точно и с удовольствием. Желая помочь в этом, он критикует и указывает на малейшие ошибки и неточности, подобно владельцу дома, который отмечает малярным скотчем мелкие недостатки ремонта — капельку краски здесь, торчащую шляпку гвоздя там, — чтобы строитель смог исправить их и закрыть перечень недоделок, наслаж­даясь своим мастерством.

Предлагая возможные улучшения, он видит общую картину шедевра и хочет, чтобы все важные поручения исполнялись на 5+. Он понимает, что достичь совершенства одним махом нельзя и что для этого потребуется немало итераций. Но там, где он видит движение к совершенству, другие видят лишь свою работу, вдоль и поперек испещренную красными чернилами. Такое зрелище жертв и разрушений способно вызвать разочарованность в работе.

Порой достижение 90%-ного результата с полной ответственностью исполнителя лучше, чем 100%-ное исполнение воли лидера свободной от обязательств командой.

Приведенные выше примеры — это лишь некоторые из возможных вариантов оказания подавляющего эффекта руководителями, имеющими самые лучшие намерения. Наверняка, когда вы читали эти описания, какие-то из них вызвали у вас внезапное озарение или вы почувствовали болезненный укол чувства вины. Вопрос не в том, какие из этих слабостей свойственны вам, а в том, как раскрыть эти слабости. Вы можете придать больше четкости вашим смутным подозрениям, пройдя наш онлайн-тест «Являетесь ли вы непреднамеренным Подавителем?» на www.multipliersbooks.com. Этот трехминутный тест даст вам дополнительную структуру, которая поможет вам оценить себя и проанализировать ваши потенциально подавительские черты.

Являетесь ли вы непреднамеренным Подавителем?

Должна внести ясность: наличие каких-то из описанных выше склонностей еще не делает вас Подавителем; это просто повышает вероятность того, что вы можете оказывать на своих людей подавляющее воздействие. Это хорошая новость. Плохая состоит в том, что если вы действительно так воздействуете на них, то, скорее всего, сами не замечаете этого. Как понять, что вы как лидер оказываете подавля­ющий эффект, несмотря на ваши самые добрые намерения? Как повысить уровень самоанализа? Разумным первым шагом может стать формулировка и запись ваших собственных наблюдений, но вы узнаете больше, попросив людей, с которыми работаете, поделиться их видением ситуации.

Несколько лет назад я вела семинар в Абу-Даби, в Объ­единенных Арабских Эмиратах. Помещение было заполнено людьми в прекрасных белоснежных одеждах и головных уборах под названием кандура. Я была настороже, понимая, что мои идеи могут показаться им непривычными и что моя манера проведения семинаров может нарушать местные культурные нормы. Но группа оказалась очень заинтересованной и явно получала удовольствие от занятий.

Я попросила каждого записать один из возможных путей подавления, к которому они могут быть склонны. Они сделали это. Затем я попросила их поделиться своими соображениями с коллегами за столом. Они немного подумали, но все-таки приступили и к этому. Для меня это было большим облегчением, поэтому я села на место, чтобы собраться с мыслями. Через пару минут я подняла взгляд и заметила, что упражнение не идет так, как было задумано. Я увидела вихрь белых кандур — люди вставали и перемещались по комнате. Я тут же решила, что участники решили не делать упражнение и вместо этого заняться какими-то своими делами. Я обеспокоенно присматривалась к ним, а потом спросила у Халида, доброжелательного и вдумчивого местного жителя, что все-таки происходит. Он ответил: «Мы делились нашими наблюдениями, но потом поняли, что лучше спросить у коллег, как каждый из нас может подавлять окружающих. Мы собираем новые группы, чтобы получить ответы от людей, с которыми мы непосредственно общаемся по работе». Я восторженно смотрела, как участники ходят по комнате в поисках небольшой группы или парт­нера, которые могли бы дать им честный ответ.

Эта команда руководителей поняла, что осознание себя как лидера обусловлено пониманием того, как видят вас другие, те, кого мы ведем за собой и кому служим, — так сказать, «потребители» нашего лидерства. Наше обучение может начаться с наших собственных наблюдений, но оно никак не может на них и закончиться.

Чтобы получить обратную связь от других, вы можете использовать 360-градусный метод оценки (см. www.multipliersbooks.com), а можете поступить по старинке — задавая хорошие, честные вопросы лицом к лицу. Например, такие:

• Как я могу ограничивать идеи и действия окружа­ющих, несмотря на свои лучшие намерения?
• Какие мои действия могут оказывать непреднамеренный подавляющий эффект на окружающих?
• Могут ли другие люди иначе интерпретировать мои намерения? Как? Какое послание видят люди в моем поведении?
• Что можно делать иначе?

Хэйзел Джексон, одна из основателей и генеральный директор консалтинговой фирмы в Дубае, на каждом отчетном совещании со своими работниками задает вопрос: «Не подавляю ли я вас, случаем?» Получив ответы, она делает для себя выводы. Вы можете получать обратную связь с помощью какого-то формализованного метода, или просто в разговорах, или во время регулярных встреч. Важно только, чтобы вы использовали полученную информацию для того, чтобы повысить свой уровень самоанализа и скорректировать подходы. Чтобы стать целенаправленным Вдохновителем, вы должны понять, как именно люди воспринимают ваши намерения.

Сознательное лидерство

Сознательное лидерство начинается с понимания того, как наши естественные склонности могут увлечь нас по неверному пути — как прекрасные привычки и на первый взгляд сильные лидерские черты могут превратиться в негативные и стать нашими слабостями.

Джон Максвелл, автор книг о лидерстве, бизнес-тренер и оратор, — несомненно, гений лидерства. Его 105 книг, 13 из которых стали бестселлерами, проданы в количестве более 26 млн экземпляров. Он не только учит лидерству, но и практикует его. Он создал пять успешных компаний и лично воспитал сотни, если не тысячи, других лидеров.

Когда Джон впервые услышал об идее лидера как Вдохновителя, это показалось ему близким. Все идеи и практики Вдохновителей вполне соответствуют его собственной лидерской практике. Однако идея Подавителя по случаю заставила его задуматься. Узнав о качествах Подавителя, он понял, что обладает всеми ими, а кроме того, что некоторые из его природных сильных черт могут на самом деле оказывать негативный эффект на окружающих. Джон определил свои «слепые зоны» и подавля­ющие тенденции, особенно как задающего темп, оптимиста и спасателя.

Джон поставил себе цель за год скорректировать свое поведение и научиться противостоять склонности к подавлению. Он начал с углубления понимания того, как его лучшие лидерские намерения могут непреднамеренно подавлять его команду, и с обращения за обратной связью к ближайшим коллегам, в частности к Марку Коулу, генеральному директору его пяти компаний. Этот разговор стал возможен благодаря доверительным отношениям, которые сложились между ними за долгие годы совместной работы и развития. Марк и другие коллеги помогли Джону увидеть, что, хотя он часто необходим своей команде для победного рывка, он не должен отбивать мяч за своих игроков так часто, как он это делает. Джон, заядлый болельщик, понял, что они имеют в виду. Он всегда считал, что все зависит от лидера, поэтому ему очень сложно оставаться на месте и предоставлять своим игрокам право на решающий удар. Он воспользовался аналогией, которую почерпнул у Глена Джексона, одного из основателей маркетингового агентства Jackson-Spalding. В бейсболе счет 3:2 называется «фулл-каунт» и означает, что всего один страйк отделяет игрока от страйк-аута, когда он уже не сможет добраться до базы и получить очко. Как сказал сам Джон, «когда счет становится 3 и 2, мое естественное желание — вмешаться и самому принять последний удар».

Джон с командой разработали код. Когда Джону кажется, что проект под угрозой, Марк или кто-то еще из доверенных лиц говорит ему: «Счет пока 3 и 1». Послание ясно: команда или кто-то из ее членов испытывает трудности, но опасности страйк-аута пока нет. Джону пока нет необходимости вмешиваться.

Так, например, однажды один из руководителей, работающих с Джоном, начал развивать новое направление бизнеса. В этом не было ничего необычного, так как и сам Джон, и его команда очень предприимчивые люди. Однако это конкретное направление казалось Джону неверным. Оно не соответствовало его видению. Ему очень хотелось вмешаться и как-то разрешить проблему. Но вместо этого он отошел в сторону и позволил разобраться в проблеме Марку Коулу. В результате Марк нашел эффективное решение.

Джон понял, что, когда он отходит в сторону, это не выглядит проявлением безразличия, а, наоборот, демонстрирует его доверие игроку, который держит биту. Марк рассказывал: «Джон позволил мне разобраться во всем самому и в удобные для меня сроки. Все в итоге оказалось очень удачно, мы смогли вернуть проект в нужное русло, и доверие лидера ко мне лишь возросло».

Позже Джон вспоминал: «Полученные мной знания о Подавителях и работа над собственными наклонностями к подавлению стали одним из самых важных моментов моего развития за последний год». Этот лидер, обучивший миллионы других лидеров, смог сделать это, потому что никогда не прекращал развиваться сам.

Чтобы руководить сознательно, нам стоит понять, как мы можем случайно подавлять людей. Как же увидеть то, что не видно только вам?

Даже у лучших руководителей есть слепые зоны. Если вы определите свои, то совместно с командой сможете разработать набор сигналов и приемов. Это поможет вам замечать и обходить возможные эпизоды подавления и превращать их в моменты усиления. В приведенной далее таблице предлагаются стратегии развития этих новых для вас практик. Вы можете попробовать провести один из экспериментов для Вдохновителей из приложения Д. А можете применить какой-нибудь простой прием, не требующий никакой предварительной подготовки. Это может быть простое правило типа «ждите 24 часа, прежде чем ответить на письмо, если хотите, чтобы на него отреагировал другой» или простой фильтр вроде «если не хотите, чтобы кто-то занимался этой идеей, не спешите ею делиться». Как сказал один начинающий Вдохновитель, «я не могу контролировать идеи, возникающие у меня в голове, но могу контролировать те, что срываются с моих губ».

Делайте меньше и ставьте все более трудные задачи

Чтобы стать Вдохновителем, сначала бывает нужно перестать быть Подавителем. А это часто означает, что в некоторых отношениях вам нужно будет делать меньше: меньше говорить, меньше реагировать, меньше убеждать и меньше спасать других, которым нужно испытывать трудности и учиться на них. Делая меньше, вы станете лучшим Вдохновителем.

Делать меньше, чтобы достичь большего, может быть непросто, так как вам может казаться, что это противоречит здравому смыслу и интуиции. Когда все молчат, кажется естественным вмешаться и заполнить вакуум, но Вдохновитель должен уметь сдерживаться и позволить тишине подтолкнуть к участию других. Когда появляется потребность произвести фурор, считайте это сигналом необходимости спуститься с небес на землю и делиться с окружа­ющими небольшими, но весомыми соображениями. А когда чувства подсказывают помогать окружающим больше, скорее всего, следует помогать им меньше.

Чтобы стать Вдохновителем, необходимо понять, каким образом самые благие намерения могут приводить к подавлению, порой очень серьезному. Американский теолог Рейнхольд Нибур сказал: «Все человеческие грехи выглядят гораздо страшнее, когда о них судят по последствиям, а не по намерениям». Соответственно, если руководитель воспринимает свои собственные действия через призму благих намерений, его подчиненные судят о них только по негативным последствиям. Учась делать меньше и требовать больше, вы сможете стать из непреднамеренного Подавителя осознанным Вдохновителем.