Организатор дискуссии

Лучше обсуждать решение и не принять его, чем принять не обсуждая.

Жозеф Жубер

На принятие решений лидерами очень сильно влияет то, как они привлекают и задействуют ресурсы. Наши исследования показали, что Подавители обычно принимают решения единолично или при участии небольшого круга доверенных лиц. В результате они не только недостаточно полно используют интеллектуальные ресурсы окружа­ющих их людей, но и заставляют организацию работать впустую вместо того, чтобы эффективно исполнять принятые решения. Вдохновитель, прежде чем принять решение, вовлекает людей в обсуждение — не только ради большей обоснованности, а еще и для того, чтобы дополнительно развить коллективный интеллект и укрепить организацию. Покажем различия этих двух подходов на примере Джонатана Эйкерса, которому пришлось принимать жизненно важные решения в международной корпорации по производству программного обеспечения.

Джонатан Эйкерс недавно занял пост вице-президента по корпоративному планированию и горел желанием оставить свой след в бизнесе. Компания вела сложную конкурентную борьбу за преобладание в сегменте среднего бизнеса. Ее крупнейший конкурент доминировал на рынке малого бизнеса, в то время как компания Эйкерса лидировала на рынке корпоративных сис­тем. В борьбе за рыночную долю и объемы продаж компания начала движение в сторону малого бизнеса, а ее конкурент, напротив, пошел в средний. Завоевание рынка среднего бизнеса имело символическое значение, но для этого требовалась совершенно иная бизнес-модель. Джонатану поручили руководство разработкой новой модели ценообразования, которая позволила бы им успешно войти на этот рынок. Для него это стало отличной возможностью добиться заметного успеха.

Стремясь эффективно решить эту важную стратегическую задачу, Джонатан собрал команду из нужных игроков, в том числе лидеров отделов продаж, маркетинга, услуг и отраслевых практик, многие из которых прекрасно разбирались в целевом рынке. Группа собралась в большом конференц-зале на верхнем этаже их офисного здания в Кремниевой долине. Джонатан занял место во главе узкого стола, где каждый мог его видеть.

Он начал беседу с формулировки задачи, наметил основные проблемы и дал команде стартовый импульс для начала работы. Он ясно дал понять, что генеральный директор и высшее руководство в целом ожидают значительного прогресса на рынке среднего бизнеса. Прочувствовав ответственность, команда начала собирать и анализировать данные и в течение нескольких недель предоставляла их Джонатану. С его точки зрения, начало было хорошим — люди работали энергично и увлеченно.

Однако уже на первом этапе работа группы начала буксовать. Джонатан не уточнил роли ее членов и не установил порядок согласования указаний и решений. Вместо того чтобы полностью задействовать имеющиеся интеллектуальные ресурсы, Джонатан использовал группу для того, чтобы отвечать на вопросы. Он считал, что вносит таким образом необходимую ясность, но участники ощущали себя лишь аудиторией для проверки его собственных идей. На совещаниях он по большей части говорил сам, подробнейшим образом разъясняя свои предпочтения или бросаясь именами. Он тщательно собирал информацию от каждого из участников группы, но не делился ею с остальными и не выносил на общее обсуждение на совещаниях. Было собрано много данных, но они не становились предметом дискуссии. Совещания превратились в обсуждение мнений — преимущественно мнений самого Джонатана. Один из участников группы поделился своим разочарованием: «Я приходил на эти совещания в надежде узнать что-то от "мозгового центра", который на них собирался; но всё, что я слышал, — это точку зрения Джонатана».

Включаясь в работу в группе, люди считали, что будут играть важную роль в принятии решений, но очень скоро ощутили, что решения (и даже рекомендации) вырабатываются в других местах, а здесь их индивидуальный и коллективный опыт не востребован даже в дискуссионном плане. Их подозрения очень быстро подтвердились. Все решения действительно принимались немногочисленными избранными за закрытыми дверями. Работа группы шла ни шатко ни валко, пока в один прекрасный день в электронной почте ее участников не появилось письмо Джонатана с темой «О введении новой модели ценообразования». Люди поняли, что все было решено без них.

Таким образом, вместо того, чтобы выработать коллективное понимание и оптимизм в отношении рынка среднего бизнеса, Джонатан породил разочарование в перспективах компании на этом рынке и приобрел репутацию человека, который тратит время зря, потому что вместо того, чтобы мотивировать свою команду, он заставил ее почувствовать себя бесполезной. Последствия не заставили себя ждать: на следующем совещании рабочей группы половина стульев оказались пустыми. Но еще важнее было то, что в результате компания продолжала топтаться на месте, а ее конкурент тем временем продолжал захватывать рынок среднего бизнеса.

Подобная история регулярно разыгрывается во множестве конференц-залов. Она повторяется, потому что многие лидеры, подобно Джонатану, пытаются внедрять практику общих дискуссий, однако на деле продолжают придерживаться элитаристских взглядов, считая, что основной интеллектуальный ресурс компании ограничивается умами немногих избранных. Им недостает более широкого взгляда на интеллект, понимания того, что в организации существует множество источников идей, которые лишь ждут, что их заметят и используют, и которые способны к дальнейшему развитию при наличии должной стимуляции.

Способность руководителя задействовать всю интеллектуальную мощь организации зависит от ряда его осново­полагающих убеждений.

Принимающий решения и организатор дискуссии

Подавители, подобные Джонатану Эйкерсу, по всей видимости, убеждены в том, что есть очень мало людей, к которым стоит прислушиваться. Иногда они выражают эту мысль вслух, как тот топ-менеджер, который признался, что из 4000 сотрудников организации считает нужным слушать лишь одного-двух человек. Но чаще убеждения подобных руководителей проявляются не так явно. Они просят своих прямых подчиненных провести собеседование с кандидатами на должность, но в итоге нанимают того, кого рекомендуют им их «любимчики». Они говорят, что проводят политику открытых дверей, но при этом очень много времени сидят на закрытых совещаниях с одним-двумя влиятельными советчиками. Они могут проявлять видимую заинтересованность, спрашивая у людей их мнение, но, когда дело доходит до действительно важных решений, они принимают их единолично и объявляют остальным как свершившийся факт.

Вдохновители придерживаются совершенно иных убеждений. Они не зацикливаются на том, что знают сами, а всегда стремятся понять, что известно другим. Они считают, что если привлечь к решению задачи достаточно умных голов, то можно разобраться во всем. Их интересует любая подходящая идея, которую может предложить любой. Они ведут себя подобно одному топ-менеджеру, который поздно вечером, после 12-часового обсуждения, настоял на том, чтобы команда выслушала еще один комментарий молодого малоопытного участника совещания. И этот комментарий оказался критически важной мыслью, которая помогла разрешить важную проблему. Неудивительно, что Вдохновители в процессе принятия решений собирают людей, узнают о том, что им известно, и заставляют их напрягать все свои способности в коллективном поиске и обсуждении ответов.

Эти ключевые убеждения и определяют различие в подходах к принятию решений Подавителями и Вдохновителями. Считая, что прислушиваться стоит лишь к мнению немногих, Подавители принимают решения практически единолично и авторитарно: когда ставки действительно высоки, они принимают во внимание лишь собственные знания или мнение узкого круга доверенных лиц.

Когда Вдохновителям нужно принять критически важное решение, они привлекают к этому все интеллектуальные ресурсы, которые может предложить организация. Они ценят эти коллективные знания и выступают в роли организаторов дискуссии. Они понимают, что не все решения требуют коллективного участия и обсуждения, но, если решение чревато далекоидущими последствиями, они организуют дискуссию для всех, чтобы подкрепить его твердыми фактами и объективными наблюдениями. С помощью дискуссии они проверяют знания и способности людей, благодаря чему вся организация в целом становится умнее и вырабатывает коллективную волю, необходимую для проведения этих решений в жизнь.

«ЛПР» и общественная дискуссия

Давайте рассмотрим ключевые различия в подходах к принятию решений двух госслужащих: один из них — глава государства, а другой — начальника полиции.

Наш первый пример — президент США Джордж Буш-младший, который сам себя называл «ЛПР — лицом, принимающим решения». Журнал Time описывал его правление как «президентство озарений», ссылаясь на книгу Малкольма Гладуэлла «Озарение», посвященную феномену мгновенного принятия решений.

В интервью журналисту Washington Post Бобу Вуд­варду президент Буш сказал: «Я руководствуюсь интуицией. Я не руководствуюсь книжными знаниями». Вудвард, написавший четыре книги о президенте, в каждой из которых были использованы многочасовые интервью с ним, заключает: «Мне кажется, [Буш] очень нетерпелив. У меня сложилось такое мнение: он не любит домашних заданий. А домашние задания — это чтение, беседы с людьми, дискуссии. А выполнение домашних заданий — это часть президентства, часть управления, особенно в этой сфере, очень большая часть».

Мы видели последствия быстрого, централизованного принятия решений о войне с США с Ираком в 2003 г. Принимая решение о резком наращивании военного присутствия в Ираке в 2007 г., президент Буш задавал своим советникам по безопасности более жесткие вопросы, чем перед началом вторжения, потому что «другие времена требуют другого рода вопросов». Но из источников известно, что он не присутствовал на ряде встреч, где принимались ключевые решения о вторжении. Как он сказал Вудварду, «вам, наверное, приятно будет услышать, что я не был на этих встречах, потому что [у меня] были другие дела».

Сравним это с другим госслужащим на руководящей должности, который подходил к принятию важных решений, опираясь на мнение своих подчиненных. Аръян Менгеринк — начальник окружной полиции Восточных Нидерландов в голландском городе Айселланд. До начала карь­еры Аръян был 20-летним парнем с идеалистическими стремлениями делать что-то для людей и оставить свой след. После семи лет службы обычным патрульным полицейским он был готов к следующему шагу и подал заявку на трехлетнее обучение в полицейской академии. Он стал инспектором, а затем, в 53 года, начальником полиции.

Продвигаясь по служебной лестнице, Менгеринк всегда осознавал важность сотрудничества с подчиненными ему офицерами. Он понимал, что планы, разрабатываемые и обсуждаемые в кабинетах, влияют на коллег, которые воплощают их в жизнь на улицах, в работе с населением.

При Аръяне в полиции произошла неудачная попытка реорганизации. Он говорил: «Планы были превосходными, но они составлялись в узком кругу, без участия людей, которым предстояло их осуществлять. И в результате мы столкнулись с таким сопротивлением, что ничего не вышло, и нам пришлось отказаться от этих планов. Это был печальный опыт, но зато я понял, как в следующий раз нужно действовать в подобной ситуации».

При следующей попытке реорганизации Аръян использовал иной подход, обратившись за помощью к коллегам. При планировании нового реорганизационного процесса важную роль получили сотрудники полиции. Размышляя, как вовлечь их в него, Менгеринк организовал семинары, на которые пригласил 100 сотрудников организации, занимавших самые разные должности — от юриста до секретаря и от шефа полиции до простого постового, — так чтобы каждый, опираясь на свой профессиональный опыт, мог внести вклад в общее дело. На этих семинарах его команда представляла идеи проведения реорганизации и предлагала сотрудникам высказать свои соображения и обсудить их с разных точек зрения.

Устраивая эти дискуссионные семинары, Аръян обнаружил, что благодаря им планы становятся более продуманными и что благодаря вовлеченности в процесс люди чувствуют себя непосредственными участниками происходящего. Теперь до них не просто доводили принятые наверху решения, они стали их соавторами, могли влиять на них и поэтому верили в них. А кроме того, они увлекали этой верой других.

Эти два подхода отражают суть различий между лицами, принимающими решения, и организаторами дискуссий. Первые принимают быстрые решения, оставляя людей в неведении, так что они вынуждены лишь обсуждать между собой свершившийся факт и пытаться понять его подоплеку. Вторые запускают обсуждение до принятия решения и в процессе формируют команду, способную на разумные действия.

Организатор дискуссии

Лутц Зиоб, топ-менеджер Microsoft, о котором мы уже рассказывали, осуществляет процесс принятия решений в своей организации как истинный организатор дискуссий. Когда Лутц в 2003 г. взял на себя управление образовательным бизнесом Microsoft, это было традиционное подразделение, которое проводило пятидневные обучающие курсы с помощью парт­нерских фирм. На тот момент оно не выполняло план по доходам и охвату аудитории.

Лутц оказался перед лицом двойной проблемы: нужно было срочно возвращать подразделению устойчивую прибыльность и в то же время резко расширить охват аудитории, чтобы как можно большее число заказчиков и потенциальных заказчиков владело технологическими решениями Microsoft. Как генеральный менеджер Microsoft Learning Business, Лутц должен был определить, стоит ли решать эти задачи в рамках существующей базы парт­нерских тренинговых фирм или лучше внедрить смелый — и потенциально рискованный — новый подход в секторе обучения.

Лутц, сохранивший легкий немецкий акцент, — человек, обладающий редким сочетанием увлеченности и сдержанности. Он — ветеран образовательных программ в сфере ИТ, прекрасно разбирающийся как в общей стратегии, так и в деталях управления этим бизнесом. У него очень разноплановая команда, участников которой он подбирает именно по такому принципу. Некоторые из них — давние сотрудники Microsoft. Другие имеют большой опыт в образовательном бизнесе, приобретенный в разных технологических фирмах. Немногие впервые попали в эту сферу, получив возможность попробовать себя в чем-то новом, отличном от того, к чему они привыкли.

Достаточно провести с Лутцем пятнадцать минут, чтобы понять, что этот человек прекрасно может принимать решения самостоятельно, опираясь на свои глубокие знания. И, учитывая уровень ставок, многие топ-менеджеры так бы и поступали. Но Лутц любил дискуссии и был убежден, что чем важнее решение, тем больше людей должно участвовать в процессе его принятия. Поэтому он поставил задачу перед своей командой.

Он собрал команду и обрисовал проблему, сформулировав основные вопросы. Стоит ли полностью переориентировать бизнес на рынок образования, распространяя свои продукты через школы, а не через тренинговые фирмы? Нужно ли рисковать, отказываясь от существующей бизнес-­модели, чтобы, возможно, добиться большего охвата клиентов? Он раздал членам команды задания и назначил следующее совещание через две недели на острове Оркас неподалеку от штаб-квартиры Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон. Участники должны были представить всю информацию, которую им удастся собрать, и свои взгляды относительно выхода на рынок образования.

Собравшись на острове, они обнаружили обычную обстановку выездного мероприятия — прекрасная природа, ручки и флипчарты и большой, светлый конференц-зал. Значительно важнее было то, что у них было разрешение мыслить самостоятельно. Все было в полной готовности, и после краткого напоминания о сути вопроса Лутц сразу же перешел к основной задаче: «Как вам уже известно, весь наш 300-миллионный образовательный бизнес основан на модели, которая скоро может оказаться окончательно устаревшей. Мы должны решить, продолжать ли цепляться за нее или внедрить совершенно новую модель и вместо наших корпоративных учебных центров начать использовать образовательные учреждения, где наши программы будут адресованы людям на гораздо более ранних этапах жизни».

Он задал расширенные параметры для дискуссии. Он специально подчеркнул: «Я жду от вас лучших мыслей. Каждый не только может, но и должен совершенно свободно высказать все, что думает. Мы должны быть совершенно откровенными. Мы исследуем все предложения и зададим друг другу сложные вопросы». После этого он официально объявил первую дискуссию открытой.

Он начал разговор с ряда смелых вопросов. Нужно ли нам присутствие в образовательных учреждениях? Что потребуется для успеха? После каждого вопроса он приглашал команду подключиться и всесторонне обсудить его.

Когда дискуссия начинала приходить к какому-то общему знаменателю, он обострял ситуацию, предлагая людям поменяться местами и попробовать найти возражения против тех аргументов, которые они сами выдвигали ранее: «Крис, поменяйтесь сторонами с Разой. Раза, ты выступала за это, а теперь будешь против этого возражать. Крис, а ты будешь защищать ее точку зрения». В первые моменты такой обмен ролями казался странным, но очень быстро люди начинали смотреть на проблему с совершенно другой стороны. Кроме этого, он мог попросить человека представить себя в роли, не соответствующей его настоящим функциям, и взглянуть на задачу «чужими» глазами: «Тереза, ты рассматриваешь этот вопрос с точки зрения специалиста по международным связям, а теперь, пожалуйста, попробуй представить, как решить его здесь, на месте». Или: «Ли Энн, ты занимаешься технической стороной дела. А что можешь сказать о маркетинговой стороне?» Когда люди принимали на себя непривычные роли, возникали новые озарения. Лутцу нравилось провоцировать споры, и он был заметно разочарован, если дискуссия не обострялась и атмосфера не наэлектризовывалась.

Команда с неподдельным интересом рассматривала разнообразные перспективы. Они подвергали критическому рассмотрению предположения другу друга, а нередко и свои собственные. Они радостно отбросили тон вежливого профессионализма, отличающий столь многие корпоративные мероприятия, и набросились на представленную проблему практически как голодные звери. Это был очень серьезный подход к очень серьезному решению.

В конечном итоге в организации было принято решение выходить на академический рынок, и в последующие два года они планировали и осуществляли разворот бизнеса в сторону учащихся и преподавателей. Его охват увеличился в более чем три раза — с 1500 корпоративных парт­неров до 4700 академических — всего лишь за два года.

Лутц не бросает дискуссию на произвол судьбы. Ему хорошо известно, что спровоцировать спор легко, но управление разумной и эффективной дискуссией требует целенаправленного подхода.

Три практики организатора дискуссии

В ходе наших исследований мы обнаружили, что в процессе принятия решений Вдохновители отличаются от Подавителей в трех важных аспектах. В то время как Подавители излагают проблему, доминируют в дискуссии и навязывают всем свои решения, Вдохновители 1) формулируют задачу; 2) завязывают дискуссию и 3) управляют совместным принятием обоснованных решений. Давайте изучим каждую из этих практик более детально.

1. Сформулировать задачу

Наши исследования показали, что секрет хорошего решения заключается в том, что делают руководители еще до начала обсуждения. Они подготавливают почву для дискуссии и проводят обсуждение, формулируя правильные вопросы и правильную команду. Затем они излагают задачу и управляют процессом так, чтобы каждый мог внести свой вклад. Правильная формулировка задачи включает в себя четыре пункта:

• вопрос. Какое решение мы должны принять? Какие у нас имеются альтернативы?
• почему? Почему важно ответить на этот вопрос? Почему данное решение требует коллективного участия и обсуждения? Что произойдет, если мы сообща не займемся данной проблемой?
• кто? Кто будет участвовать в принятии решения? Кто должен внести свой вклад?
• как? Как будет приниматься окончательное решение? Большинством голосов? Консенсусом? Или вы сами (или кто-то еще) примете окончательное решение, учтя все мнения и рекомендации?

Хорошая дискуссия начинается с важного, провокационного вопроса — не любой вопрос будет правильным. Тим Браун, президент знаменитой инновационной дизайнерской фирмы IDEO, сказал:

Наша, вероятно, главная задача как лидеров — задавать правильные вопросы и сосредотачиваться на правильных задачах. В бизнесе очень легко увлечься исключительно теми проблемами и вопросами, которые очевидны и находятся прямо перед глазами. Но не важно, насколько вы креативны как лидер, не важно, насколько хороши будут найденные вами ответы. Если вы задаетесь не теми вопросами, вы не сможете осуществлять руководство так, как следует.

Далее Тим Браун продолжает: «Правильные вопросы обычно не валяются под ногами в ожидании, пока их кто-то подберет и задаст». Задача Вдохновителя — выбрать правильную задачу и сформулировать правильный вопрос, чтобы другие могли найти на него ответы.

Типичная ошибка — пытаться обсуждать тему, а не вопрос. Наиболее продуктивные дискуссии возникают в поисках ответа на правильно поставленный опрос с четкими, часто взаимоисключающими возможными ответами. Например, неудачным вопросом для обсуждения будет: «Где нам стоит сократить расходы?» Гораздо лучше будет спросить: «Следует ли сократить финансирование проекта А или проекта В?»

Когда проблема сформулирована, руководитель должен начать дискуссию и воздерживаться от желания вмешаться. Он должен дать людям время на то, чтобы подготовиться и собраться с мыслями, зная, что это поможет ходу мыслей и не позволит скатываться в эмоции. Он не только формулирует задачу, но и определяет роль для каждого. Часто эта роль заключается в представлении продуманной точки зрения и аргументов в ее поддержку. Мы обнаружили одну интересную вещь: команды принимают более обоснованные решения, когда у людей есть четкие точки зрения на вопрос, а не когда они изначально занимают нейтральную позицию.

Привлекая свою команду к принятию важного решения, описанного выше, Лутц Зиоб четко сформулировал вопрос: должны ли мы полностью переключиться на рынок образования, распространяя учебные программы через школы, а не через провайдеров корпоративных тренингов? Он объяснил, почему это решение способно в очень большой степени повлиять на охват клиентов и обучение как можно большего числа потенциальных пользователей. Он обрисовал процесс и дал участникам две недели на подготовку, попросив их по истечении этого срока представить свою точку зрения и информацию, ее подкрепляющую.

Когда лидер правильно формулирует задачу, все остальные знают, на чем следует сосредоточиться. Они понимают рамки обсуждения. Такая формулировка действует как хирургическая простыня, используемая в большинстве медицинских процедур. Представьте себе, что вы сидите на каталке и медики готовят вас к операции на колене. Вас тычут в разные места, изучают со всех сторон, проверяют и перепроверяют и дают заполнить кучу разных бумаг. А затем медсестра дает вам большой черный маркер и просит написать НЕТ на том колене, которое не нужно оперировать, и ДА прямо под тем, на котором будет проходить операция. Вначале это может показаться вам странным, но потом вы осознаете, что скоро вы будете в полной отключке, и радостно оставляете последние инструкции для хирурга. Когда вас привозят в операционную, другая медсестра накрывает вас тонкой голубой простыней, закрывая все, кроме нужного колена, которое виднеется через квадратную прорезь в середине. Операционная команда видит только обезличенное колено, которому нужна новая передняя крестообразная связка. Теперь их ничто не отвлекает, и они готовы работать. Когда лидер четко формулирует задачу (проясняя вопрос, обоснования и процесс) и дает людям возможность подготовиться, команда готова к дискуссии.

Когда ставки высоки, организатор дискуссии требует лучших идей от всех присутствующих. Он знает, что люди будут выкладываться, если проблема обозначена четко и ясно и обсуждается конкретный вопрос. Он знает, что дискуссия будет полноценной, если она будет подкреплена фактами, а не голословными утверждениями, и что о сборе нужной информации нужно позаботиться заранее.

Благодаря тому, что Вдохновители готовятся к дискуссии и тщательно формулируют задачу, они оказываются способны более полно, чем Подавители, использовать способности своих людей. Вдохновители добиваются того, что люди не тратят свои интеллектуальные силы впустую и их энтузиазм не распыляется на побочные вопросы. Управляя дискуссией с помощью ключевых вопросов, заданных в ясном контексте, они порождают в людях мотивацию и готовность участвовать в процессе и используют их возможности на 100%. Вдохновители любят дискутировать, но эти дискуссии всегда имеют четкую цель. Они знают, чего хотят получить от дискуссии и от людей, в ней участвующих. Вдохновители — не просто любители дискуссий; они — организаторы дискуссий.

2. Завязать дискуссию

Сформулировав задачу, Вдохновители начинают обсуждение. В ходе наших исследований и тренингов для топ-­менеджеров я смогла определить четыре элемента удачной дискуссии:

• Вовлеченность. Поставленный вопрос очень серьезен и важен для всех присутствующих.
• всесторонность. Присутствующие делятся необходимой информацией, чтобы выработать полное коллективное понимание существующих проблем.
• фактическая обоснованность. Обсуждение основано на фактах, а не на личных мнениях.
• обучение. По завершении обсуждения люди чувствуют, что для них важнее то, что они узнали, а не кто вы­играл или проиграл.

Как вести подобную дискуссию? В любом хорошем обсуждении есть две стороны, своего рода «инь» и «ян». Первая — это создание спокойной обстановки. Вторая — требование дисциплины. Вдохновители обеспечивают и то и другое.

Инь: создание спокойной обстановки для наилучшего мышления

Как Вдохновители создают спокойную обстановку, в которой люди способны мыслить наилучшим образом?

Они добиваются этого, избавляя людей от опасений. Они удаляют все факторы, которые могут заставить их сомневаться в себе или своих идеях, и опасения, заставля­ющие людей помалкивать. Один менеджер, с которым мы говорили, рассказал нам о своем боссе: «У Амита твердые убеждения, но, прежде чем высказать мнение, он запускает обсуждение. — И далее: — С Амитом вы всегда понимаете свое положение. Он относится ко всем с уважением, но при этом откровенно скажет, если что-то не имеет смысла. У меня никогда не было проблем с тем, чтобы сказать ему, что я думаю».

Еще одна топ-менеджер, с которой мы работали, знала, что имеет репутацию умного и сильного человека и что ее побаиваются. Ее непосредственный подчиненный недавно заметил в ней перемену: «Когда группа обсуждает какой-то вопрос, Дженнифер специально старается придержать свое мнение до самого конца. Она дает всем членам команды возможность высказаться, прежде чем озвучит свое мнение».

Вдохновители создают спокойную обстановку, но при этом требуют основанной на фактах, дисциплинированной дискуссии. Они хотят убедиться, что каждый из участников надежно пристегнулся, потому что готовы нажать на педаль газа.

Ян: требование дисциплины

Как Вдохновители требуют дисциплины дискуссии?

Они задают вопросы, бросающие вызов общепринятому мнению. Они задают вопросы, показывающие, что тянет организацию назад. Они задают вопросы, заставля­ющие команду мыслить шире и копать глубже. Они требуют фактов. По словам одного из членов его команды, Джим Барксдейл, бывший генеральный директор Netscape, был известен своим высказыванием: «Если у вас нет фактов, будем опираться на мое мнение». Организаторы дискуссии не поддаются голословным соображениям и эмоциональным аргументам, они настойчиво требуют фактов, в том числе свидетельствующих в пользу новых и альтернативных взглядов.

Команда топ-менеджеров европейской компании, занимающейся электронной торговлей, решала вопрос о добавлении новой функции в их интернет-магазине. Команда горячо поддерживала идею. Но генеральному директору было недостаточно интуитивного одобрения, и он решил добавить строгости в коллективное обсуждение. Он спросил у команды, будет ли новая функция действительно способствовать увеличению продаж. В ответ он услышал мнения, но продолжал требовать цифры и факты. Команда начала изучать факты и представила общий анализ. Но гендиректор хотел еще больше подробностей. Он попросил группу проанализировать страну за страной и еще раз внимательно изучить все данные, чтобы дать точный ответ на вопрос.

Один из присутствовавших топ-менеджеров сказал: «Никто не смог просто остаться при своем мнении». Группа сражалась с проблемой, пока наконец не пришла к выводу, что у них пока недостаточно информации для принятия однозначного решения, и определила, какие еще дополнительные данные им нужны. Этот руководитель компании вел дискуссию, требуя дисциплины и обоснованных решений.

В 2001 г., когда Сью Сигель была президентом Affymetrix, она провела компанию через процесс принятия критически важного решения, которое стало для всех моментом истины, использовав силу фактов и открытость для полного раскрытия интеллектуальной мощи своей организации.

Affymetrix разрабатывала технологии микроматриц, с помощью которых ученые анализировали сложную генетическую информацию. За три года до этого компания стала пуб­личной и переживала период устойчивого роста — в ней работало уже 8090 сотрудников. Сью получила от потребителей неприятные новости о некоторых проблемах с микроматрицами GeneChip, которые могли привести к получению неверных результатов, правда, лишь в одной из сфер применения. Как президент, она должна была принять одно из самых трудных решений — следует ли отозвать продукт?

У Сью имелся большой опыт управления в медико-биологической отрасли, она была прекрасно знакома с технологиями и всеми трудностями в этой области. Но она не стала полагаться исключительно на собственное понимание ситуации и, не принимая во внимание управленческую иерархию, обратилась за данными и знаниями ко всем, кто мог внести вклад в решение проблемы. Она прямо сказала, что ждет от них помощи.

Затем Сью собрала большое совещание с участием представителей различных уровней организационной иерархии и менеджмента. Она обрисовала масштаб проблемы и ее потенциальные последствия для компании. Циклы разработки продукции в биотехнологии длительны, и исправить что-то за один день невозможно. Для молодой компании это было решение с далекоидущими последствиями, и какой ответ будет наилучшим, было совершенно неясно. В любом случае эти последствия компании предстояло ощущать еще не один год. Сью представила пару возможных сценариев развития событий, а затем начала задавать вопросы, чтобы гарантировать, что рабочая группа обдумает решение со всех сторон. «Как это повлияет на наших потребителей?.. Какую юридическую ответственность мы несем?.. Какими будут финансовые последствия?» Она обратилась к участникам за данными и рекомендациями. Обсуждение продолжалось два напряженных дня, после чего Сью попросила менеджмент взвесить все «за» и «против», и в конечном итоге они решили отозвать продукт. На следующий день она села в самолет, чтобы отправиться на финансовую конференцию Goldman Sachs в Лагуна-Нигель, Калифорния, на которую были приглашены более тысячи аналитиков, акционеров и специалистов отрасли, чтобы рассказать им о допущенной ошибке и принятом решении.

Отзыв продукта оказался финансово невыгоден для молодой организации, отрицательно повлияв на ее рыночную капитализацию и мгновенно превратив компанию из любимицы Уолл-стрит в парию. Однако, поскольку за решением стояла вся организация, они смогли уверенно претворить его в жизнь и объяснить потребителям и рынку. Это позволило им быстро восстановиться, вернуть себе положение на рынке и увеличить рыночную капитализацию. Отзыв продукта оказался поворотным моментом в построении тесных связей с потребителями и уважения к вкладу рядовых сотрудников, которое стало отличительной чертой компании. В четыре последующих года под руководством Сью Affymetrix продолжала расти и превосходить все ожидания по росту продаж и прибыли.

Это тяжелейшее решение в итоге оказалось успешным, потому что основывалось на полной открытости и использовании всех интеллектуальных ресурсов организации и было принято в интересах потребителей.

Организаторы дискуссии всегда рассматривают проблему всесторонне. Если группа слишком быстро движется к консенсусу, Вдохновители нередко делают шаг назад и предлагают кому-нибудь найти аргументы в пользу иного варианта. Или находят такие аргументы сами. Они хотят быть уверены, что испробовали все варианты. Вспомните, как Лутц Зиоб стимулирует дисциплину мышления во время дискуссии. Если уже на раннем этапе все готовы согласиться с одной точкой зрения, он вмешивается, разрушая кажущуюся гармонию и подкидывая участникам новые спорные вопросы. Потом происходит «переключение». После того как сотрудники по его просьбе приходят на совещание, подготовив обоснования той ли иной точки зрения, он предлагает им забыть об этих обоснованиях и попытаться защитить абсолютно противоположную точку зрения. Представьте, какой эффект это оказывает на команду. Отстаивая другое мнение, люди: 1) видят проблему глазами других, в результате чего вырабатывается более глубокая эмпатия и взаимопонимание; 2) должны спорить с самими собой, вскрывая все недочеты и потенциальные ловушки своей изначальной позиции; 3) находят новые альтернативы, что способствует селекции лучших идей; и 4) отделяют себя от той или иной позиции. Когда окончательное решение достигнуто, у него нет конкретных авторов или защитников. Оно принимается действительно коллективно.

В следующей таблице суммирован ряд практик, которые организаторы дискуссии используют для создания безопасной обстановки и одновременного требования строгой аргументации.

3. Управлять совместным принятием обоснованного решения

Вдохновители могут наслаждаться дискуссией, но они всегда ведут ее к логическому концу: к принятию обоснованного решения. Они достигают этого тремя путями. Во-первых, делают процесс принятия решения полностью прозрачным. Во-вторых, принимают решение или открыто передают это право кому-то еще. И в-третьих, доносят решение и его обоснования до всей организации.

Прозрачность процесса принятия решения

После всестороннего обсуждения проблемы Вдохновители дают людям понять, что следующим шагом должно стать принятие решения. Они подводят итог, обобщая главные идеи и результаты дискуссии, и объясняют людям, что должно последовать за этим. Они задаются следующими вопросами:

• Мы примем решение прямо сейчас или нам нужна дополнительная информация?
• Решение будет коллективным или окончательное слово останется за руководителем?
• Если это коллективное решение, как мы учтем мнение несогласных?

Одна из топ-менеджеров, работу которых мы изучали, четко дает понять, когда обсуждение завершено и что будет дальше: «Аллисон всегда говорит, кто и когда будет принимать решение, так что люди не остаются в подвешенном состоянии, не зная, как оно будет принято».

Вдохновители всегда делают так, чтобы люди знали, как будут использованы их идеи и их работа. Благодаря этому они понимают, что их усилия потрачены не зря, и с готовностью будут поддерживать своего руководителя в будущем. Таким образом Вдохновители гарантируют полную отдачу со стороны своих людей не в одном конкретном случае, а постоянно.

Принятие решения

Хотя Вдохновители знают, как стимулировать и использовать коллективное мышление, они далеко не всегда стремятся к консенсусу. Бывают случаи, когда они хотят добиться от группы полного единодушия, но, как показали наши исследования, в других ситуациях не боятся оставить последнее слово за собой.

Женщина-менеджер, ответственная за освоение новых рынков в глобальной технологической компании, сказала о своем руководителе так: «Крис предпочитает коллективные решения, принятые единогласно, но он практичен и вполне способен для ускорения процесса взять окончательное решение на себя или передать это право кому-то другому, если оно находится в сфере компетенции данного человека».

Донесение решения и его обоснований до организации

Одно из преимуществ целенаправленной дискуссии — это обоснованность и импульс, нужные для претворения решения в жизнь. Когда люди всесторонне обсуждают проблему, у них вырабатывается глубокое понимание ее первопричин и возможных последствий, а также мотивация к переменам. Они оставляют свой след. Достигнув общего согласия, они становятся способны коллективно работать над реализацией принятого решения.

Лутц в своей организации часто проводит дискуссии в конференц-зале, который все называют «театром». Театр выглядит как любое другое помещение для совещаний, с большим столом посередине, за которым рассаживаются главные участники. Однако вдоль стен там установлены дополнительные стулья, потому что на дискуссии может присутствовать любой, кто захочет. Каждый, кому небезразлична данная проблема, может прийти и послушать, что там говорится. Команда Лутца зовет этот зал театром, потому что он напоминает хирургический театр в университетской клинике, где студенты и все желающие могут наблюдать за операцией. Следя за дискуссией, люди лучше понимают существующие проблемы. Когда решение принято, сотрудники всех уровней уже готовы реализовывать его. При такой прозрачной модели принятия решений донести его и его обоснованность до всех легко, потому что организация уже подготовлена к движению вперед.

Театр не только помогает сотрудникам организации понять решение и подготовиться к его исполнению; подобно студентам-медикам, обучающимся проводить операции, они узнают, что может потребоваться от них, когда их позовут обсудить очередную проблему.

Подход Подавителя к дискуссиям

Вместо того чтобы искать интеллектуальные ресурсы в своей организации, Подавители обычно предпочитают принимать решения быстро, либо руководствуясь только своим мнением, либо при участии узкого круга доверенных лиц. Тогда люди начинают метаться и строить догадки и оказываются совершенно неспособны эффективно исполнять принятое решение.

Побывав на одном из совещаний, которые проводил лидер-Подавитель, с которым я работала, я была поражена резким контрастом обстановки с «театром» Лутца Зиоба. Совещание проходило в кабинете этого руководителя в формате двух кругов. За маленьким круглым столом восседал такой же маленький кружок избранных, которые обсуждали проблемы и принимали решения. А по периметру помещения стояли люди, молча записывающие что-то в свои блокноты. По окончании совещания я не вытерпела и спросила у одной из этих бессловесных фигур, в чем же смысл всего этого действа? Она ответила: «О, мы никогда не участвуем в принятии решений, и нам ни за что не получить места за столом. Мы просто делаем записи, чтобы нашему вице-президенту потом не пришлось объяснять нам, что делать». Это мало напоминает хирургический театр и гораздо больше — лекционную аудиторию.

Подавители не формулируют задачу для дальнейшего обсуждения и принятия решения. Они, как правило, кратко сообщают о проблеме, а затем доминируют в обсуждении и навязывают присутствующим свое решение.

формулировка проблемы. Когда возникает та или иная проблема, Подавители объявляют о ней или о своих решениях, но редко приглашают людей принять участие в обсуждении или выработке решений. Они не объясняют, «что» и «как», они лишь сообщают «что». Один директор по ИТ на еженедельных совещаниях постоянно поднимал кучу разно­образных вопросов. Один из его подчиненных рассказывал: «Однажды он вошел и заговорил о проблеме эргономичных клавиатур и распространялся на эту тему целый час. Он упорен и умен, но занимает собой все пространство. Он добивается миллиметрового прогресса в миллионе направлений».

доминирование в дискуссии. При обсуждении проблем Подавители обычно доминируют, стремясь в первую очередь донести до всех свои собственные идеи. Они любят поговорить, но не выступают в роли организаторов дискуссии. Вспомните Джонатана Эйкерса: в чем была его ошибка? Он собрал команду прекрасных игроков и получил данные. Но Эйкерс не запустил реальный процесс обсуждения. Вместо этого он навязывал всем свое мнение и мешал другим проявить знания и энергичность.

навязывание решения. Подавители не управляют коллективным принятием решений, а навязывают свое и пресекают дальнейшую дискуссию. Пытаясь положить конец прениям на совещании рабочей группы, один такой топ-менеджер сказал: «Я думаю, все согласны с тем, что управление данной деятельностью требует глобальной централизации». Участники группы растерянно переглядывались, зная, что далеко не все разделяют это мнение. Одна смелая женщина рискнула нарушить всеобщее молчание и сказала: «Нет, Джо, мы услышали твое мнение, но не все с ним согласны».

Какое влияние на организацию оказывает такой подход к принятию решений? На первый взгляд может показаться, что Подавители принимают правильные, рациональные решения. Однако из-за того, что они полагаются на интеллект лишь малого числа людей и не задумываются о дисциплине дискуссии, большая часть организации остается в неведении, не понимая, чем обусловлено то или иное решение и на каких предположениях или фактах оно основано. Не имея ясности, люди начинают обсуждать правильность этого решения между собой, впустую проводя время вместо того, чтобы исполнять намеченное.

В этом заключается одна из причин того, почему Подавители не распределяют ресурсы эффективно, а тратят их впустую. Принимающие решения не используют все доступные им кадровые, интеллектуальные и информационные ресурсы. Потенциал организации остается невостребованным. Вопреки этому, они требуют все больше ресурсов, удивляясь, почему не растет продуктивность.

Вдохновители, наоборот, не только получают от окружающих людей все, на что те способны; с помощью дискуссии они раздвигают границы возможного для отдельных людей и команды в целом. Какими бы острыми ни были дискуссии, в них выявляются реальные факты и проблемы, заставляющие людей прислушаться и задуматься. В результате Вдохновители наиболее полно используют имеющиеся ресурсы и развивают их, чтобы достойно встретить любую новую задачу.

Как стать организатором дискуссии

Что движет организатором дискуссии? Как руководитель учится вести обсуждение так, как это делали Лутц в Microsoft Learning или Сью Сигель в Affymetrix? И как можно из принимающего решения превратиться в организатора дискуссий?

Наши исследования и опыт в обучении топ-менеджеров показывают, что лидеры могут пройти весь путь от Подавителя к Вдохновителю. Но для этого требуется нечто большее, чем просто освоение новых лидерских практик. Часто необходим кардинальный пересмотр сложившихся взглядов. И нередко это происходит, когда руководитель начинает иначе воспринимать свою роль. Это может случиться, если он видит, что его главная функция — задавать вопросы, стимулирующие глубокие размышления и поиск строго обоснованных ответов.

Несколько лет назад я на добровольных началах стала организатором дискуссии с участниками программы Junior Great Books для младшей школы. Вначале это казалось мне простой волонтерской работой. Моя задача была четко определена: провести обсуждение замечательной детской книги с группой третьеклассников. Такой же ясной была и цель: заставить их углубиться в историю в поисках ее смысла и обсудить ее со сверстниками. Несмотря на мои заявления о том, что я прекрасно знаю, как вести дискуссии, меня послали на однодневный тренировочный семинар для освоения методики «коллективного расследования». В результате я овладела простым, но очень эффективным методом проведения дискуссий.

В коллективном расследовании есть три правила.

1. ведущий дискуссии может только задавать вопросы. Это означает, что он не может отвечать на собственные вопросы или давать свою интерпретацию смысла истории. Благодаря этому ученики не полагаются на ответы ведущего.
2. ученики должны представить доказательства в поддержку своих теорий. Если ученик считает, что Джек в третий раз взобрался по бобовому стеблю для того, чтобы убедиться в своей неуязвимости, он должен найти в тексте фразу (или несколько), подтверждающую эту идею.
3. все должны принимать участие в обсуждении. Ведущий должен следить за тем, чтобы каждый имел возможность высказаться. Для этого ему нередко приходится урезонивать самых активных и помогать более застенчивым тоже включиться в беседу.

Благодаря тому, что мне, как ведущей, нужно было лишь задавать вопросы, но не отвечать на них, я ощутила гораздо большую свободу. Мне эта стратегия показалась очень эффективной. А когда кто-то из учеников делился своим мнением и интерпретацией сюжета, я испытывала настоящий трепет, глядя ему в глаза и спрашивая: «А ты можешь чем-нибудь это подтвердить?» Вначале они пугались, но быстро поняли, что мнение без доказательств ничего не стоит. Набираясь опыта, они стали отвечать все быстрее. Они выдавали мне свои идеи, а я (с самым устрашающим видом) пытала их: «Докажи!» Они начинали поспешно пролистывать книгу в поисках точного места в тексте, подтверждающего их правоту, и гордо зачитывали его. И так как слово получил каждый, то все ученики научились отстаивать свою точку зрения и подкреплять ее данными.

Этот опыт окончательно укрепил мое убеждение в том, что правильно организованная дискуссия представляет собой определенный процесс и имеет свою формулу.

Стартовый блок

организуйте обсуждение. Определите важное решение, которое лучше принимать на основании тщательного коллективного обдумывания. Сформулируйте проблему, подготовьте команду и организуйте обсуждение… основываясь не на своих идеях, а на четком процессе, который заставит людей взвешивать все «за» и «против», прежде чем поддержать ту или иную точку зрения.

Попробуйте вести дискуссию как в третьем классе, соблюдая три правила:

1. задавайте трудные вопросы. Задавайте вопросы, проникающие в суть проблемы и решения. Задавайте вопросы, которые заставляют усомниться в общепринятом мнении. Задайте их своей команде и остановитесь. Вместо того чтобы продвигать свою точку зрения, узнайте, что думают люди.
2. требуйте доказательств. Не допускайте голословных утверждений. Требуйте доказательств. Не ограничивайтесь единичными фактами. Попросите предъявить вам набор данных или явную закономерность. Введите это в привычку, чтобы люди включались в дискуссию, вооружившись данными — если нужно, целым ящиком.
3. спрашивайте всех. Не останавливайтесь на самых громких голосах, выслушайте всех и получите полную информацию. Может оказаться, что негромкие голоса принадлежат аналитическим умам, которые часто лучше всех знакомы с данными и могут предложить наиболее объективный взгляд. Возможно, вам не нужно спрашивать буквально всех до единого, но стремитесь выслушать достаточное количество людей, чтобы обеспечить разнообразие мнений.

Чтобы придать обсуждению дополнительный импульс, можете попробовать еще один шаг:

4. попросите участников поменяться позициями. Предложите людям рассмотреть проблему с другой точки зрения. Это поможет сделать решение более объективным и коллективным.

Переосмысливая свою роль лидера, вы обязательно увидите, что ваша главная функция — задавать правильные вопросы, а не иметь наготове правильные ответы. Вы поймете, что лучшие идеи рождаются в ответ на провокационные вопросы и после всестороннего рассмотрения — отдельным человеком или целым сообществом.

Дискуссии и разнообразие идей

Хьюберт Хамфри, американский вице-президент при Линдоне Джонсоне, сформулировал главный принцип принятия решений Вдохновителями, сказав: «Свобода куется на наковальне дискуссий и разнообразия мнений». Наши исследования показали, что на той же наковальне куются и обоснованные решения.

Когда лидер принимает решения единолично, на него ложится ответственность не только за их правильность, но и за их исполнение. Если лишь немногие избранные понимают, в чем реально заключается задача, эта ноша может быть очень тяжела. Но, если лидер привлекает к принятию наиболее важных решений команду, такая ноша распределяется равномерно. При участии коллективного разума принимаются лучшие, наиболее продуманные решения. Всесторонне рассматривая и прорабатывая проблемы, команда набирается сил и находит для решений наиболее прочные обоснования. В дискуссиях рождается коллективная воля и преданность делу, которая позволяет не только тщательно рассмотреть все аспекты существующей проблемы, но и успешно исполнить принятое решение. Возможно, вы помните знаменитое высказывание Маргарет Мид: «Нет никаких сомнений в том, что небольшая группа разумных, преданных своему делу граждан способна изменить мир; фактически только так он и меняется».

Слишком многие лидеры тратят все свои силы на то, чтобы заставить других поверить в предлагаемые ими идеи. Но вместо поддержки они часто получают лишь отторжение, потому что люди, подчиняясь неизбежному, внутренне остаются с ними не согласны. Дайте им внести свой вклад, и вы заслужите их доверие и поддержку.