Провокатор

Самое главное различие между лауреатом Нобелевской премии и всеми остальными — это не IQ и не рабочая этика, а масштаб вопросов, которые они себе задают.

Питер Друкер

В возрасте 33 лет Мэтт Маккаули, имевший опыт работы в планировании и управлении товарными запасами, стал главой Gymboree — розничной сети детских товаров с оборотом $790 млн и штаб-квартирой в Сан-Франциско. Это сделало его не просто самым молодым генеральным в истории Gymboree, но и самым молодым генеральным директором компании, входящей в индекс Russell 2000.

Благодаря своей молодости Маккаули был открыт идеям окружающих. «Я обожаю обмениваться с людьми идеями, обсуждать их, — говорит он. — Вне зависимости от должности [сотрудники Gymboree] — талантливые, яркие люди». В юности Мэтт прыгал с шестом. Он всегда ставил одну планку на высоту 5 м 30 см, которую он мог взять, а вторую — на высоту 6 м, мировой рекорд того времени, чтобы она всегда напоминала ему о том, что возможно. Тот же подход он применил в работе.

поднять планку. Став президентом компании, Мэтт получил в наследство преимущество в виде недавно обновленной линейки продукции и проблему в виде не слишком эффективного операционного бизнеса. В этой ситуации он увидел возможность не только повысить объем продаж, но и значительно увеличить чистую прибыль, которая в тот момент составляла $0,69 на акцию. Используя свои глубокие знания операций и оптимизации товарных запасов, он оценил потенциал роста и заявил совету директоров, что уверен в способности компании достичь чистой прибыли $1 на акцию. Члены совета посмеялись, но это не поколебало уверенность Мэтта.

Встретившись со своей командой менеджеров, Мэтт представил свои обоснования возможностей роста — как продаж, так и прибыли на акцию. Он показал им все свои расчеты по продажам и оптимизации затрат, которыми занимался последние пять лет, и спросил, действительно ли это возможно. А затем поставил команде задачу под названием «Миссия: невыполнима» — чистую прибыль $1 на акцию. Каждому члену менеджерской команды был поставлен вопрос: «Что есть "Миссия: невыполнима" лично для вас?» Проникшись энтузиазмом Мэтта и его метода «высокой планки», менеджеры начали задавать тот же вопрос другим сотрудникам организации. Вскоре инициатива «Миссия: невыполнима» объединила всех 9500 сотрудников — безумная идея, которой они по-настоящему прониклись. Похоже на то, что само предложение определить такую задачу для себя послужило толчком к тому, чтобы воплотить ее в жизнь.

взять высоту. Через год Мэтт объявил совету директоров, Уолл-­стрит и каждому из сотрудников Gymboree, что им удалось осуществить не только «невыполнимую миссию», достигнув дохода $1, но и пойти дальше, получив чистый доход на акцию $1,19 — на 72% больше по сравнению с прошлым финансовым годом. Думаете, на этом Мэтт успокоился? Как бы не так! Вдохновленный этим достижением, он решил поднять планку еще выше и сообщил совету директоров о возможности увеличить прибыль до $2 на акцию. На этот раз совет директоров решил, что Мэтт просто издевается. Но он обратился за поддержкой к своей организации, рассказал о своей «невыполнимой» задаче и снова попросил каждого сформулировать свою личную «невыполнимую миссию», которая позволила бы им достичь общей цели — прибыли $2 на акцию. За 2007 финансовый год они добились увеличения чистой прибыли до $2,15 на акцию — на 80% больше, чем в предыдущем.

И Мэтт снова обратился к совету директоров с предложением увеличить чистую прибыль на акцию до $3. Через год он объявил о прибыли в $2,67 на акцию, а через два, в 2008-м, — о невероятных $3,21. Это означало более чем 50%, прирост прибыли на акцию в годовом исчислении и почти пятикратный рост этого показателя за четыре года.

миссия: невыполнима. Этот молодой гендиректор-провокатор использовал свое глубокое понимание бизнеса, чтобы увидеть возможности и пути к достижению неслыханной эффективности. Он сформулировал эти возможности так, чтобы они стали понятны всем, и задал организации сложную задачу. Затем он попросил каждого присоединиться к нему на этом пути к невозможному и проанализировать, что необходимо сделать, чтобы достичь этого. Установив высокую планку, он позволил людям переосмыслить свой бизнес. Попросив каждого сформулировать свою личную инициативу «Миссия: невыполнима», он дал им возможность принять этот вызов и вступить в борьбу. А признав, что эта миссия действительно может оказаться невыполнимой, он позволил им пробовать без боязни ошибиться.

Мэтт получил от своих людей больше, чем они сами могли себе представить, не потому, что убедил их в том, что цель достижима, а потому, что предложил им исследовать невозможное — этот неопределенный и пугающий ландшафт, который заставляет нас испытывать пределы своего воображения и способностей.

А вот как другой топ-менеджер устанавливает направление движения.

Эксперт

В середине 1990-х в Великобритании Ричард Палмер основал SMT Systems — компанию, занимающуюся разработкой сис­тем и инструментов для реинжиниринга бизнес-­процессов. Интеллектуальной основой предприятия стал собственный опыт Ричарда в анализе бизнес-процессов и экспертных сис­темах. Работа по реинжинирингу бизнес-процессов отвечала склонности Ричарда к методичности и стратегическому подходу, которые сохранились у него со времен юношеского увлечения шахматами.

Ричард был одним из самых молодых чемпионов Англии по шахматам (среди мастеров), что было известно всем в компании и, как правило, было первым, о чем упоминали, говоря о нем. Чемпион по шахматам и выпускник Оксфорда. Он был бесспорным гением и главным гением в своей компании. Он не просто делился своими идеями, он неустанно и настойчиво продвигал их. Сам считал, что вдохновляет людей, но на самом деле он скорее подавлял и заставлял их подчиниться. Он передал пост гендиректора другому сотруднику, но все знали, что именно Ричард, оставаясь председателем совета директоров, определяет бюджет, цены, продукцию, сис­тему компенсаций и стратегию компании.

армия пешек. Когда Ричард входит в комнату, атмосфера там сразу меняется — как будто директор школы появляется на собрании учеников. Люди как будто съеживаются. Они реагируют на него как ученики на учителя арифметики, который вдруг задал сложную задачку на устный счет, — пытаются стать незаметнее, надеясь на то, что к доске вызовут кого-нибудь другого. Но, хотя каждый боится, что на него обратят внимание, обычно оно в полном объеме достается самому Ричарду, который всегда озабочен тем, чтобы его воспринимали как главного эксперта и самого умного человека из присутствующих.

На одном из совещаний топ-менеджмента Ричард заставил главного юриста компании попотеть, неожиданно устроив ему «контрольный опрос» по одному из законодательных актов, касающихся корпоративного управления. Ричард почему-то забеспокоился, что юрисконсульт не понимает всех нюансов данного акта, и начал засыпать его вопросами. Консультант отвечал на них, пока Ричард не углубился в какие-то мельчайшие подробности и мало­вероятные сценарии. Консультант не вполне понимал, к чему все это, но продолжал отвечать по мере своих возможностей. Это не удовлетворило Ричарда, и он после работы отправился в книжный магазин, где купил не просто первую попавшуюся книгу по корпоративному правлению, а 600-страничный справочник по последним изменениям в законодательстве в этой области. При этом ему мало было просто найти там ответы на вопросы, которые он задавал, — он не спал всю ночь, пока не прочел справочник полностью. На следующий день он снова собрал команду топ-менеджеров. Темой этого срочного совещания был, конечно, тот самый законодательный акт. Ричард изложил то, что он узнал, и пуб­лично указал на те моменты, в которых юрисконсульт допустил ошибки.

слон в тупике. Ричард — мастер «Ага, попался!»: он задает только те вопросы, на которые сам знает ответы. Он спрашивает, чтобы проверить знания других людей и убедиться, что они понимают то, о чем он говорит. Один из его вице-­президентов заметил: «Не могу вспомнить ни одного случая, когда бы он задал вопрос, на который не знал ответа».

Он также мастер уверток, которые использует, когда ответа у него нет. Например, может во время телеконференции задать какой-то не относящийся к делу вопрос, чтобы увести разговор в сторону, пока сам гуглит ответы, чтобы вновь оказаться ведущим в дискуссии. Он использовал похожий прием во время совещания с группой продаж, которая готовила коммерческое предложение для British Telecom. Рассматривался текст будущего контракта. Ричард, который, по всей видимости, пока не знал, какие именно формулировки нужно использовать в данном случае, не­ожиданно спросил: «Кто из вас читал операционное руководство British Telecom?» Этот документ на 500 страниц явно не относился к обычному чтению сотрудников отделов продаж. Подозревая подвох, участники совещания осторожно признались, что не читали его. «Как же вы можете разобраться в этом контракте и что-то продать BT, если не читали их операционное руководство?» — спросил Ричард. Работа над контрактом была приостановлена до тех пор, пока все ответственные за работу с этим клиентом и сам Ричард — основатель компании и председатель совета директоров — не прочитали это руководство. Один из членов команды сказал: «Ричард не тот руководитель, который может сказать: "У меня есть идея. Давайте познакомимся с этим документом, чтобы лучше понимать бизнес и условия контракта". Вместо этого он ставит нас в неловкое положение в связи с тем, что мы его не читали».

мат в начале игры. Неудивительно, что по-настоящему сообразительные и талантливые люди не могут долго оставаться в такой организации. Некоторых просят уйти, когда основатель обнаруживает, что они не так умны, как ему хотелось бы. Другие остаются на своих местах, но по сути ничего не делают, отчаявшись внести какой-то существенный вклад. Самые лучшие работники уходят, видя, что впустую тратят время и свои таланты, и зная, что организация не может избавиться от ига своего основателя. Хотя компания под руководством Ричарда смогла увеличить свои продажи, большинство ее сотрудников считают, что ее возможности ограничены изнутри. «Мы никогда не сможем стать серьезной компанией», — замечают они.

Один из описанных выше топ-менеджеров действовал как провокатор. Другой выступал в роли всезнайки. Эта глава — о различиях между ними.

Всезнайка и провокатор

Подходы этих двух топ-менеджеров отражают принципиальную разницу между тем, как всезнайки и провокаторы устанавливают направление движения и используют возможности своих организаций.

Подавители выступают в роли всезнаек, будучи убеждены в том, что их работа — знать больше остальных и говорить всем, что делать. Развитие их организаций строится вокруг того, что они знают, а люди тратят время и силы на то, чтобы вычислить, что думает босс и что они должны делать, чтобы их деятельность по меньшей мере внешне соответствовала этому. В конечном итоге Подавители искусственно ограничивают достижения своей организации. Из-за своей зацикленности на собственных знаниях они позволяют своей организации достичь лишь того, что сами знают, как сделать.

Вдохновители используют совершенно иной подход к определению направления развития. Они могут не знать ответов, но выступают в роли провокатора, бросающего вызов. Они используют свои способности и знания для того, чтобы определить потенциальные возможности для своей организации и предложить сотрудникам приложить все усилия к их реализации. Они не ограничивают себя и других тем, что знают сами. Они заставляют свои команды испытывать границы возможного. В результате все в организации обретают глубокое понимание задачи и целеустремленность и энергию, необходимые для ее решения.

Мышление Вдохновителя

Что лежит в основе этих двух различных подходов? Возьмем двух гендиректоров, о которых мы только что рассказали. Что заставляло Мэтта бросать вызов своей организации так, чтобы каждый ее сотрудник мог предложить для решения общей задачи свои лучшие идеи и работу? И почему под руководством Ричарда интеллект и способности людей оказывались невостребованными? Мы знаем, что оба этих лидера — очень умные люди, с четким видением пути организации и страстью к своему делу. Но, если изучить их подходы к установлению направления движения, можно увидеть, что в их основе лежит совершенно разная логика.

Ричард руководствуется следующим предположением: «У меня должны быть ответы на все вопросы». Он видит в этом суть своей роли лидера. И если у него этих ответов нет, он должен либо сам найти их, либо сделать вид, что они ему известны. Как он поступает, если не знает ответ? Он изворачивается, пока не найдет его. Он покупает книги. Он читает руководства. Он гуглит ответы. Он убежден, что его роль — все знать и быть главным экспертом. Это убеждение крепко укоренилось в его разуме за те годы, пока он изучал экспертные сис­темы.

Если лидер убежден в том, что его роль — давать ответы, а сотрудники соглашаются с таким способом ведения дел, неизбежно возникает нисходящая спираль всезнайки. Вначале лидер дает ответы на все вопросы. Затем подчиненные начинают ждать указаний и действуют согласно ответам, которые дает им лидер. И наконец лидер заключает, что они ни за что не смогли бы разобраться в этом без меня. Он видит доказательства этому и окончательно укреп­ляется в своем убеждении: «Очевидно, что я всегда должен говорить всем, что делать».

Руководящая роль Мэтта в Gymboree подчиняется иной логике. Он использует свой интеллект и энергию двумя способами: во-первых, задает смелые вопросы; а во-вторых, разделяет задачу на разумные ступени, последовательно преодолевая которые команда тренирует свою интеллектуальную «мускулатуру» и вырабатывает уверенность в собственных силах. Он предполагает, что, справляясь со сложными задачами, люди становятся умнее и сильнее. Когда люди соглашаются попробовать совершить невозможное, их понимание задачи и вера в свои силы постепенно растут. И вскоре невозможное начинает казаться возможным.

Если лидер подавляет всех своим интеллектом, задавая вопросы и находя все ответы, он, как правило, со временем начинает задавать лишь те вопросы, ответы на которые ему уже известны. Если же лидер признает, что он не может знать всего, он получает свободу задавать гораздо более масштабные, провокационные и, по правде говоря, интересные вопросы. Он может ставить задачи, которые не сразу понятно, как решать, но которые могут быть решены совместными усилиями.

Давайте познакомимся с еще одним провокатором в действии.

Провокатор

К 1995 г. штаб-квартира Oracle Corporation размещалась в благополучном прибрежном районе Редвуд-Шорс на полу­острове Сан-Франциско. Компания начала модернизировать свои продукты под интернет, но бизнес-стратегия была еще не полностью ясна. Задача разобраться во всем этом легла на плечи Рэя Лэйна, президента Oracle, который пришел в компанию два года назад и за это время увеличил объем ее американского бизнеса с $571 млн до $1,2 млрд.

революция рэя. Рэй решил устроить серию семинаров для 250 лидеров компании, чтобы объяснить новую корпоративную стратегию и настроить соответствующим образом руководство. Рэй вместе с другими топ-менеджерами, в том числе генеральным директором Ларри Эллисоном и финансовым директором Джеффом Хенли, подготовили презентации, посвященные новой стратегии, и собрали первую группу из 30 руководителей. Они показывали презентации и вели дискуссии, но постепенно стали замечать, что люди как будто понимают все меньше и меньше. Наконец один из вице-президентов высказался за всю группу: «Мы так ничего и не поняли в стратегии. Мы просто увидели много слайдов».

Рэй со своей командой засели за работу и серьезно перестроили свои презентации. Затем была приглашена следующая группа из 30 руководителей. На этот раз они увидели совершенно другую реакцию — открытое возмущение. Один из руководителей откровенно заявил: «Не надо собирать людей, если у вас нет конкретной стратегии!» То, что предлагали Рэй и его команда, никого не убедило.

день независимости. Топ-менеджеры поспешно собрались дома у Рэя в первый же свободный день, 4 июля. Они поняли, что глобальный бизнес стал более сложным и разнообразным, чем они себе представляли, и что новую стратегию нельзя разработать на уровне корпоративной верхушки и навязать остальным. Поэтому они решили применить принципиально иной подход. Вначале они пытались дать другим все ответы. Теперь они решили, что будет лучше просто поделиться фундаментальными вопросами, тенденциями и предположениями, которые сформировали их взгляды и идеи.

Собрав следующую группу руководителей, они рассказали им о том, что, как им кажется, происходит в бизнесе и куда движется мир. Рэй наметил возможности, которые эти тенденции могли создать для Oracle, и представил общую схему стратегии — четыре ключевые трансформации, необходимые для бизнеса. А затем он перестал рассказывать и начал спрашивать: «Нужны ли эти перемены нашей компании?» — и: «Какие из наших предположений о будущем могут оказаться неверны?»

Рэй дал группе возможность заполнить пробелы. У группы было два дня на то, чтобы изучить каждую из предполагаемых трансформаций, наметить важные вехи и определить последствия для бизнеса, а затем передать свои мысли следующей группе руководителей, которые могли бы пойти дальше. И группа выполнила эту задачу, разработав то, что было предложено командой топ-менеджеров, и передав сделанное дальше, следующей группе руководителей. Они были довольны коллективными достижениями и покинули семинар, зная, что заложили основу чего-то значимого. Процесс продолжался до тех пор, пока все руководители не оказались задействованы и каждая группа не проверила и не пересмотрела то, что было сделано их предшественниками. Они отнеслись к задаче очень серьезно, тщательно рассмотрев предложенную стратегию со всех сторон в поисках пропусков, логических несоответствий и уязвимых мест. В конечном итоге коллективный разум дал наиболее ценный и точный результат. И импульс продолжал нарастать.

конференция. Рэй и его команда топ-менеджеров завершили процесс, собрав общую конференцию руководства компании. Они раскрыли перед всеми стратегические намерения организации и необходимые преобразования. Глобальная лидерская команда отреагировала на это с энтузиазмом и оптимизмом, зная, что им предстоит вершить историю бизнеса. Стратегия была свежей и убедительной и вместе с тем знакомой для них, потому что все они принимали участие в ее разработке и видели на ней отпечатки своих пальцев.

Когда участники конференции разделились на региональные группы, обстановка была далека от стандартной. Вместо того чтобы обсуждать, «почему это не сработает в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке», участники этой группы задавались вопросами: «Каким будет наш первый шаг?» или «С чего мы начнем внедрение новой стратегии в Германии?». Очень выразительной была сцена в комнате японской регио­нальной группы. Они обсудили стратегию и ее внедрение в Японии, а потом, кипя сдержанным азартом, начали строить планы и распределять роли, как будто собирались на битву.

На общей конференции и в региональных группах проявилась и утвердилась коллективная воля организации. За следующие несколько лет под руководством Рэя Лэйна и Ларри Эллисона Oracle стал лидером рынка корпоративных сис­тем, увеличив свою рыночную стоимость с $4,2 до $10,1 млрд, а выручку — более чем вдвое.

Рэй Лэйн начал с того, что честно пытался убедить организации в состоятельности своей стратегии. Но он стал более сильным лидером, когда пошел по другому пути: сначала показав возможности, а затем дав организации трудную задачу, бросающую вызов ее способностям. Поступая так, он не задавал четкого направления, он лишь следил за тем, чтобы оно было установлено, и выступал в качестве провокатора.

Три практики провокатора

Как провокатору удается задействовать всю интеллектуальную мощь организации? В ходе нашего исследования мы обнаружили три характерные для Вдохновителей практики. Они 1) порождают возможности; 2) дают им задачу и 3) внушают им веру. Исследуем их все по очереди.

1. Помочь увидеть возможности

Вдохновители понимают, что люди развиваются, решая сложные задачи. Они понимают, что интеллект растет, когда получает нагрузку. Поэтому, даже если у руководителя есть свое личное видение направления движения, он не должен навязывать его остальным. Вдохновители не дают ответов. Вместо этого они провоцируют людей на собственные открытия: они дают им ровно столько информации, сколько нужно для стимуляции их мышления и для того, чтобы помочь им раскрыть и увидеть возможности самостоятельно.

Вот несколько способов, которые используют Вдохновители для того, чтобы помочь людям увидеть возможности и начать процесс открытия.

Показать потребность

Один из лучших способов породить возможность — позволить людям обнаружить ее самим. Если они видят и осознают существующую потребность, у них вырабатывается более глубокое понимание задачи, и очень часто получается так, что лидеру нужно лишь посторониться и дать им разрешить проблему самостоятельно.

В кампусе Университета штата Юта был основан Bennion Center, цель которого — вовлекать студентов в общественную деятельность. Ирен Фишер, которая вот уже 14 лет является его директором, надеялась, что студенты включатся в работу по решению самых насущных городских проблем.

Ирен не стала произносить перед студентами речей и пытаться навязать им свое видение помощи беднейшим членам общества. Вместо этого она предложила им самим занять руководящие позиции и организовать работу своих товарищей. Она сводила студентов в городские трущобы, чтобы они своими глазами увидели существующие проблемы. Они узнали, как выживают на улицах бездомные. Они посещали приюты и разговаривали с матерями-одиночками, пытающимися свести концы с концами. Увидев все это воочию, они загорелись интересом к возможности изменить положение вещей, и быстро приобретали необходимые для этого знания. Все больше увлекаясь этой сложной задачей, лидеры из числа студентов брали на себя все более трудные роли. «Студенты университетов — очень умные молодые люди, — замечает Ирен. — Когда они что-то видят, то начинают задавать вопросы. Наши студенты задавали много вопросов, а потом начинали работать». Ирен породила возможность и позволила студентам принять вызов самостоятельно. «Я не считаю себя какой-то зачинщицей, — добавляет Ирен. — Я просто стараюсь сделать так, чтобы люди увидели проблему и начали решать ее сами».

Сегодня Bennion Center продолжает успешно функционировать. В основе его деятельности лежит идея о том, что от людей невозможно добиться максимальной отдачи, если просто говорить им, что делать. Наилучший результат достигается, когда им помогают увидеть возможности и сформулировать задачи самостоятельно.

Подвергнуть сомнению общепринятое

Вдохновители задают вопросы, которые заставляют усомниться в фундаментальных принципах, на которых строится организация, и противоречат общепринятой логике. Подобными вопросами был знаменит гуру менеджмента и профессор стратегии К. К. Прахалад. Он понимал, что главное в стратегии — осознать исходные предпосылки и поставить их под сомнение. Работая с менеджерскими командами ведущих мировых корпораций, профессор Прахалад очень любил задавать неудобные вопросы, заставлявшие критически взглянуть на собственные устоявшиеся убеждения и увидеть возможности и угрозы рынка в ином свете.

Однажды К. К. Прахалад работал с международной промышленной корпорацией Philips. Проведя подробные интервью со всеми членами высшего руководства для выяснения их восприятия бизнеса и проблем компании, он увидел, что они считают свои позиции на рынке непоколебимыми. Тогда Прахалад придумал план. Выступая на выездном семинаре по стратегии для топ-менеджеров, он начал с рассказа о том, что якобы пишет статью для The New York Times, в которой прогнозирует банкротство Philips. После этого он начал задавать вопросы. «Какие перемены в конкурентной среде могли бы губительно сказаться на доходах Philips? Что будет, если компании А и В объединятся? Какие изменения на рынке могут привести к банкротству? Есть ли у вас план на этот случай?» В зале воцарилась зловещая тишина. Он поколебал их фундаментальные убеждения, на которые опиралась вся бизнес-стратегия. Своими вопросами он спровоцировал сильнейший интерес у присутствующих, которые под его руководством развернули бурную дискуссию по поиску ответов.

Переосмыслить проблему

Вдохновители понимают силу возможностей. Питер Блок, писатель и гуру консалтинга, заметил: «Самая лучшая работа совершается при наличии возможности, а не при наличии проблемы». Вдохновители анализируют проблемы, но кроме того, они переосмысляют их, чтобы показать скрывающиеся за ними возможности.

Вот как Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, вдохнувший в компанию новую жизнь, переосмыслил проблематику наращивания объемов производства за счет новой продукции собственной разработки.

Как объясняют в своей статье «Объединять и развивать» в Harvard Business Review Ларри Хастон и Набиль Саккаб, модель «все придумано у нас» больше не позволяла P&G поддерживать высокие темпы роста выручки. С объемом продаж $25 млрд это было возможно, но при выручке свыше $50 млрд — уже нет, и цена акций компании упала с $118 до $52, то есть она потеряла половину своей рыночной капитализации.

Лафли не стал продолжать в том же духе и разработал новую стратегию использования внешних источников инноваций. Акцент сместился с «придумано не нами» на «рады использовать придуманное другими». Лафли хотел отойти от восприятия инноваций как «изобретений», которые должны осуществляться только в собственных лабораториях компании и ускорить инновации путем объ­единения усилий с парт­нерами по производственно-сбытовым цепочкам.

Хастон и Саккаб пишут, что, когда возникла идея выпускать чипсы Pringles с эмблемой на самих чипсах, P&G нужно было решить, разрабатывать ли новое решение с нуля или поискать его где-то в парт­нерской сети. В прошлом для вывода нового продукта на рынок требовалось не менее двух лет. Но новый подход Лафли позволил найти более разумный способ.

В случае с Pringles они «составили техзадание с описанием задачи, которую требовалось решить, и распространили его через свою глобальную сеть, чтобы узнать, есть ли у кого-то готовое решение. Через европейскую сеть им удалось найти небольшую пекарню в Болонье, которой управлял профессор университета, также занимавшийся производством пекарного оборудования». Использование новаторских решений профессора позволила P&G потратить на вывод нового продукта на рынок вдвое меньше времени и в разы меньше средств, чем потребовалось бы на самостоятельную разработку. Продукт сразу же стал хитом продаж, что позволило дивизиону Pringles в течение двух последующих лет наращивать объемы продаж десятками процентов.

Создать отправную точку

Вдохновители предлагают своим людям не готовое решение, а отправную точку для его поиска. Благодаря этому возникает больше вопросов, чем ответов. Эти вопросы помогают команде лучше видеть возможности и в то же время придают Вдохновителям уверенность в том, что они создают прочный фундамент.

Рэй Лэйн и топ-менеджеры Oracle создали схему стратегических установок, а затем предложили группе руководителей сис­темно и коллективно проработать полную стратегию.

Когда провокатор успешно показывает путь к новым возможностям, его подчиненные начинают видеть их сами. И поскольку эти возможности лишь зародились, но еще не достигли полного расцвета, люди берут на себя весь процесс открытия. Этот процесс зажигает искры интеллектуальной любознательности и помогает собраться с силами для решения задачи. Однозначных ответов еще нет, поэтому каждый знает, что «мне здесь есть чем заняться», и ощущает потребность подключиться к общей работе.

2. Дать задачу

Когда семена возможностей заронены в благодатную почву и накоплен достаточный ресурс интеллектуальной энергии, Вдохновители дают организации задачу, решение которой требует от нее полного напряжения всех способностей. Подавители создают огромную пропасть между тем, что знают они, и тем, что знают все остальные, а Вдохновители создают свободное пространство между тем, что известно, и тем, что требуется узнать. Поэтому люди с интересом и удовольствием берутся за решение задачи. Проблема должна быть достаточно трудной, чтобы вызвать необходимое напряжение сил. Люди чувствуют ее масштаб и принимают вызов, потому что заинтригованы и даже, возможно, ошарашены.

Как Вдохновителям удается достичь такого напряжения сил, не разрушая организацию? Как породить интерес, а не обеспокоенность? В ходе наших исследований мы обнаружили, что Вдохновители пользуются для этого тремя методами. Во-первых, они предлагают четкие и конкретные задачи. Затем они задают сложные вопросы, на которые необходимо найти ответы, чтобы решить задачу, но — что важнее всего — они сами не дают готовых ответов на них. И затем они оставляют другим возможность заполнить пробелы.

Ставить конкретные задачи

Шон Менди — директор по развитию в Boys and Girls Clubs полуострова Сан-Франциско. Раньше он курировал клубную программу внешкольных занятий в Пало-Альто (Калифорния) — городе, в котором в 1992 г. был самый высокий уровень убийств в США и где бросить школу в старших классах считается нормой. Сам Шон в детстве и юности перенес немало трудностей, но смог поступить и окончить Корнеллский университет, а потом получить ученые степени в Стэнфордском университете и Университете Южной Калифорнии. Опираясь на свой жизненный опыт, Шон мог объяснить подросткам, с которыми работал, что нужно сделать для того, чтобы достичь успеха в жизни. Но вместо того чтобы просто объяснять, он предлагал им самим найти решение.

Шон познакомился с Тайянной Робинсон (или просто Тайи), она была застенчивой и замкнутой 12-летней девочкой. Когда она нехотя пожала его протянутую руку, он остановил ее и, широко улыбаясь, сказал: «Знаешь, когда ты с кем-то встречаешься, нужно сделать три вещи. Первое: смотри ему в глаза. Второе: пожимай руку крепко. И третье: встряхни его руку три раза». Тайи была смущена, но заинтригована.

Шон продолжал ставить перед ней небольшие, конкретные задачи. Он спросил у Тайи, не хочет ли она заняться журналистикой. Она хотела. Потом он предложил ей написать основную статью для выпуска школьной газеты, начать регулярно заниматься с преподавателем и научиться писать замечательные эссе. Она снова согласилась. Затем он поднял планку и предложил ей участвовать в школьном конкурсе «Ученик года». И она победила!

Шон ставит перед подростками подобные задачи, задавая непростые вопросы и давая им свободу подумать и ответить на них. Как сказала Тайи, «он научил меня думать самостоятельно». Это позволило ей и другим ученикам укрепить свою интеллектуальную мускулатуру и развить уверенность в себе, необходимую для того, чтобы противостоять самым серьезным трудностям.

Еще в начале своего знакомства с Тайи Шон как-то взглянул ей в глаза и спросил: «Если бы ты могла вырваться из своего окружения, что бы ты сделала?» Тайи долго молчала, а потом произнесла: «Я бы поступила в колледж». «А что нужно сделать для этого?» — спросил Шон. Задумавшись ненадолго, она просияла и ответила: «Мне нужно пойти в хорошую школу!» Они поставили для Тайи цель получить стипендию для поступления в одну из лучших частных подготовительных школ района. Шон спросил: «С чего мы начнем?»

Тайи сама направляла процесс, но они вместе составили список школ, которые подходили ей лучше всего. Они заполнили заявки и подготовились к собеседованию. Вечером перед одним из самых серьезных собеседований родные Тайи оставили ее дома одну, чтобы она подготовилась, а сами поехали покататься на машине. Когда они остановились перед знаком «стоп», к машине, в которой находилось трое маленьких детей, подошел человек с пистолетом и расстрелял ее. Старшая кузина Тайи получила пулю в спину, а шестилетняя сестренка — в ногу. К счастью, никто не погиб, но это оказалось во всех смыслах очень травмирующим событием.

На следующее утро Шон предложил Тайи перенести собеседование. Но она, переполненная эмоциями, прокричала ему в ответ: «Только так я могу выбраться отсюда! И только так я могу помочь своей семье и сделать так, чтобы такое не повторилось!» Она вытерла слезы, отправилась на собеседование и превзошла всех. Тайянну приняли на полную стипендию сразу в четыре школы. Тайи стала стойкой, мотивированной, яркой девушкой, окончила частную школу Sacrd Heart в Атертоне и сейчас учится в колледже.

Двенадцать из 18 восьмиклассников, занимавшихся по программе Шона, получили стипендии для поступления в престижные школы, а еще пятеро — места в подготовительных программах колледжей. Шон стал для них провокатором, заставляя стремиться к большему и помогая развивать подвижность мышления, необходимую для того, чтобы следовать по пути успеха.

Наши исследования показывают, что Вдохновители, такие как Мэтт Маккаули из Gymboree или Шон Менди, помогающий трудным подросткам поступить в колледж, используют свой интеллект для того, чтобы ставить перед людьми конкретные задачи. Эти задачи с их помощью становятся реальными и понятными, что позволяет людям адекватно оценивать свои способности и достижения. Делая задачу реальной, они позволяют другим визуализировать будущий успех и передают им уверенность в том, что в организации имеется необходимый интеллектуальный потенциал. Эта уверенность жизненно необходима, потому что подобные задачи требуют напряжения всех сил и способностей людей в организации и выхода за рамки того, что представлялось возможным ранее.

Задавать сложные вопросы

Подавители дают ответы. Хорошие лидеры задают вопросы. Вдохновители задают по-настоящему сложные вопросы. Эти вопросы заставляют людей не просто думать, но и многое переосмыслять. Эти вопросы настолько глубоки, что на них нельзя ответить, основываясь лишь на имеющихся в данный момент знаниях или существующем положении дел. Чтобы ответить на них, организация должна обучаться. Благодаря этим вопросам возникает вакуум между тем, что известно, и тем, что необходимо узнать, а также между тем, что люди делают сейчас, и тем, что они должны научиться делать. Этот вакуум создает сильное напряжение в организации и вызывает потребность снизить это напряжение. Это подобно растянутой до предела резиновой ленте. Чтобы сбросить напряжение, ее концы должны двигаться друг к другу.

Мэтт Маккаули в Gymboree создал такое движение, спросив у каждого в своей организации, в чем для него заключается «Миссия: невыполнима». Когда возникает такое напряжение, невозможно продолжать оставаться на том же самом месте.

Дать другим заполнить пробелы

Как Вдохновители убеждают людей взяться за решение сложной задачи? Они перекладывают на них бремя мышления. Вначале, когда они только задают конкретную задачу, функцию мыслителей осуществляют они сами, как лидеры. Задавая сложные вопросы и предлагая другим заполнить пробелы, они передают эту функцию им. Теперь команда должна сама понять задачу и найти ее решение. Таким образом Вдохновители повышают уровень интеллекта и энергии вокруг себя.

Приняв руководство новым подразделением крупной компании по производству бытовой техники в Корее, генеральный директор собрал свою менеджерскую команду и представил им свои цели: занять первое место на рынке среди конкурентов и стать компанией-магнитом, привлекающей самых лучших выпускников колледжей. Он был убежден, что организация не должна двигаться вперед маленькими шажками. Он рассчитывал на нечто масштабное. Затем он привлек большое количество заинтересованных людей из разных сфер деятельности, чтобы проанализировать, как достичь первого места на рынке. В объединенную группу входили топ-менеджеры, члены семьи основателей компании и консультанты со стороны. Он продемонстрировал им потенциальные возможности и стал задавать сложные вопросы, например, такие: «Почему мы этим занимаемся?», «Достойны ли мы заниматься этим?» и «Что нужно для того, чтобы превзойти конкурентов?».

Эти вопросы затрагивали самую суть существования компании и породили смятение умов. Но он не отступал. Напряжение заставило команду искать ответы. Он задал сложные вопросы и позволил команде заполнить пробелы. Он определил для этого жесткие временные рамки и сказал: «Мне не нужны 100%-ные ответы сразу. Дайте мне 30%-ный ответ за два дня. После этого мы сможем это обсудить и решить, имеет ли смысл продолжать дальше и искать 50%-ный ответ. А если мы получим его, то у нас будет два месяца на то, чтобы найти 100%-ный ответ».

В конечном итоге они нашли однозначные ответы. Процесс занял не один месяц и был очень непростым, но в результате в организации накопились интеллектуальные ресурсы и энергия, необходимые для достижения цели.

Постановка задачи — это не просто указание сделать что-то. Лидер должен задать людям сложные вопросы, на которые ни у кого пока нет ответов, а затем отойти в сторону, позволив им самим обдумать вопросы, взять на себя ответственность и найти ответы.

Когда Вдохновитель успешно ставит задачу, люди видят, что от них требуется, проявляют заинтересованность и интеллектуально вовлекаются в общее дело. Функция мышления передается всей организации. В ходе этого процесса происходит тренировка интеллектуальных «мышц» и накоп­ление энергии для достижения цели.

3. Внушить веру

После того как люди увидели возможности и задачу, им становится интересно, на что они способны. Но этого недостаточно, чтобы создать импульс для движения вперед. Вдохновители внушают людям веру — веру в то, что невозможное на самом деле возможно. Недостаточно, чтобы люди увидели и поняли задачу; они должны реально использовать свои способности по максимуму и раздвигать границы возможного.

Мы обнаружили несколько способов, которыми Вдохновители внушают такую веру всем членам своих организаций.

Спуститься вниз

Внушить веру можно, приземлив задачу. Генеральный директор Bloom Energy К. Р. Шридхар, мечтающий производить промышленные и бытовые энергоустановки с минимальными выбросами в атмосферу, объясняет: «Целе­указание должно быть труднодостижимым, но не невозможным. Оно не может находиться на высоте 10 000 м. Оно должно быть на уровне 300 м. Безответственно требовать чего-то от команды, если горизонт видения генерального директора не опускается ниже 10 000 м. Следует понизить его и показать людям, что это возможно. Достаточно сделать это всего лишь один раз, чтобы внушить им веру». Переходя от «вертолетного видения» к реальности, Вдохновители убедительно доказывают людям, что смелая задача может быть успешно решена.

Вместе разработать план

Когда люди сами создают план, который им предстоит воплощать в жизнь, у них естественным образом рождается вера в его осуществимость. В 1996 г. в Oracle Рэй Лэйн не только сформулировал стратегические перспективы компании, но и внушил всей организации уверенность в том, что компания может стать лидером интернет-эпохи. Так как корпоративная стратегия была результатом совместного труда 250 топ-менеджеров, они четко понимали, какие задачи стоят перед ними, и знали, какие действия необходимо предпринять для достижения целей. Они построили коллективную волю и энергию, необходимую для этого. Организация была готова к решению поставленной задачи.

Спланировать раннюю победу

Порой у руководителей возникает искушение решить много проблем сразу. Наши исследования показывают, что Вдохновители начинают с маленьких побед на ранних этапах и используют их, чтобы внушить людям веру в то, что они способны и на большее.

Лауреат Нобелевской премии Вангари Маатай, скончавшаяся в 2011 г., говорила: «Я слышала, как многие женщины в Найроби жалуются, что им не хватает дров и, одновременно, что им не хватает воды. "Почему бы не посадить деревья?" — спросила я у них. И они начали делать это, очень-очень понемногу. Но вскоре они начали соревноваться друг с другом. Общины стали передавать друг другу идею сажать деревья для собственных нужд».

Движение «Зеленый пояс», которое началось всего лишь с семи деревьев, посаженных Вангари во Всемирный день окружающей среды 5 июня 1977 г., успешно осуществило посадку более 40 млн деревьев в Африке. И, конечно же, только деревьями все не ограничилось. Вангари писала: «Многие люди не понимают, что дерево — это лишь отправная точка. Это очень простая точка. Сделать это просто и дешево. И не требует никаких сложных технологий. Но, объединившись для посадки деревьев, мы смогли решать многие другие проблемы. Мы занимались проблемами управления, прав человека, вооруженных конфликтов и мира, использования ресурсов в долгосрочной перспективе».

Руководители высшего звена в корпорациях могут внушать людям веру в их способность решать серьезные задачи, организовывая маленькие, ранние победы.

Когда Вдохновитель внушает людям веру в возможность, равновесие смещается и организация становится готова покинуть область привычного и вступить на неизведанную территорию.

Оскароносный документальный фильм «Человек на проволоке» рассказывает о знаменитом канатоходце Филиппе Пети, который в 1974 г. прошел по канату, натянутому между башнями-близнецами Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. В фильме Пети говорит о моменте истины, который он испытал, когда стоял на краю одной из башен, одной ногой — в здании, а другой — на канате. «Я должен был принять решение и перенести вес с одной ноги, опиравшейся на здание, на другую, стоявшую на проволоке. Возможно, шаг, который я сделаю, станет концом моей жизни! С другой стороны, что-то, перед чем я не мог устоять… тянуло меня на эту проволоку».

Я много раз видела, как происходит это смещение равновесия в организациях. Можно практически почувствовать, как поток энергии меняет направление. Эта перемена происходит, когда человек или организация полностью отдаются стоящей перед ними задаче и верят в то, что ее возможно выполнить. Но подхлестывает эту веру не Вдохновитель. Скорее, сама задача, которую он ставит, порождает увлеченность и уверенность. Процесс ее осознания помогает наращивать интеллектуальные ресурсы, эмоциональную энергию и коллективное намерение двигаться вперед. А Вдохновитель дирижирует процессом, необходимым для того, чтобы сместить равновесие в организации.

Подход Подавителя к направлению движения

В противоположность Вдохновителям, Подавители совершенно иначе подходят к направлению движения организации. Вместо того чтобы интеллектуально побуждать людей вкладывать все в осуществление потенциальных возможностей, они раздают указания, стараясь продемонстрировать свое превосходство в знаниях. Вместо того чтобы помогать людям увидеть возможности и ставить сложные, но осуществимые задачи, Подавители приказывают и проверяют исполнение. Как любой типичный всезнайка, они демонстрируют людям собственную компетентность, указывают, что следует делать, и проверяют, хватит ли им знаний, чтобы сделать это правильно.

демонстрация собственной компетентности. Подавители считают себя признанными авторитетами и с готовностью делятся знаниями; однако редко делают это так, чтобы и окружа­ющие захотели поделиться своими. Они предпочитают продвигать свои идеи, а не выяснять, что знают другие люди. Один европейский менеджер «высасывал весь кислород из помещения», постоянно разглагольствуя о своих идеях. Коллега сказал о нем: «Он излагает свои мысли постоянно, так что у других такой возможности нет». Его прямой подчиненный добавил: «Я работал в его отделе десять лет, и он ни разу не задал мне ни одного вопроса. Ни разу. Ни одного. За все десять лет. Временами я слышал, как он, ни к кому не обращаясь, вопрошает: "Интересно, зачем мы делаем Х?" Но и в этом случае тишину нарушили лишь его собственные мысли на сей счет».

проверка знаний других. Когда Подавители все же вовлекают людей в совместную работу, они хотят быть твердо уверены, что вы разбираетесь в том, что известно им. Они задают вопросы не для того, чтобы самим лучше что-то понять или научиться чему-то вместе, а скорее для того, чтобы в очередной раз подчеркнуть свои знания. Обычно они, подобно Ричарду Палмеру, основателю компании, с которым мы познакомились выше, стремятся подловить других людей на их незнании. Подавители давят на людей, но не стимулируют работу с полной самоотдачей…

указания, как нужно делать. Подавители не делегируют ответственность; они предпочитают полный личный контроль и объясняют — в подробностях, — как люди должны делать свою работу. Они встают в позу философа, который задает вопросы и сам же на них отвечает.

Пример такого Подавителя — Чип Максвелл, исполнительный продюсер крупной кинокомпании. Режиссер одного из фильмов, в производстве которого участвовал Чип, собрал команду талантов мирового класса, но, несмотря на это, продюсер постоянно вмешивался в их работу, пере­бивал режиссера и указывал всем, что конкретно они должны делать. В середине съемок оператор-постановщик заявил, что увольняется, потому что, если Чип считает, что лучше знает, как установить свет в кадре, значит, пусть сам и делает. Этот мастер, получивший немало наград, знал, сколько осветительных приборов требуется и как их нужно расставить. А еще он знал, что его таланту найдется лучшее применение в другом фильме.

Подавители, порой непреднамеренно, не дают другим людям проявить свои способности. Большинство Подавителей построили карь­еру благодаря собственным знаниям и были достойно вознаграждены за них. Многие из них начинают осознавать, что их взгляды неверны и мешают развиваться себе и другим, только оказавшись в карь­ерном тупике или в иной критической ситуации — например, когда оператор-постановщик увольняется в разгар съемочного процесса.

Один мой коллега недавно прошел тест на IQ и получил результат 144 балла. Он был в восторге и объявлял всем, что ему не хватило всего одного балла для статуса сертифицированного гения. Кажется, он уже представлял себе приветственное письмо из Mensa. Но когда он узнал о наших исследованиях, его энтузиазм слегка угас. «Ну вот, — сказал он. — Я всю жизнь трудился, чтобы доказать, что я гений, и как раз тогда, когда я наконец могу сказать, что это так, выясняется, что это теперь вообще не важно!»

Конечно, это верно лишь наполовину. Чистый интеллект не утратил своего значения. Но лучшими лидерами оказываются те, кто не только сам использует его силу, но и знает, как оценить и стимулировать ее в окружающих. Сравните руководителя, который стремится набрать лишний балл в IQ-тесте, чтобы дотянуть до официального уровня гения, и того, который использует свой интеллект для того, чтобы добавить баллов каждому человеку в своей организации! Чего сможет достичь ваша организация, если каждый человек в ней станет «на один балл умнее»?

Умному и компетентному лидеру бывает трудно устоять перед искушением раздавать директивы, основанные на своих знаниях. Однако в конечном итоге всезнайки ограничивают достижения своей организации тем, что сами знают, как надо делать. Под их руководством организация никогда не сможет полностью использовать свои интеллектуальные ресурсы, и ее подлинные возможности тратятся впустую или задействуются исключительно на то, чтобы вычислить, что думает босс.

подавители создают «пустые циклы». Очень умный вице-президент крупной глобальной технологической корпорации привык к быстро меняющимся и требующим быстрой адаптации условиям. Он работал на рынке, где ему и всем окружающим приходилось постоянно отвечать на острые конкурентные вызовы. Однако, оказавшись в подразделении, которым управлял классический всезнайка, он обнаружил, что большую часть времени проводит в бездействии. Он рассказывал: «Большую часть времени я ждал, пока мой босс примет решение. Между тем мне было особо нечем заняться. По сути, я работал с частичной занятостью. Мне было скучно, но зато я с удовольствием начал учиться ходить под парусом!» Этот вице-президент был готов к гонкам на спидботах, но был задействован в тихом дрейфе парусника.

Вдохновители, наоборот, запускают быстрые циклы. Выступая в роли провокаторов, они получают больше мозгов, заставляют эти мозги работать быстрее и получают от своих людей максимальную отдачу. Когда у них появляется четкое видение скрытых возможностей и задач, они понимают, что никакие ресурсы нельзя разбазаривать впустую.

Под управлением провокаторов команды работают эффективнее. Организация, которой не приходится ждать, пока руководитель вначале продумает все сам, способна быстрее решать сложные проблемы. Люди, понимающие контекст, способны работать самостоятельно и не ждать указаний или одобрения начальства. Имея возможность быть «умнее лидера», они перестают сражаться за признание своих идей и вместо этого занимаются решением насущных задач. В результате персональные и коллективные интеллектуальные ресурсы растут. Коллективное намерение, сформировавшееся в организации, позволяет командам решать такие задачи, которые были бы не под силу одному, пусть даже самому умному, лидеру.

Это понимание ведет к ключевому вопросу: как руководителю научиться задавать направление движения так, как это делали Мэтт Маккаули в Gymboree или Рэй Лэйн в Oracle? Как превратиться из всезнайки в провокатора?

Как стать провокатором

Провокаторы начинают с развития активного воображения и серьезной любознательности. В наших исследованиях мы анализировали значимость 48 лидерских практик для Вдохновителей и Подавителей. Неудивительно, что самой важной практикой для Вдохновителей оказалась интеллектуальная любознательность. Вдохновители раскрывают одаренность окружающих благодаря тому, что всегда проявляют любознательность и заражают ею других, подталкивая их к обучению и освоению нового. Сердцевину их мышления составляет вопрос «почему?», который принимает форму неутолимой жажды более глубокого понимания организации. Провокаторы — это Вдохновители, взвешивающие возможности. Они всегда хотят учиться чему-то у окружающих. В основе любой задачи, которую они ставят перед собой и другими, лежит интеллектуальная любознательность: интересно, а сможем ли мы совершить невозможное? Если вашему образу мышления свойственно глубокая, подлинная любознательность, значит, вы готовы стать провокатором. Вот с чего можно начать.

Стартовый блок

1. попробуйте общаться вопросами. Большинство топ-менеджеров находятся под постоянным градом вопросов и постоянно отвечают всем, кто хочет узнать их мнение. Роль руководителя по своей природе такова, что очень легко привыкнуть к режиму ответов и всегда быть главным. Плохой лидер говорит людям, что делать. Хороший лидер сам задает вопросы и дает людям возможность искать на них ответы. Первый шаг на этом пути — перестать отвечать на вопросы и начать задавать их.

Несколько лет назад мы с коллегой жаловались друг другу на нашу родительскую долю. У Брайана тоже было несколько маленьких детей, поэтому он посочувствовал мне, когда я рассказывала о том, что мне приходится становиться мамой-командиром, все время говоря моим детям, что делать, и отдавать указания. Я описала типичный вечер у нас дома: «Собирайся в постель. Перестань. Оставь ее в покое. Собери игрушки. Надевай пижаму. Иди чистить зубы. Вернись и на этот раз воспользуйся пастой. Сказка на ночь. Ложись. Вернись в кровать. Нет, не в мою, а в свою. Хорошо, теперь спи».

Я не то чтобы просила совета — это были чисто досужие жалобы. Однако Брайан предложил мне кое-что интересное. Он сказал: «Лиз, попробуй сегодня, вернувшись домой, общаться с детьми исключительно в форме вопросов. Никаких утверждений, никаких указаний, никаких приказов. Только вопросы». Я тут же возразила: «Это же невозможно! Я прихожу домой в шесть часов, а укладываются они не раньше половины десятого. Это целых три с половиной часа!» Брайан уверил меня, что все понимает, но еще раз повторил: «Никаких утверждений. Только вопросы». Пока я ехала домой, мое любопытство разыгралось, и я решила довести задачу до абсурда. Все, что я буду говорить, будет иметь исключительно вопросительную форму.

Я собралась с силами, открыла дверь и начала свой эксперимент. Обед и игры оказались весьма занимательными. Когда подошло время отправляться в постель, я посмотрела на часы и спросила: «Сколько времени?» Один из детей ответил: «Пора ложиться спать». Я продолжила: «Что мы делаем перед тем, как лечь спать?» Они объяснили: «Мы надеваем пижамы». «Хорошо, кому-нибудь помочь?» Двухлетнему сыну нужна была помощь, так что я помогла ему, пока девочки переодевались сами. «Что дальше?» — спросила я. Судя по их ответам, они прекрасно понимали, в чем состоит ритуал отхода ко сну, и были готовы действовать. Очень скоро их зубы были почищены. «Какую сказку будем читать сегодня? И чья очередь выбирать сказку? И кто будет читать?» После сказки я спросила: «Кто готов идти в постель?» Они с готовностью прочитали свои молитвы и попрыгали в кровати. И остались в них. А затем потихоньку засопели.

Я стояла в коридоре в полном шоке и размышляла: «Что это было? Что случилось с моими детьми?» И еще: «Как давно они знают, что и как надо делать?»

Меня страшно заинтриговали эти драматические перемены в нашем доме, поэтому я продолжила эксперимент в следующие пару вечеров. Конечно, потом я вернулась к более сбалансированной схеме общения, но только после того, как этот опыт всерьез и навсегда изменил метод моего руководства. Когда я перестала давать ответы и начала задавать вопросы, я обнаружила, что мои дети прекрасно знают сами, как делать множество вещей, которые я всегда делала за них. Я решила попробовать тот же подход на работе. Я начала задавать вопросы типа: «Как вы думаете, что здесь может пойти не так?» Или: «Как мы можем справиться с этой проблемой?» Начав меньше указывать и больше спрашивать, я обнаружила, что моя команда еще умнее, чем мне казалось раньше. Оказалось, что совершенно не нужно говорить им, что надо делать; я была нужна для того, чтобы задавать им правильные вопросы.

Я поняла, что лучшие лидеры задают вопросы и предоставляют поиск ответов на них окружающим.

Используйте ту «игру в вопросы», чтобы превратиться из всезнайки в провокатора. Начните с максимума — общайтесь только вопросами. Попробуйте проделать это дома: вероятно, вы обнаружите, что ваши дети (или другие члены семьи) — прекрасные подопытные кролики и замечательные учителя! На работе вашим первым шагом может стать совещание, которое вы сможете провести, используя исключительно вопросы. Вы, возможно, удивитесь тому, сколько всего известно людям вокруг вас. Если вы боитесь, что такой экстремальный подход покажется им слишком резким или странным, расскажите им заранее, что экспериментируете с новой методикой. Общение в форме одних лишь вопросов — полезное упражнение, подрыва­ющее привычные поведенческие схемы, но это не означает, что в будущем вы должны общаться так всегда. Когда у вас выработается способность и привычка руководить с помощью вопросов, вы сможете найти нужный баланс между вопросами и ответами, особенно такой, который соответствовал бы вашей нацио­нальной культуре.

2. проверьте пределы возможного. Вовлеките вашу команду в процесс, задав ей «невыполнимую миссию», трудную, конкретную задачу, которая заставит их выложиться по полной и приобрести новые способности. Определите большую задачу и начните прорабатывать с командой детали. Превратите ее в увлекательную головоломку, поставив определенные ограничения, например: «Как мы можем сделать Х к дате Y, имея Z ресурсов?» А потом отойдите в сторону и дайте команде решить ее. Когда лидеры предлагают своим людям дело, а затем создают культуру веры в свои силы, организация поднимается на новый уровень. Люди вкладывают больше, чем сами могли себе представить раньше. Они, скорее всего, будут описывать подобный опыт как «изматывающий, но восхитительный» и с удовольствием поддержат вас в следующий раз.

3. прокатитесь на автобусе. Профессор Мичиганского университета Ноэль Тичи рассказывает историю о топ-менеджере корпорации GE, который нашел своеобразный креативный способ сформулировать задачу и помочь своей организации увидеть потребности рынка. Когда Том Тиллер взял на себя руководство подразделением бытовых приборов GE, оно находилось в упадке. Подразделение теряло деньги, сокращало штат и не выпускало новых продуктов уже не один год. Том погрузил 40 своих менеджеров в арендованный автобус и отправился с ними на выставку «Ванная и кухня» в Атланте. Группа должна была выявить тенденции и потребности и разработать идеи новых продуктов, которые могли бы спасти производство. И это действительно произошло: они разработали новую линейку продуктов и в корне изменили ситуацию — привели подразделение от колоссальных убытков к десятимиллионной прибыли.

Есть много вариантов «автобусной поездки». Ирен Фишер из Bennion Center водит студентов в бедные районы, чтобы они своими глазами увидели нужды бедных. Вы, как корпоративный менеджер, можете посетить производство ваших клиентов, чтобы увидеть, как они используют вашу продукцию. Или сводить свою команду в местный гипермаркет понаблюдать за покупателями. Но обязательно совершите это путешествие вместе. Пусть люди сами увидят потребности, которые нужно удовлетворить. Это мероприятие должно стать обучающим опытом, который раскроет эти потребности, поможет накопить энергию и вдохновит вашу организацию.

4. совершите первый шаг пуб­лично. В корпоративном мире существует целая палитра терминов для этого: обеспечить раннюю победу, или продемонстрировать символическую победу, или — самый любимый — сорвать созревший плод. Проблема в том, что большинство лидеров делают это обособленно. Они набирают небольшую группу для пилотного проекта, который привлекает внимание менедж­мента, но остается незаметным для большей части организации. Подобные шаги нужно совершать пуб­лично и массово. Сделайте проект заметным. Создайте пилот новой технологии для показа, соберите общую конференцию, устраивайте дни открытых дверей. Привлеките внимание важного клиента усилиями кросс-функцио­нальной рабочей группы. Пусть вся организация совершит этот маленький первый шаг. Главное — чтобы все увидели результат и поверили, что возможно совершить нечто большое и значимое. Такая уверенность поможет вашей организации пройти по канату над бездной.

Раздвигайте границы возможного

Джимми Картер сказал: «Если ваша задача имеет жизненную важность, волнует и бросает вам вызов, то вы приложите максимум сил к ее решению. А испытывая подъем, вы перестаете замечать боль и усталость, и предвкушение того, чего вы надеетесь достичь, позволяет не чувствовать утомления». Наши исследования показывают, что Вдохновители ставят одновременно провокационные и приносящие удовле­творение задачи, привлекая людей к их решению и добиваясь от них добровольной отдачи всех интеллектуальных и эмоциональных сил. Такой подход порождает коллективные волю и усилие, с которыми можно преодолеть любые трудности.

Наши исследования показывают, что работающие на Подавителей отдают лишь половину того, на что способны, но все время говорят о сильном утомлении. А под руководством Вдохновителей люди способны на полную самоотдачу и при этом описывают свой опыт как «слегка утомительный, но совершенно восхитительный!». Разве это не любопытно: отдача половины сил вызывает сильное утомление, а отдача всех — восторг? Мы обычно считаем, что человек может «сгореть на работе», если вкладывает в нее слишком много сил, но на самом деле это случается чаще в случаях, когда люди постоянно выполняют одну и ту же рутинную работу или не видят результата своих трудов. Хороший руководитель не просто дает людям больше работы, он дает им более сложную работу — провоцирует их, чтобы они учились и развивались.

Когда лидер выступает в роли провокатора — меньше указывает и больше спрашивает, он получает от своих людей отдачу, превосходящую их собственные представления о том, на что они способны, а подъем, который они при этом испытывают, заставляет их с удовольствием участвовать в любых проектах этого лидера. Почему? Потому что они получают сложный, но приносящий глубокое удовле­творение опыт. Требуйте большего и получите больше. И вы, и люди, которые на вас работают.