Инвестор

Если вы хотите построить корабль, не нужно собирать людей, чтобы добыть лес, распределять задания и раздавать приказы. Лучше научите их тоске по огромному бесконечному морю.

Антуан де Сент-Экзюпери

Офис фирмы McKinsey в Сеуле, Южная Корея. Время за полночь. Свет не горит нигде, кроме одной комнаты для совещаний. В ней работает проектная команда, которой через два дня предстоит очень важная презентация перед одним из крупнейших азиатских клиентов фирмы. Командой руководит Хёнче — сильный и авторитетный менеджер проектов. К ним присоединился Дже Цой, один из парт­неров сеульского офиса McKinsey. Дже знает, что сроки поджимают, поэтому, как обычно, пришел на совещание, чтобы направлять, задавать вопросы и помогать оттачивать идеи для серьезного доклада клиенту о первых выводах фирмы.

Менеджер проекта Хёнче стоит у доски. Она и ее команда перекраивают презентацию с учетом новых фактов, которые всплыли на этой неделе. Команда пытается связать эту новую информацию с общей темой — трансформацией бизнеса клиента. Дже внимательно слушает и, в своей обычной манере, задает множество вопросов.

Становится понятно, что команда зашла в тупик. Руководитель упорно старается решить проблему, но бросает на Дже взгляды, которые красноречиво говорят: «Помощь мне отнюдь не помешает». Дже участвовал в бесчисленном множестве подобных проектов и много раз возглавлял их. Он замечает некий сценарий, который погрязшая в деталях команда упускает из виду.

Дже хочет подкинуть команде несколько мыслей для обсуждения и встает, чтобы взять маркер у руководителя проекта. Подойдя к доске, он набрасывает несколько новых тезисов и предлагает взглянуть на факты под другим углом. Это воодушевляет команду, и возбужденные сотрудники начинают обсуждать, отстаивать и развивать идеи, невзирая на поздний час. Благодаря новым выводам, сделанным в процессе обсуждения, Дже точно представляет себе новую структуру презентации. Стоя у доски, он испытывает знакомое чувство удовлетворения. Дже очень хочется привести команду к завершению работы. Его подмывает выдать свои соображения и отправить народ спать по домам. Как консультант, Дже прекрасно понимает, что сможет закончить работу сам. Но лидерская составляющая его «Я» приказывает воздержаться от этого. Отвернувшись от доски, он смотрит на менеджера проекта, чтобы понять, насколько ее устраивает новый подход. Видя на лице Хёнче улыбку, Дже говорит: «Хорошо… похоже, у нас появилось новое направление мысли. Давайте посмотрим, что у вас с этим получится». Он возвращает маркер Хёнче, которая снова берет управление на себя и в конечном итоге создает вместе с командой впечатляющую презентацию для клиента.

Конечно, Дже испытывал большое искушение вмешаться, спасти испытывающую трудности команду и до­делать презентацию самому. Он почувствовал бы себя героем (и, возможно, на несколько лет помолодел). А с учетом позднего часа команда тоже была бы отнюдь не против, если бы он так сделал. Но победила склонность Дже инвестировать в развитие окружающих. Он рассуждает о роли лидера так: «Можно вмешиваться, учить, тренировать, но потом нужно снова передать маркер другому. Когда вы делаете это, ваши люди знают, что все зависит от них».

Когда что-то идет не так, что вы делаете? Берете все на себя или выступаете в роли инвестора? Когда берете маркер, чтобы добавить свои идеи, вы отдаете его обратно? Или оставляете у себя в кармане?

Вдохновители вкладываются в успех других. Они могут вмешаться, чтобы чему-то научить и поделиться своими идеями, но никогда не перекладывают всю ответственность на себя.

Когда лидер берет все на себя, он создает зависимую организацию. Это путь Подавителя. Он вмешивается, спасает положение и добивается результата сам. Когда лидер «возвращает маркер», он подтверждает, что всю ответственность за действия несет команда. В результате возникает организация, свободная от необходимости во всем полагаться на руководителя.

Вдохновители позволяют людям действовать независимо и получать результат самостоятельно, лишь инвестируя в их успех. Вдохновители не могут постоянно быть рядом с командой, чтобы спасти ее в трудной ситуации, поэтому они добиваются того, чтобы эта команда была самодостаточна и действовала без их прямого вмешательства.

До сих пор мы говорили о том, как в присутствии Вдохновителя люди становятся умнее и способнее. Теперь я предлагаю рассмотреть другой вопрос: что происходит, когда Вдохновителя нет рядом? Что делают люди, когда солнечный свет Вдохновителя не освещает их часть мира?

В этой главе мы попытаемся разобраться в этом очень любопытном вопросе: как Вдохновителям удается создать организацию, которая правильно действует и добивается результатов без их непосредственного участия?

Микроменеджер и инвестор

Вдохновители ведут себя как инвесторы. Они передают другим ресурсы и ответственность, необходимые для получения результата без дальнейшего участия лидера. Это отнюдь не благотворительность. Они вкладывают и рассчитывают на результат.

Сильные навсегда

Ларри Гелвикс стоял на краю поля для регби, глядя, как тренируется школьная команда. Он вспомнил первую команду, которую он довел до победы в нацио­нальном чемпионате. Он вспомнил, как они вставали до рассвета и вместе тренировались. «Ну, когда это было-то», — пробормотал про себя Ларри.

Команда, которая сейчас перед ним, конечно, неплоха. Они успешно осваивали игру, но он заметил, что им не хватает физической выносливости предыдущих команд. Ларри не знал, что делать. Он постоянно говорил им об этом на тренировках. Они кивали, но ничего не делали.

Он мог заменить игровые тренировки физподготовкой, но из-за этого мог пострадать уровень мастерства команды. Он мог кричать на них, но это срабатывало только на день-два. Ларри наклонился к своему помощнику и сказал: «Мы должны доверить это капитанам!»

На следующий день Ларри встал, быстро подошел к доске и провел мелом линию поперек нее. Он сказал: «У нас осталось шесть недель до финала, а хорошему спортсмену нужно шесть-семь недель для того, чтобы выработать необходимую выносливость. — Тренеры и капитаны внимательно прислушивались к его словам. Он продолжал: — Если мы сейчас что-то предпримем, то можем выиграть чемпионат. Если нет, у нас ничего не выйдет».

Он подвел итог: «У нас есть два варианта: первый — тренеры продолжают пытаться чего-то добиться от вас и второй — капитаны сами должны найти решение. Что мы будем делать?» Повисла пауза. Затем капитан защитников сказал: «Мы возьмем это на себя».

Ларри заметил в ответ: «Сейчас ответственность лежит на мне. Если вы берете ее на себя, значит, вы должны абсолютно все делать и решать сами. Через две недели жду от вас отчета, но мы больше ни с чем не будем приставать к команде».

Капитаны переглянулись, молчаливо соглашаясь друг с другом, потом капитан нападающих встал и подошел к доске. Он повернулся к Ларри, который сел на место рядом с другими тренерами и сказал: «Хорошо, но у меня есть несколько вопросов». Ларри и другие тренеры остались, чтобы ответить на вопросы о том, какие виды упражнений нужны для выработки скорости, гибкости и выносливости, после чего их отпустили, и четыре капитана начали вырабатывать свой план, собравшись полукругом у доски.

Они решили разделить команду на небольшие группы по четыре–шесть человек, каждая со своим лидером. Они должны были руководить игроками в своей группе и отчитываться перед капитанами. Группы встречались до или после школьных занятий для занятий фитнесом, и вскоре команда стала одной из самых подготовленных из тех, что довелось видеть Ларри за 34 года тренерской работы. За весь сезон они не потерпели ни одного поражения и выиграли национальный чемпионат.

Как подошел бы к этой проблеме тренер-микроменеджер? Сейчас узнаете.

Указания и контроль

Вся школа услышала, как Маркус Долан проорал Джону Кимболлу: «А ну-ка, иди сюда!» Маркус — не великого ума тренер, всегда стремившийся контролировать каждый шаг своих подопечных игроков. Он кричал на одного из своих капитанов: «Не смей проводить тренировки без меня или ты вылетишь из этой команды! Ты уже наверняка налажал по полной!»

Неудивительно, что Джон больше не пытался так поступать, и постепенно и он, и остальные игроки вообще перестали брать на себя какую-либо инициативу. Играть в команде Маркуса означало, что ты должен делать то, что он говорит, и не задавать вопросов. Если тренер сказал прыгать, значит, надо прыгать, пока он не скомандует отбой. Даже во время игр он постоянно раздавал указания игрокам. Команда была настолько сфокусирована на Маркусе и так зависима от него, что совершенно потеряла способность само­стоятельно мыслить и адаптироваться к изменениям ситуации на поле. Они проигрывали игру за игрой. Маркус взял группу спортсменов с чувством ответственности за свою команду и выбил его из них своим подходом. Что интересно, журнал Sports Illustrated впоследствии назвал его худшим школьным тренером в истории. А что еще интереснее, восемь игроков из его команды покинули ее и ушли к Ларри Гелвиксу. На самом деле это именно они были в той команде, о которой рассказано выше, — той самой команде, которая вставала до рассвета, чтобы заниматься, и впервые привела школу Highland к победе на нацио­нальном чемпионате.

Выбегающие на поле

Почему, когда ставки высоки, многие менеджеры вмешиваются и берут все на себя? Я с сотню раз бывала на юниорском футболе, и надо признать, что на самом деле больше смотрела на тренеров, а не на игроков (никуда не денешься — я же исследователь талантов). Я видела, в какое отчаяние впадают тренеры, когда их команды не в форме и играют ужасно. Я наблюдала, как они неистово машут руками, выкрикивают указания игрокам, а иногда и истерят у кромки поля. Но никогда не видела, чтобы тренер выбежал на поле, отобрал мяч у игроков и сам забил мяч. А ведь у каждого из этих тренеров достаточно подготовки для того, чтобы забить победный гол. И я уверена, что некоторым из них очень хотелось это сделать.

Так почему же они этого не делают? Помимо того очевидного факта, что это против правил, это просто не их роль. Их задача — тренировать, а задача игроков — играть. Вероятно, менее понятно, почему в серьезных ситуациях подобным образом без особых раздумий поступают многие менеджеры. Они вмешиваются, потому что в их организациях это не является нарушением правил и многие не могут сопротивляться искушению. Вот два примера, подобные которым ежедневно можно наблюдать на рабочих местах:

• Менеджер по продажам, который не видит достаточно быстрого прогресса в привлечении важного потенциального клиента, вмешивается в процесс, стараясь заключить сделку самостоятельно.
• Вице-президент по маркетингу наблюдает, как один из ее подчиненных путается, представляя новый план вывода продукта на рынок генеральному директору. Когда генеральный начинает засыпать его жесткими вопросами, вице-президент бросается на помощь и не только сама отвечает на вопросы, но и завершает презентацию за своего сотрудника.

Возможно, вы спрашиваете себя: «Как я могу тренировать, если мне вообще нельзя выходить на игровое поле? Как я могу руководить, если мне нельзя вмешаться и взять все в свои руки? Как настоящий Вдохновитель должен реагировать на провал в работе своей команды?»

Вдохновители понимают, что их роль — вкладывать, учить, тренировать, а вся ответственность за игру лежит на игроках. Так они создают организации, которые могут побеждать без их присутствия на поле.

Теперь давайте рассмотрим функции инвесторов и то, как Вдохновители создают организации, которые могут не просто действовать и побеждать без их присутствия, но и оставаться столь же эффективными еще долго после того, как их прямое воздействие закончилось.

Инвестор

Эла Бхатт (которую все зовут Элабен) — худенькая 70-летняя индианка с тихим голосом, на первый взгляд кажущаяся очень хрупкой. Она живет в очень простом двухкомнатном бунгало и спит на кресле-кровати. Она выросла на рассказах своих учителей о борьбе Индии за независимость и семейной истории про деда — участника Соляного похода Махатмы Ганди.

Чтобы на собственном опыте узнать, как живет сельская беднота, Элабен жила в индийских деревнях и поняла, что получения политической независимости от британского правления оказалось недостаточно. Следующей победой должна была стать экономическая независимость. В деревнях она видела радости и горести самозанятых портних, уличных торговцев и строителей и в итоге в 1972 г. основала Общество самозанятых женщин (SEWA), которое со временем стало играть важную роль в регионе.

Элабен легко могла бы в соответствии с уставом Общества каждые три года переизбираться на пост его генерального секретаря. Так она продолжала бы сохранять в своих руках контроль над организацией, и ей оставалось бы только раздавать указания всем остальным. В конце концов, SEWA было ее детищем. Она выносила идею общества, и было бы вполне понятно, если не естественно, если бы она оставалась его пожизненным главой.

Однако Элабен настояла на том, чтобы ответственность за деятельность SEWA перешла к новым, молодым лидерам. Она лично вложила время и силы в обучение его членов основам демократии и стремилась привить всем политическую грамотность, необходимую для того, чтобы взять дело в свои руки и выполнять руководящие функции.

Джиоти Макван стала замечательным воплощением миссии и философии SEWA. Эта девушка из низов, работница сигаретной фабрики, говорившая только на гуджарати, вступив в SEWA, овладела английским и со временем заняла пост генерального секретаря общества. Она взяла на себя руководство организацией, в которой, по последним данным, было 1,2 млн человек. Джиоти могла бы провести жизнь в нищете, каждый день борясь за выживание, но благодаря лидерству Элабен использовала свой ум для решения сложных проблем, выходящих за рамки отдельной страны и влияющих на огромное число подобных ей женщин.

История Джиоти — только начало. Все представительницы второго поколения руководства организаций SEWA — это воспитанницы Элабен. Каждая из них постепенно брала на себя все больше и больше ответственности, набираясь менеджерского опыта. Каждый раз, когда Элабен основывала новую организацию под эгидой SEWA, она вкладывалась в будущих лидеров и отходила в сторону, пере­давая в их руки всю деятельность. И каждый раз она делала это так изящно, что затем могла спокойно заниматься другими делами, будучи уверенной, что ее присутствие будет продолжать ощущаться. За SEWA последовал банк (который создали 4000 женщин, каждая из которых вложила 10 рупий), за ним — Gujarat Mahila Housing SEWA Trust, Gujarat State Mahila SEWA Cooperative Federation, SEWA Insurance, SEWA Academy, Homenet South Asia и многие другие.

Элабен продолжает инвестировать в лидеров и организации, чтобы впоследствии они могли действовать независимо от нее. Она служит для людей мудрой наставницей, которая всегда даст совет, если к ней обратятся, и окажет поддержку, если она необходима. Ее подход к менеджменту вырос из простого девиза: «Лидер — это тот, кто помогает другим быть лидерами». Сейчас Элабен — член The Elders, созданной Нельсоном Манделой в 2007 г. международной неправительственной организации, в которую входят известные люди — бывшие государственные деятели, активисты борьбы за мир и правозащитники.

Как лидеры, подобные Элабен, создают новых лидеров, передавая им ответственность и миссию? Мы нашли ответы в трех практиках инвестора.

Три практики инвестора

Изучая уникальный подход Вдохновителей к получению результата, я обнаружила практики, очень напоминающие другой известный мне мир — мир интеллектуальных активов и инвестиционных мультипликаторов, где лидеры бизнеса и технологий развивают новых лидеров, стремясь к росту, прибылям и накоплению богатств.

Центр этого мира находится всего лишь в миле от моего дома — на Сэнд-Хилл-роуд в Менло-Парке, штат Калифорния. Это сообщество венчурных инвесторов Кремниевой долины, где каждый день принимается множество инвестиционных решений на миллионы долларов. Венчурные фирмы исследуют различные отрасли в поисках новых технологий и молодых компаний, которым суждено стать будущими лидерами индустрии. Когда венчурная фирма делает свою ставку и вкладывает средства, она выдвигает свои условия сделки. Особый интерес для всех сторон представляет распределение ответственности. Это касается отношений собственности в компании и подотчетности ее руководства после входа в нее стороннего инвестора. Проще говоря, в базовых условиях сделки прописывается, кто и за что отвечает.

После урегулирования отношений собственности венчурная фирма открывает финансирование и начинает вкладываться в компанию. Это инвестиции в необходимые бизнесу капитал, интеллектуальную собственность и человеческие ресурсы. Но ценность инвестиций не ограничивается финансовым измерением. Реальная ценность часто возникает благодаря знаниям, передаваемым старт­апу старшими парт­нерами венчурной фирмы — мужчинами и женщинами, которым уже не раз приходилось развивать бизнес и способствовать развитию технологий и которые зачастую сами управляют очень крупными компаниями. Они вкладывают в молодые компании не только капитал, но и свой опыт и ноу-хау. Они обучают гендиректоров, они делятся своими контактами для развития бизнеса и продаж и работают с менеджерскими командами, чтобы обеспечить достижение финансовых целей.

Вложив в компанию свои капиталы и знания, венчурные парт­неры ожидают результатов. Успеха на рынке можно ждать годы (а можно и не дождаться), но они внимательно следят за основными вехами развития. Здесь все ясно: если компания выдает ожидаемые результаты, возможны второй и третий раунд финансирования. В противном случае ей придется справляться самостоятельно или умереть в безвестности.

Вдохновители, играя роль инвесторов, точно так же вначале определяют порядок ответственности и дают людям знать, за что они должны отчитываться и каких результатов от них ждут. Они вкладываются в одаренность других. Они передают свои знания и опыт. Они оказывают поддержку, снабжая людей ресурсами, необходимыми для самостоятельного достижения успеха.

Требуя отчета от подчиненных, Вдохновители осуществляют такой же инвестиционный цикл, как и венчурные фирмы. Подотчетность не означает жесткого подчинения. Это исключительно полезный подход, способствующий интеллектуальному росту и развитию навыков людей.

Давайте рассмотрим каждый из трех шагов этого цикла: 1) определение ответственности; 2) вложение ресурсов; 3) требование отчета о работе.

1. Определение ответственности

Инвесторы начинают этот цикл, заранее распределяя ответственность. Они понимают, что окружающие обладают достаточным умом и способностями, чтобы быть ответственными за свои решения и действия.

Определить, кто главный

В период своей работы гендиректором Cisco Джон Чемберс решил, что компании нужен первый в ее истории вице-президент, и нанял на эту должность Дуга Оллреда. Ново­испеченному вице-президенту было поручено управление службой поддержки клиентов, при этом Чемберс сразу прояснил, как распределяются роли: «Дуг, в этой сфере за тобой остается 51% голосов (и 100% ответственности за результат). Держи меня в курсе и советуйся по ходу дела». Через несколько недель Дуг отчитался о своих успехах и услышал от Джона: «Я знал, что ты меня приятно удивишь». И Дуг был не единственным, кто получил такой же «контрольный пакет» голосов. Джон отдавал его каждому из своих старших менеджеров в их сферах ответственности.

Если ваш босс скажет, что такой «контрольный пакет» принадлежит вам, что вы станете делать? Начнете ли больше сомневаться в себе и принимать все решения с оглядкой на него? Или поступите ровно наоборот и вообще не станете с ним советоваться? Скорее всего, вы не сделаете ни того ни другого. Скорее всего, вы будете консультироваться со своим боссом, прежде чем принять важное решение, чтобы услышать другое мнение, но в менее значительных делах спокойно будете действовать самостоятельно.

Если руководитель отдает своим людям 51% голосов и полную ответственность, это создает определенность и помогает им сохранять уверенность в себе. Они перестают сомневаться и начинают консультироваться. Если вы четко проясняете свою роль как лидера, они начинают чувствовать больше, а не меньше ответственности. Они осознают суть вашего участия и понимают, когда и как вы будете вкладывать ресурсы в их успех. И самое главное — они понимают, что ответственность лежит на них и что успех или поражение зависит от их усилий.

Создать сопричастность конечной цели

Команда менеджеров собралась на выездное совещание, чтобы составить план важного приобретения для их бизнеса. Они начали работу с простого, но очень действенного упражнения под названием «Полная картина». Команда делится на девять пар, и каждая пара получает кусочек репродукции знаменитого произведения современной живописи размером 3 × 3 см. Они должны перерисовать и увеличить свой фрагмент картины. Цель команды — затем соединить все эти увеличенные кусочки вместе и сложить целую репродукцию. В результате должна получиться технически точная копия без заметных соединений. Главная проблема заключается в том, что парам заранее не показывают всей картины.

Надеюсь, вы можете представить себе эту сцену. Все пары, увлеченные заданием, изучают свои кусочки и начинают перерисовывать их на большие листы бумаги. Они погружаются в работу, делают наброски, и вскоре везде начинают расцветать краски. Когда время, отведенное на первую фазу работы, истекает, они переключают внимание на соседей. Начиная соединять кусочки, они замечают, что картина не слишком хорошо складывается. Линии не соединяются. Цвета не сливаются. Получается какой-то Франкенштейн от живописи.

Руководитель семинара напоминает им, что их работа — оптимизировать целое, а не отдельные куски. Они начинают внимательнее присматриваться к общей картине. Они переделывают свои кусочки, сосредотачиваясь на соединении и слиянии, хотя для создания цельной картины уже слишком поздно. У них получается увеличенная копия, но она больше похожа на лоскутное одеяло, чем на оригинальное произведение.

Если люди несут ответственность лишь за часть чего-то большего, они направляют все усилия на оптимизацию этой части, ограничивая мышление промежуточным этапом. Если же люди видят полную картину и ощущают сопричастность общей цели, они начинают думать шире и выходят за рамки своей непосредственной компетенции.

Раздвигать рамки

Мы постоянно видим, как Вдохновители получают от людей вдвое больше, чем Подавители. И сотрудники постоянно говорят нам, что Вдохновители получают от них не просто 100% того, на что они способны, а 120% или даже больше. Это происходит потому, что под руководством Вдохновителей — растут. Вдохновители стимулируют этот рост, заставляя людей поднапрячься и сделать то, чего они никогда не делали ранее.

Давайте познакомимся с тремя людьми.

Элеанор Шаффнер Мош — энтузиастка, всегда стремившаяся к большему. В 1988 г. она была маркетинговым директором в те времена небольшого отдела практики информационных технологий консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton и занималась разработкой простеньких программ привлечения клиентов. Но в один прекрасный момент BAH решила передать бразды правления ИТ другому парт­неру, который горел желанием осуществить в подразделении значительные преобразования. И тогда Элеанор досталась действительно большая работа. Через несколько месяцев она организовала общефирменное мероприятие, на котором было представлено новое видение ее ИТ-практики. Затем она провела форум ведущих ИТ-директоров мира. На одном из совещаний, обнаружив, что сидит рядом с гендиректором Booz Allen Hamilton, она стала объяснять ему, почему информационные технологии вообще и ИТ-­практика их фирмы в частности изменят мир. Потом она говорила: «Я никого и ничего не боялась. Мы знали, что делаем, и нам казалось, что мы способны на все».

Майк Хаган был готов завоевать мир, но у него в буквальном смысле не было паспорта. Он работал операционным директором по продажам в американском отделении крупной международной компании с многомиллиардным оборотом. Его функцией было следить за соблюдением правил компании торговыми агентами. Когда руководитель подразделения решил, что пора развивать бизнес и выводить его на глобальный уровень, он поручил заняться этим Майку. Только что Майк выполнял роль полицейского, выписывая штрафы нарушителям правил из числа продавцов. А теперь ему предстояла роль архитектора торговых операций и политик большого глобального бизнеса. Сначала он возражал, ссылаясь на то, что не имеет никакого опыта в международных операциях, и признался, что у него даже нет паспорта. Но на его протесты никто не обращал внимания. Руководитель сказал, что Майк достаточно умен и наверняка сможет во всем разобраться. И он разобрался. Работа была изматывающей, но в то же время воодушевляла. Майк вспоминает: «Я получил возможность сделать нечто такое, чего никогда не делал раньше. Вообще-то никто еще этого не делал». Это был огромный труд, но Майк справился, как и рассчитывал президент.

Полли Самнер, менеджер одного из каналов продаж Oracle, была настоящим мотором в ожидании запуска на полные обороты. Когда в Oracle пришел новый президент, он заметил ее стратегическое мышление и энтузиазм и предложил ей пост вице-президента, ответственного за формирование альянсов и стратегических парт­нерств. Однажды Полли оказалась в центре неприятного конфликта, который мог иметь очень серьезные последствия. Менеджерская команда никак не могла прийти к соглашению, в какие сроки Oracle должна поставлять новые версии кодов баз данных своему парт­неру (и конкуренту в области прикладных программ) — компании SAP. Полли рассказала о проблеме своему новому боссу, который ответил: «Это сложное дело и, вероятно, не входящее в твою компетенцию, но, похоже, именно ты сможешь разрешить эту ситуацию». Полли обратилась непосредственно к тем, кто был способен решить проблему. Она организовала встречу двух миллиардеров — основателя и генерального директора SAP Хассо Платтнера и его визави в Oracle Ларри Эллисона. Их разговор состоялся в любимой японской чайной Ларри и увенчался решением проблемы, а Полли стала супер­звездой.

Эти три человека работали на одного и того же руководителя, только в разных обстоятельствах. И кто же был этим общим знаменателем? Рэй Лэйн, известный тем, что всегда ставит командам сложные задачи и использует их способности на все сто. Когда мы спрашивали у людей, работа­ющих на Рэя, почему они так выкладываются, все отвечали примерно одинаково: он заставляет их выйти из зоны комфорта. Он замечает природные способности других и дает им шанс попробовать раздвинуть границы возможного. Он дает им ответственность не на уровне их сегодняшних возможностей, а на один, а иногда и два уровня выше.

Когда инвестор задает человеку большую задачу, он помогает ему дорасти до нее. Роль «не по размеру» создает вакуум, который обязательно должен быть заполнен.

2. Вложение ресурсов

Установив границы ответственности, инвестор начинает вкладывать. Он защищает свои вложения, накачивая человека знаниями и наделяя ресурсами, необходимыми для достижения результата.

Обучать и тренировать

Когда Дже Цой вмешался в дискуссию проектной команды McKinsey, он сделал это не ради наглядной демонстрации своих знаний. Он взял в руки маркер в качестве учителя и наставника. Это простое, но жизненно важное отличие: Подавители рассказывают вам то, что они знают; Вдохновители помогают другим узнать то, что нужно. Дже не только руководитель, он — увлеченный наставник, который сразу же находит возможность обучить чему-то команду, если она зашла в тупик или терпит неудачу. В такие моменты умы наиболее открыты и голодны, и он знает, как помочь им прийти к нужным выводам или задать правильный вопрос, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

К. Р. Шридхар, генеральный директор Bloom Energy, о котором мы уже несколько раз упоминали в предыдущих главах, — еще один мастер-наставник. Он учит не в классе и не на корпоративных тренингах; ему приходится устраивать «тренировки» прямо в процессе, перед лицом реальных проблем. Когда команда испытывает технические трудности, Шридхар предлагает им не решение, а стимулиру­ющий мышление вопрос. Он может спросить: «Что нам известно о том, что не получается?», или «Какие исходные предпосылки привели к таким результатам?», или «Какие текущие риски необходимо снизить?». Начиная размышлять над этими вопросами, команда делится знаниями и создает коллективный интеллектуальный ресурс.

Шридхар говорит: «Вы учите, помогая своей команде в решении реальных задач. Даже если вам уже известно решение, вы не предлагаете его. Если вы это сделаете, вы лишите их возможности чему-то научиться. Это должен быть сократический процесс. Задайте вопрос и заставьте их найти ответ».

Хотя Шридхар фокусируется на насущных задачах, его инвестиции возвращаются не только в виде решений этих задач. Когда руководитель обучает, он вкладывается в способность своих людей решать проблемы в будущем или вообще избегать их. Это один из самых действенных способов, которые используют Вдохновители для того, чтобы развивать интеллект окружающих их людей.

Обеспечить поддержку

Думая о вложениях интеллектуального капитала в ваших прямых подчиненных, легко предположить, что именно вы должны предоставить этот капитал. Однако это ограничивает инвестиционные возможности только тем, что знаете вы сами, и тем, на что у вас хватит времени и сил. Кроме того, если вы — единственный инвестор, ваше присутствие может оказаться подавляющим и ваши попытки помочь принесут больше вреда, чем пользы, особенно если ставки высоки.

Когда люди стремятся выйти за рамки того, что им известно и на что они раньше считали себя способными, они неизбежно будут оступаться и делать неверные шаги. Такие ситуации как будто существуют специально для Подавителей, особенно для тех менеджеров с наилучшими намерениями, которые склонны всегда спасать попавших в трудную ситуацию сотрудников. Может ли менеджер вмешаться, не узурпировав весь контроль? Мудрый Вдохновитель гарантирует наличие страховочной сетки — заранее спланированной поддержки в лице людей, к которым сотрудник всегда может обратиться за советом и за помощью в случае неудачи. Нет ничего удивительного в том, что лучшими «страховочными сетками» оказываются не менеджеры; мало кто будет испытывать удовольствие, если окажется в тяжелом положении и его спасет его собственный босс. Обычно лучшие люди для этой роли — коллеги, которые могут предложить помощь, не осуждая и не демонстрируя разочарованности. Вместо того чтобы вмешиваться, инвестор обеспечивает поддержку.

Когда руководители определяют порядок ответственности и вкладывают ресурсы в других, они сеют семена успеха и получают право требовать у людей отчета о проделанной работе.

3. Требование отчета о работе

Работая с сотнями топ-менеджеров, я заметила кое-что у лучших из них. Похоже, в офисе каждого из них стоит стол с наклоном. Нет, их рабочие столы с компьютерами и телефонами совершенно прямые. Но у их столов для совещаний имеется явный уклон. Вы, наверное, этого не замечали, но наверняка видели, как ответственность за действия скатывается с их края стола к другим людям, сидящим за ним, — например, к вам. Ничего не подозревающему человеку он может казаться ровным, но, если вы положите с одной стороны мраморный шарик, он точно покатится к другому концу! У таких лидеров существует природная склонность передавать ответственность другим, и они ни при каких обстоятельствах не соглашаются принять ее обратно. Когда их подчиненные пытаются подтолкнуть задачу обратно на менеджерский край стола, к концу разговора она обязательно снова скатится к ним. Руководитель помогает, предлагает, задает хорошие вопросы и может показать или выделить важную проблему, но ответственность всегда остается у подчиненных. Его стол всегда имеет уклон в их сторону.

Один топ-менеджер, с которым я работала, на каждое совещание брал с собой небольшой блокнот. Что странно, он никогда ничего в нем не записывал. На каждом совещании он был полностью включен в работу, внимательно слушал и время от времени высказывал тщательно взвешенные предположения. Лично я на этих совещаниях яростно что-то записывала, составляла списки действий, которые должна предпринять, и все остальные делали то же самое. Очень редко я видела, как он помечает что-то в блокноте. Это было исключительно в тех случаях, когда вся ответственность за то или иное действие лежала на нем. Это наклонный стол в действии. Этот руководитель знал, как передать ответственность людям. Он был в курсе всего, но не брал ничего на себя. А в тех редких случаях, когда он записывал что-то в своей книжечке, вы могли быть уверены, что это будет сделано вовремя и наилучшим образом.

Не цепляться за ответственность

Инвесторы участвуют в работе других людей, но постоянно передают им решающие роли и ответственность.

Джон Вуки — исполнительный вице-президент по отраслевым приложениям в компании Salesforce, ветеран бизнеса, Вдохновитель, который строит работу подразделения с помощью своих ноу-хау. Он знает, что вовремя обеспечить клиентов качественным программным обеспечением, — это не та работа, которую можно полностью переложить на кого-то, однако он понимает разницу между микроменеджментом и участием в работе, которую выполняют люди.

В бизнесе по разработке программного обеспечения есть благодатная почва для расцвета микроменеджмента — совещания по пользовательским интерфейсам. В типичном приложении есть около 250 экранных форм, удобство пользования которыми может продвинуть или убить продукт, поэтому большинство руководителей сильно заинтересованы в том, чтобы все было сделано правильно. К концу такого совещания склонный к микроменеджменту руководитель обязательно хватает маркер, бежит к доске и начинает перерисовывать экраны, демонстрируя всем собравшимся свои глубокие познания в дизайне.

Джон бесчисленное количество раз видел, как его бывшие коллеги и боссы делают это, но сам предпочитает инвестировать в работу других. Когда Джон видит проблему с экранами, он предлагает возможные пути решения, обсуждает варианты и компромиссы, а затем предлагает команде вернуться в свою «лабораторию» и разобраться во всем. «Я предпочитаю направлять людей, а не приказывать им, — говорит Джон, — потому что считаю, что те, кто работает над чем-то постоянно, в течение многих недель, понимают в этом больше, чем я после пятиминутного ознакомления». Джон делится своим опытом, полученным за десятилетия работы с бизнес-приложениями, и напоминает своей команде, что они всегда должны думать о том, чего ждет от программы обычный пользователь. Он всегда сосредоточен на том, что может каждый из них внести в продукт, которым потом они смогут гордиться.

Джон вмешивается, но, как и сеульский парт­нер McKinsey, всегда «отдает маркер» обратно. Поступая так, он сообщает людям, что он заинтересован и увлечен работой, но ответственность лежит не на нем. Он не цепляется за нее, и за разработку и дизайн успешного продукта отвечает другой человек, который, кстати, растет и развивается в процессе.

Майкл Кларк, президент по инфраструктуре в компании Flextronics, придумал интересный двухступенчатый процесс передачи ответственности людям, который обеспечивает постоянные интеллектуальные усилия с их стороны. Он с интересом выслушивает презентацию или идею, а затем, с хитрой улыбкой и отчетливым йоркширским акцентом, говорит: «А вы здорово соображаете». Таким образом, сначала он хвалит сотрудников за их ум. Затем подтверждает, что вся ответственность за существующую в бизнесе проблему лежит на них, говоря: «Интересно знать, будем ли мы инвестировать в Х или в Y? То есть я хочу сказать, что вы толковые ребята и сможете в этом разобраться». Его команда постоянно слышит от него эти слова: «Вы умные. Вы разберетесь». Они понимают, что их идеи ценны и что им передали всю ответственность за их воплощение.

Рассчитывать на завершенную работу

Это было лето 1987 г., и я только что получила стажировку своей мечты. Мне предстояло работать под руководством Керри Паттерсона, который раньше был профессором организационного поведения в бизнес-школе, где я училась, а теперь управлял компанией, проводящей тренинги для менеджеров, в Южной Калифорнии.

Керри был слегка безумным гением. Это был ум Эйнштейна, засунутый в тело Дэнни Де Вито. Все хотели работать с Керри, но мне все-таки удалось получить эту работу благодаря некоей комбинации рекомендаций моих преподавателей и джедайских ментальных техник. Я радостно помчалась в Южную Калифорнию, чтобы работать и учиться под его руководством.

Как и большинство стажеров, я выполняла самую разную случайную работу. Я разрабатывала содержание тренингов, сидела за компьютером и даже решила несколько юридических вопросов. Но больше всего мне нравилось редактировать все, что писал Керри. Это могли быть руководства по тренингам, речи или что-то другое, но я всегда должна была редактировать, находить ошибки и исправлять их. В тот самый день мне досталась написанная Керри брошюра по маркетингу. Все было как всегда. Я находила и исправляла опечатки и грамматические ошибки. Переписала несколько предложений, которые показались мне нескладными. А потом наткнулась на один особенно запутанный пассаж. Я пару раз попробовала переписать его, но лучше, чем у Керри, у меня все равно не получалось, и я совершенно погрязла в этом словесном клубке. Я подумала, что Керри, со своим блестящим умом, должен знать, что он имел в виду, и сможет сам исправить этот кусок, по­этому сделала на полях стандартную редакторскую пометку и продолжила работать.

Примерно через час после того, как я вернула документ на стол Керри, он вернулся с совещания и увидел мои правки. Я слышала, как он идет по коридору к моему офису, и по шагам догадалась, что он идет не для того, чтобы поблагодарить меня. Он ворвался в дверь и промаршировал прямо к моему столу. Забеспокоившись, я выпрямилась и приготовилась ко всему, что может выдать мне Керри. Даже не поздоровавшись, он шумно бросил документ на мой стол, посмотрел мне прямо в глаза и заявил: «Мне не нужны ваши пометки, мне нужны исправления!» Блестя глазами, этот опытный учитель развернулся и вышел из офиса. Я все поняла. Я приложила больше усилий, обдумала все более тщательно и исправила неудобочитаемые предложения. Потом прокралась в кабинет Керри и вернула редактуру ему на стол.

Керри продолжал учить и писать и выпустил четыре книги-бестселлера: «Трудные диалоги», «Управление конфликтом», «Изменить все, что угодно», «Трудные» и «Как влиять на других. Принципы, методы, примеры». Я закончила свою стажировку, получила диплом бизнес-школы и начала свой путь в корпоративном мире, навсегда запомнив один из самых важных профессиональных уроков, преподанных мне Керри: работу нужно доводить до конца. Недостаточно лишь определить проблему, нужно найти решение.

За свою менеджерскую карь­еру я рассказывала эту историю десяткам, а может, даже сотням людей. Я рассказывала ее всем, кто работал со мной и выкладывал мне на стол проблему без решения. Я передавала дальше урок Керри: «Мне нужны не пометки, а исправления!»

Требуя от людей решений, мы даем им возможность довести их размышления и работу до конца. Мы подталкиваем их к развитию их интеллектуальной «мускулатуры», которая в противном случае может атрофироваться в присутствии других умных и способных людей. Вдохновители никогда не делают за подчиненных то, что те могут сделать сами.

Уважать естественные последствия

Несколько лет назад наша семья ездила в отпуск на Мауи, Гавайи. Мы расположились на пляже в самом конце Каанапали, у основания мыса Блэк-Рок. Это прекрасный пляж, но он находится прямо у того места, где океан сталкивается с огромной скалой, так что прибой временами бывает очень силен. Мой трехлетний сын Кристиан был в восторге от океана и постоянно норовил залезть поближе к опасным волнам. Такая картина знакома всем родителям. Видя, что он забрел слишком далеко, я ловила его, садилась напротив него на корточки и рассказывала ему о силе океана и о том, почему для него опасно отходить слишком далеко от меня. Он продолжал играть, забывал о моих словах и снова отправлялся в опасное путешествие. Это повторялось снова и снова.

И я решила, что ему пора получить урок от матери-природы, а не от своей мамы. Я выбрала волну среднего размера, которая могла бы опрокинуть его, но не унести в сторону Японии. И вместо того, чтобы оттащить его от приближа­ющейся волны, позволила ему остаться в воде. А вместо того, чтобы хватать его за руку и вытаскивать из воды, просто стояла рядом. Несколько родителей, отдыхавших со своими детьми рядом, выглядели обеспокоенными. Один из них попытался привлечь мое внимание выразительным взглядом. Я уверила его, что знаю, что делаю, только не как спасатель, а как учитель. Волна накатила на Кристиана и тут же увлекла его за собой и несколько раз перевернула. После хорошей встряски я вытащила его обратно на безопасное место. Когда он отдышался и отплевался от песка, мы снова поговорили с ним о силе океана. Кажется, на этот раз он понял и теперь оставался ближе к берегу. Он до сих пор любит океан, учится серфингу и проявляет уважение к силам природы.

Природа — лучший учитель. Когда мы даем вещам идти своим чередом и позволяем людям испытать естественные последствия их действий, они учатся лучше и быстрее всего. Если постоянно защищать их от этих естественных последствий, их обучение не будет эффективным. Настоящий интеллект развивается путем экспериментов, проб и ошибок.

Люди, испытавшие естественные последствия своих действий, в дальнейшем действуют более обдуманно, учитывая силы природы. Благодаря этому они понимают, что руководитель считает их достаточно умными, чтобы во всем разобраться самим. Они становятся более независимыми, потому что чувствуют ответственность за свои действия и их результаты и последствия. Инвесторы ждут возврата своих вложений, но знают, что не должны вмешиваться и подменять собой естественные силы рынка. Позволяя людям ошибаться, такие лидеры дают им свободу и мотивацию для роста и достижения успеха. Элабен Бхатт уловила суть этого процесса, когда сказала: «Риск есть в любом действии. Каждый успех несет в себе семена неудачи».

Вдохновители верят, что люди достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно. Поэтому они и действуют как инвесторы, передавая людям ответственность. Они вкладывают ресурсы, которые необходимы для развития бизнеса и участвующих в нем людей. Они заинтересованы в происходящем, всегда готовы поделиться своими знаниями и советами, но всегда «отдают маркер обратно», чтобы люди могли сами достичь нужного результата и ответить за него.

Инвестируя в других, Вдохновители учат их быть независимыми. Они создают организации, которые могут продолжать успешно работать без их прямого вмешательства. Когда организация становится по-настоящему самостоятельной, эти лидеры понимают, что заслужили право оставить ее. Но когда они уходят, они оставляют наследство.

Подход Подавителя к исполнению

Подавители действуют, исходя из совершенно иного убеждения: люди никогда не разберутся в этом без меня. Они считают, что если не будут полностью контролировать процесс, то остальные не смогут получить нужный результат. Из-за этого у подчиненных возникает зависимость от своего лидера, потому что он никогда не возлагает всю ответственность на них. Подавители раздают задания, а потом вмешиваются и пытаются сделать все сами, потому что считают, что без них ничего не выйдет.

К несчастью, это мнение в конечном итоге часто оказывается справедливым, потому что люди становятся беспомощными и зависимыми и начинают обращаться к Подавителю за каждым ответом, одобрением и доведением дела до конца. Когда это происходит, Подавители смотрят на своих подчиненных и задают только один вопрос: «Почему меня постоянно подводят?» Когда Подавитель уходит из организации, все разваливается. Так случается потому, что она держалась только на микроменеджменте и личном трудовом вкладе руководителя.

Челсо, специалист по прямым инвестициям из Бразилии, тормозил деятельность всей своей организации постоянным контролем и микроменеджментом. Это был очень умный человек, которого коллеги считали финансовым гением. Он был прекрасным аналитиком и звездой биржевой игры. Но его одержимость контролем не позволяла ему строить успешные компании. К несчастью, его работа состояла как раз в этом: строить компании.

На совещаниях его подчиненным обычно даже не удавалось закончить представлять свои отчеты о перспективных инвестициях или компаниях из их портфеля. Он пере­бивал их и начинал сам все анализировать. Конечно, он высказывал правильные мысли, но после этого людям уже не хотелось думать самостоятельно. Его коронной фразой было: «Поверить не могу, что вы об этом не подумали».

Челсо следил за деятельностью портфельных компаний фирмы с невероятной придирчивостью и требовал посылать все отчеты о продажах ему на сотовый. Когда его что-то не устраивало, он мог позвонить гендиректору компании в любой момент, даже среди ночи, и начать орать на него. В любой ситуации Челсо реагировал первым. У него, как у собаки Павлова, отсутствовал временной интервал между стимулом и реакцией. Обнаружив проблему, он тут же вмешивался и пытался решить ее самостоятельно.

В конце концов его методы создали в организации раскол. Большинство его коллег предпочитали не высовываться, зная, что он все равно сделает все сам. Большая часть талантливых сотрудников покинули фирму, и он компенсировал это наймом агрессивных выпускников элитарных колледжей, которые не обладали достаточным опытом для того, чтобы ожидать какого-то иного стиля руководства. Так что вся организация со временем стала выглядеть как Челсо. Его микроменеджмент мешал развитию интеллекта в организации, где изначально было множество действительно умных людей.

Давайте рассмотрим, как Подавители ограничивают способности своих подчиненных и создают зависимые организации.

постоянный контроль. Стиль управления микроменеджера прекрасно описал один из подчиненных известного профессора: «Я не могу принимать никаких решений. Я не могу получить грифель для карандаша, пока доктор Янг не разрешит». Подавители не верят, что люди способны что-то сделать самостоятельно, поэтому им нужно все контролировать. Они могут давать отдельные задания, но никогда не доверят человеку полной ответственности. Они дают каждому лишь по кусочку пазла. Так что ничего удивительного в том, что людям оказывается сложно сложить этот пазл без их участия.

Ива Визель — умная и энергичная женщина, но, к несчастью для своей команды, абсолютный Подавитель. Она занимает должность менеджера по операциям на производстве и каждый день приезжает на работу с новым набором идей для своей команды менеджеров. Она планирует свой день по пути на работу, приезжает на завод и начинает заглядывать в офисы к своим подчиненным, сообщая им, что конкретно они должны сделать сегодня. Иногда это привычные задания, но порой Ива заставляет людей резко менять курс своих действий. Теперь привыкшие к этому ежедневному ритуалу сотрудники заранее выстраиваются в шеренгу в коридоре между холлом и своими офисами и ждут ее с блокнотами и чашками кофе в руках. Всем проще стоять и ждать, пока она скажет, что делать.

Несомненно, Ива считает себя прекрасным руководителем, который делегирует и ясно доносит задания до своей команды. Но на самом деле она — микроменеджер, который думает за своих людей и контролирует всю их работу.

непостоянство. Микроменеджеры дают работу другим, но сразу же забирают все в свои руки, как только возникает проблема. Их, словно рыбу, привлекают блестящие объекты. Проблемы и большие задачи — лучшая приманка для Подавителей. Они видят эти блестящие объекты и бросаются на них. Их влечет интеллектуальный вызов, они стремятся получить внимание и похвалы за то, что спасли ситуацию. И попадаются на крючок ощущения собственной важности, когда люди становятся зависимыми от них и их ума. Им нравится все это, и подавляющий эффект, который они оказывают, закрепляется.

Хуже всего то, что они не просто попадаются на крючок. Так же легко они способны бросить приманку. Как только проблема попадает в поле зрения высшего руководства, они тут как тут. Они бросаются решать ее, но, как только веселье закончилось, тут же отходят в сторону. Они похожи на мячик на резинке, скачущий туда-сюда.

Гарт Ямамото — главный по маркетингу в компании, производящей потребительские товары. У Гарта два режима: «полное включение» и «полное отсутствие». Когда его команда работает над задачей, которую лично контролирует генеральный директор, Гарт вмешивается, берет все на себя и отчитывается напрямую перед боссом, который так же непостоянен, как и он сам. Когда генеральный директор не проявляет интереса к делу, Гарта нигде не видно. Его людям бывает очень трудно привлечь его внимание к менее заметным, но столь же важным делам, которые формируют основу бизнеса.

Включаясь и выключаясь, такие лидеры создают в своих организациях зависимость и отсутствие интереса. Случайным образом набрасываясь на задачи, они порождают разрушительный хаос.

неполное использование ресурсов. Мне было 25 лет, и я полгода проработала в своей первой менеджерской должности. В 7:30 вечера я еще сидела за своим столом в главном офис­ном здании Oracle. В коридорах было темно, все сотрудники уже разошлись по домам. Все, кроме меня. Я все еще пыталась завершить все сегодняшние дела, многие из которых возникли внезапно в течение рабочего дня, когда у меня на столе оказывалась одна небольшая проблема за другой. На мгновение вынырнув из бездны работы, я вдруг подумала: «Почему я продолжаю делать так много сама? Я же раздаю задания. Почему все снова возвращается ко мне?» Люди приходили ко мне со своими проблемами, и я брала их на себя.

Поняв это, я разозлилась на сотрудников за то, что они заваливают своими проблемами меня и не выполняют свою работу. И тут, в одиночестве, в полутемном офисе, на меня снизошло озарение. Моя работа как менеджера больше не касалась меня лично. Я должна была управлять этой работой, а не делать ее. Я решала проблемы, как какой-то отчаянный супергерой, когда на самом деле должна была помогать решать проблемы другим. Моей работой было дать работу моей команде и не забирать ее у них. Это была поразительно простая идея, но для меня, менеджера-новичка, она оказалась откровением.

Обучая топ-менеджеров, я очень часто удивлялась тому, что очень многие руководители, даже самого высшего звена, так и не усвоили этот простой урок. Когда менеджеры берут на себя работу своих подчиненных, они не просто делают все сами, они лишают людей возможности использовать и развивать их собственный интеллект. Они подавляют рост вокруг себя и начинают катиться вниз по наклонной к роли непреднамеренного Подавителя.

Подавители, случайные или нет, в любом случае дорого обходятся организации. Сами по себе они могут быть суперзвездами, но очень быстро становятся фактором, ограничивающим рост своих организаций. Организация оказывается не в состоянии перерасти руководителя-­микроменеджера и эффективно использовать имеющиеся интеллектуальные ресурсы.

Микроменеджеры не задействуют в полной мере все таланты, интеллект и возможности, которые им доступны, поэтому все эти способности остаются в организации невостребованными. Чтобы компенсировать это, они постоянно требуют новых и новых ресурсов, не понимая, почему люди работают так непродуктивно и все время подводят их.

В противоположность этому инвесторы не только подключают людей к работе, четко распределяя ответственность, но и обеспечивают им такие задания, которые заставляют их использовать возможности по максимуму и развиваться. Они наращивают активы в своем портфеле. В результате они максимально эффективно используют все имеющиеся ресурсы и развивают их для того, чтобы продолжать успешно решать любые проблемы.

Серийный Вдохновитель

После семичасового обсуждения в однокомнатной квартире неподалеку от одной из мумбайских трущоб Нараяна Мурти и шесть его друзей пришли к согласию относительно создания фирмы по разработке ПО в Бангалоре. Они рассчитывали на две вещи. Первое — что их жены дадут им по $250 для внесения в уставный капитал, и второе — что они добьются всемирного признания. Им удалось и то и другое.

Их интеллектуальные и финансовые инвестиции оказались более чем удачными. Под руководством Мурти Infosys Technologies стала первой индийской компанией, вошедшей в индекс NASDAQ с оценкой более чем в $10 млрд. Мурти помог своей команде превзойти самые смелые мечты, заставил индийских предпринимателей поверить в себя и стал лицом новой Индии.

Мурти сделался легендой в компании и за ее пределами (в 2005 г. он вошел в список десяти наиболее уважаемых мировых бизнес-лидеров журнала The Economist) и легко мог бы оставаться на вершине и наслаждаться славой и властью своего высокого положения.

Однако вместо этого в свой 60-й день рождения Нараяна Мурти оставил должность гендиректора. Это не было результатом кризиса или каких-то политических игр. Он сделал это сознательно, согласно своему собственному плану. Долгие годы он вкладывал в других основателей, чтобы они могли действовать независимо от него. И теперь передал роль гендиректора одному из своих старых товарищей по созданию компании, Нандану Нилекани, а сам остался членом совета директоров и главным наставником компании. Infosys продолжала расти — в ноябре 2016 г. ее рыночная стоимость составляла $32 млрд.

Когда на Мировом экономическом форуме в Давосе Мурти спросили, почему он выбрал для себя такую роль, он сказал, что его основная роль как лидера — воспитывать новые поколения лидеров. На вопрос, что заставляет его вкладываться в это, он, не задумываясь, ответил: «Награда за выигрыш в пинбол — возможность сыграть еще одну игру». Иными словами, он не стремится быть в центре внимания в качестве гендиректора, гораздо больше его привлекает возможность заниматься тем, что он считает нужным. У некоторых директоров выработалось пристрастие к славе, а Мурти пристрастился к развитию других людей. Вдохновитель до мозга костей, он понимает, что его главная ценность — не его собственный интеллект, а то, как он вкладывает его в других.

Начав свою «вторую карь­еру», он продолжил инвестировать в развитие других, только его сфера влияния стала гораздо больше. Освободившись от обязанностей топ-­менеджера в Infosys, Мурти вносит свой вклад в деятельность государственных и общественных организаций по всему миру, в том числе в Таиланде и ООН, и в работу учебных заведений, таких как Корнеллский университет, Уортонская школа бизнеса и Сингапурский университет управления. К нему прислушивается премьер-министр Индии, которому он тоже предлагает инвестировать в будущие поколения. «Мы должны сделать молодежь ответственной за происходящие перемены в образовании», — говорит он. А в Infosys внедренный им инвесторский подход к менеджменту стал общепринятым.

Когда такие руководители, как Нараяна Мурти, вкладываются в развитие других лидеров, они получают право уйти, не ставя тем самым под угрозу работу организации. Инвестор получает не только это заслуженную награду, но и возможность повторять свой цикл вложений где-то еще.

Подобно серийному предпринимателю, который создает одну успешную компанию за другой, такой лидер может стать серийным Вдохновителем. Конечно, для этого ему необходимо преодолеть пристрастие к похвалам и славе, которое мешает многим топ-менеджерам, и вместо этого пристраститься к развитию — бизнеса и окружа­ющих людей. Серийные Вдохновители развивают интеллект других. И это развитие не мимолетно, не заканчивается, когда Вдохновителя больше нет рядом. Приобретенные способности закрепляются, что позволяет Вдохновителю повторять этот цикл снова и снова.

Как стать инвестором

Чтобы стать серийным Вдохновителем (или серийным предпринимателем), нужна отправная точка и первый успех, который запустит позитивный цикл пристрастия. Предлагаю четыре стратегии превращения в инвестора.

Стартовый блок

1. передайте право решающего голоса. Давая людям какое-то задание, вы, вероятно, сообщаете, чего ждете от них. Пойдите дальше и дайте им понять, что вся ответственность ложится на них (а не на вас). Объясните им, что вы будете принимать участие в работе и поддерживать их, но принимать решения и нести за них ответственность должны они сами. Чтобы добавить конкретики, выразите все в цифрах. Например, скажите им, что 51% голосов остается у них и только 49% — у вас. Или смело разделите голоса как 75 к 25.

Ставьте перед ними задачи, которые потребуют от них напряжения всех способностей и выхода за рамки привычного. Начните с ответственности, соответствующей их сегодняшней роли, а затем поднимите ее на уровень выше. Ищите способы возложить на них больше ответственности и поручайте такую работу, к которой они еще не привыкли, — это поможет развитию способностей.

2. не мешайте силам природы. Природа — лучший учитель. Мы склонны не думать таким образом, если ответственность за последствия навязана нам искусственно. Но, когда мы испытываем последствия собственных действий, урок усваивается крепко и надолго. Предоставить вещам идти естественным порядком сложно, потому что в нас срабатывает наш менеджерский инстинкт. Мы хотим быть полностью уверены в успехе своей команды. Есть хороший способ — необязательно подвергать риску провала важные проекты. Выбирайте «волны» поменьше, в которых есть поучительные моменты, а риск катастрофических последствий отсутствует. Чтобы ваши подчиненные учились естественным образом, попробуйте делать следующее:

1. позвольте вещам произойти. Не вмешивайтесь и не исправляйте допущенные ошибки, чтобы не дать команде потерпеть неудачу. Не берите на себя роль ведущего на совещании, если кто-то другой не справляется с ней. Пусть он сам почувствует степень своей неудачи.
2. говорите об этом. Если это необходимо, помогите человеку извлечь урок из неудачи. Будьте рядом после неудавшегося совещания или несостоявшейся сделки, чтобы помочь подняться на ноги и отряхнуться, и поговорите о том, что произошло. Задавайте правильные вопросы и ни в коем случае не произносите угнетающее собеседника «Я же говорил».
3. сосредоточьтесь на следующем разе. Помогите тому, кто ошибся, достичь успеха в следующий раз. Подскажите, как выйти из ситуации, и укажите путь вперед. Если он только что провалил важные переговоры с покупателем, спросите, как он собирается вести себя в аналогичной ситуации с другим клиентом.

Естественные последствия бывают не только у ошибок, но и у правильных решений. Позвольте людям сполна испытать всю силу успеха. Отойдите в сторону, признайте их достижения и дайте им воспользоваться плодами их побед.

3. требуйте завершенной работы. Многие становятся менеджерами, потому что от природы умеют решать проблемы. Поэтому, когда кто-то приходит к вам со своей проблемой, у вас возникает естественное желание решить ее. И, скорее всего, от вас этого и ждут, потому что вы часто это делаете. Но в ту долю секунды, пока вы никак не отреагировали, вспомните Керри Паттерсона, который зашел в офис к своей стажерке и потребовал, чтобы она не только отмечала неудобочитаемые предложения. Требуйте от людей подумать как следует и исправить все самостоятельно. Задайте простые вопросы, например:

• Какие решения этой проблемы вы видите?
• Как бы вы предложили справиться с этим?
• Что бы вы хотели сделать, чтобы исправить это?

Самое главное — не берите на себя ответственность за решение проблемы. Верните ее обратно и предложите напрячься и найти решение. Когда кто-то приносит вам документ с пометками, требуйте внести все исправления.

4. возвращайте маркер. Когда кто-то испытывает трудности и спрашивает у вас совета, бывает трудно отказаться взять все на себя. Некоторые постоянно испытывают такое влечение к этому, что им постоянно приходится себя одергивать, чтобы их вмешательство не выглядело недружественным поглощением. Когда видите, что кто-то из вашей команды мучается над решением проблемы, предложите помощь, но всегда знайте, когда следует отойти в сторону. Разговор может произойти где угодно — в конференц-зале, в вашем кабинете, во время случайной встречи в коридоре. Вне зависимости от обстановки, всегда мысленно представляйте себе момент, когда вы должны символически передать маркер обратно. Представьте, что вы стоите у доски и добавляете свои идеи к плодам коллективного мышления. Завершите свою мысль и отдайте маркер. Этот жест позволит вашим коллегам понять, что главную роль все равно играют они и они несут ответственность за завершение работы.

Вот несколько утверждений, которые послужат сигналом о том, что вы «отдаете маркер»:

• Я рад вам помочь, но надеюсь, что вы доведете это до конца самостоятельно.
• Главная роль так или иначе принадлежит вам.
• Я всегда готов вас поддержать. Что я могу сделать, чтобы вы успешно завершили этот проект?

Каждое из этих утверждений — простая точка входа. Но, если вы будете постоянно вести себя так, вы закрепите эффект Вдохновителя в вашей организации.

Эффект Вдохновителя

Когда Вдохновители вкладывают ресурсы и уверенность в других людей и перекладывают на них ответственность за успех, они раскрывают огромные запасы интеллекта и способностей, имеющиеся в организации. Мухаммад Юнус, лауреат Нобелевской премии 2006 г. и зачинатель микрокредитного движения, говорил: «В каждом человеке есть невероятный потенциал. В течение жизни и даже после смерти он в одиночку способен оказывать влияние на свое сообщество или на целую страну».

Вдохновители инвестируют в других людей так, что они обретают независимость и могут использовать все свои способности для работы и расширения своих возможностей и влияния. Эта независимость также позволяет инвестору снова и снова делать вложения и стать серийным Вдохновителем. Математика проста, но очень убедительна. Прямой эффект Вдохновителя заключается в том, что он увеличивает эффективность работы своих людей в среднем вдвое. Если экстраполировать эти цифры на среднюю организацию среднего размера, скажем в 50 человек, это будет равноценно добавлению новых 50 сотрудников. Если на протяжении своей карь­еры Вдохновитель занимает десять различных руководящих должностей, получается уже 500 дополнительных сотрудников.

Вдохновители могут постоянно удваивать отдачу человеческих ресурсов без каких-либо дополнительных затрат. Такой уровень рентабельности инвестиций впечатлит кого угодно, даже самых придирчивых инвесторов с Сэнд-Хилл-роуд.