Освободитель

Единственная свобода, важность которой остается неизменной, — это свобода ума, то есть свобода наблюдать и судить.

Джон Дьюи

Карь­ера Майкла Чанга началась в небольшой консалтинговой фирме. Будучи молодым менеджером, он стремился самоутвердиться, старался навязать свое мнение и не стеснялся резать правду-матку в глаза. Но со временем Чанг стал замечать негативные последствия такого подхода и подумал: «Это точно не дает людям расцветать».

Майкл начал понимать, что, когда человек становится лидером, центр тяжести уже не должен приходиться на него. У Чанга был наставник, который объяснил ему, что работа лидера — выпускать на сцену других людей. Начав обращать больше внимания на других, он ослабил контроль над ними, перестал давить на них и научился предоставлять людям больше свободы в работе. Если раньше Майкл постоянно вмешивался и делал за людей их работу, то теперь он не позволял себе этого и терпеливо наблюдал со стороны. Оказалось, что люди не только активизируются, но и часто способны удивлять неожиданно прекрасными результатами. Развиваясь как лидер, Чанг научился конструктивной твердости. Он научился создавать обстановку, в которой его откровенность помогала людям развиваться.

Сегодня Майкл — генеральный директор успешного стартапа. Он применяет ряд практических подходов, обес­печивающих его сотрудникам возможность быть на высоте. Он сознательно создает обучающую среду, нанимая на работу людей, готовых учиться, и не боясь признаваться в собственных ошибках. Благодаря этому остальные тоже не боятся совершать ошибки и выносят из них ценные уроки. Когда он высказывает свое мнение, оно может быть «мягким» или «твердым». Первое подразумевает предложение идей, которые команда может переосмыслить по-своему. Второе высказывается лишь в тех случаях, когда он в чем-то действительно глубоко убежден.

Этот лидер начал свою карь­еру, направившись вниз по пути менеджера-тирана, но потом смог стать Вдохновителем и освободителем. Это очень серьезное достижение, если учесть, что для умных, увлеченных лидеров путь наименьшего сопротивления — стать тираном. Даже сам Майкл говорил: «Нельзя сказать, что возможность стать тираном не соблазнительна».

Давайте взглянем фактам в лицо. Корпоративные условия и структура современной организации — идеальная обстановка для подавительского стиля лидерства, и возможность тирании встроена в нее изначально. Штатные расписания, иерархия, должности, схемы поощрения концентрируют власть на самом верху и поощряют молчаливое подчинение. В иерархически устроенных организациях игровое поле редко бывает ровным. Высокое руководство находится на верхнем краю этого поля, и все их идеи и решения спокойно скатываются к противоположному нижнему краю. Приказы, которые выпускаются в целях поддержания порядка, нередко вызывают побочный эффект — люди перестают думать. В лучшем случае такие приказы ограничивают полет мысли, сковывая тех, кто им следует. В худшем — сис­тема может полностью исключать наличие у сотрудников каких-либо мыслей.

При такой иерархической структуре тирану легко править. Властвующие менеджеры легко могут подавлять и ограничивать мышление тех, кто их окружает.

Вот история Кейт — менеджера одной корпорации, которая начинала свою карь­еру как умный, целеустремленный и креативный сотрудник. Она быстро поднималась вверх, стала менеджером низшего звена, а затем — вице-­президентом и теперь управляет крупным подразделением организации. Она продолжает считать себя прогрессивным и творческим руководителем. Однако в ходе аттестации по методу «360 градусов» Кейт была поражена, узнав, что ее подчиненные думают иначе. Она увидела, что ее твердость подавляет креативность сотрудников и снижает производительность труда. А при ее жесткой ориентации на результат людям сложно быть честными и рисковать. Один из комментариев был таким: «Проще не высовываться и позволить Кейт решать все самой». Кейт была ошеломлена.

С каждым шагом вверх по корпоративной лестнице ей оказывалось все проще непреднамеренно душить чужие идеи. Природа иерархической структуры такова, что власть очень легко приобретает извращенные черты, и в любом диалоге, который Кейт вела с подчиненными, они изначально оказывались в неравном положении, потому что уклон игрового поля был в ее пользу. Любое непродуманное замечание могло быть воспринято как четкое указание и возведено в ранг основополагающего принципа для ее подразделения. Если она в ответ на чей-то комментарий закатывала глаза или вздыхала, все присутствующие отмечали это и старались не говорить ничего такого, что могло бы спровоцировать аналогичную реакцию. Ее власть была больше, чем она сама представляла. Кейт превратилась в непреднамеренного Подавителя.

В колледже я, наверное, смотрела слишком много военных фильмов, потому что все они стали казаться мне похожими один на другой. В каждом из них в какой-то момент обязательно происходила одна и та же сцена: некий влипнувший в неприятную историю рядовой вставал навытяжку и нервно обращался к командиру: «Сэр, можно я буду говорить прямо?» Я никогда не могла понять этого странного обычая и того, почему кому-то нужно разрешение на то, чтобы говорить прямо. Я же была студенткой колледжа, где свобода мысли и слова была нормой. Однако после нескольких лет работы я все поняла. Формальная иерархия глушит голоса, а часто и идеи тех, кто находится внизу.

Вдохновители же, наоборот, освобождают людей от угнетения корпоративной иерархии. Они дают им свободу разумно мыслить, высказываться и действовать. Они создают среду, в которой появляются лучшие идеи, а люди работают с максимальной отдачей. Они позволяют людям думать.

Тираны и Освободители

Вдохновители создают требовательную среду, в которой блестящие мысли и работа могут развиваться и процветать. Тираны создают напряженную обстановку, которая угнетает мышление и способности людей.

Напрягающий лидер

Дженна Хили была старшим вице-президентом по эксплуатации объектов в крупной телекоммуникационной компании. Несмотря на ее маленький рост, ее подчиненным всегда казалось, что она возвышается и нависает над ними, будто грозовая туча. Дженна была серьезным руководителем и умным менеджером с большим опытом, но в то же время — абсолютным тираном.

Ее коллеги рассказывали нам: «Она создавала вокруг себя атмосферу истерии. Она травила и запугивала людей, чтобы получить то, что ей нужно. Ее основным принципом лидерства было: "Что еще вы можете для меня сделать?"» Когда один из менеджеров заметил: «Она была чем-то похожа на безжалостную Миранду Пристли из фильма "Дьявол носит Prada"», я сразу же поняла, о чем идет речь.

Дженна не просто третировала людей, ее нападки могли быть совершенно случайными. Практически невозможно было предсказать, что выведет ее из себя или кто станет ее следующей жертвой. Один из сотрудников вспоминал: «Ты всегда чувствовал, что можешь стать следующим. Рядом с ней все находились в постоянном стрессе, на грани, под угрозой». Коллеги шутили: «Нужно придумать сис­тему аварийного оповещения для Дженны. Люди должны знать, когда пора прятаться».

Ежеквартальное совещание менеджмента, которое Дженна проводила в Денвере, было одним из таких моментов. Дженна собрала кросс-функциональную команду, чтобы обсудить положение их компании на американском рынке. Это было типичное обзорное совещание, в ходе которого каждый отдел по очереди отчитывался о «состоянии бизнеса». После нескольких презентаций наступила очередь Дэниела, менеджера ИТ-отдела. Он начал с показа данных о том, как работники на объектах использовали ИТ-инструменты, созданные его командой. Затем он спросил: «В свете этих цифр, мне хотелось бы знать, пользуются ли сервисные подразделения преимуществами уже существующих инструментов?» Дженна отреагировала на это так, словно он обвинил ее команду в тупости и лени. «Вы понятия не имеете, о чем говорите!» — отрезала она, а затем начала прилюдно отчитывать Дэниела. Градус прений нарастал в течение десяти минут, пока кто-то не заметил, что наступило время пере­рыва, и все ринулись к дверям. Дэниел пытался отстаивать перед Дженной свою точку зрения, но, когда они остались один на один, их спор перешел в бессмысленную перепалку.

В конференц-зале накалялись страсти, в холле, куда участники вышли на перерыв, веяло холодом ужаса. Про себя все хвалили Дэниелу за то, что он решился противостоять Дженне, но те, кому еще предстояло выступить, оцепенели от страха. Счастливчики, уже выступившие с докладами, желали удачи своим менее везучим коллегам. А эти несчастные начали лихорадочно менять свои презентации, убирая из них все сомнительное, что могло спровоцировать и без того уже раздраженного босса. Презентации были смягчены, и докладчики пережили это совещание, которое прошло почти безрезультатно.

Подразделение Дженны добивалось определенных успехов, но постоянно проваливало планы по прибыли и качеству сервиса. Наконец, когда Дженна зашла слишком далеко и нахамила представителям одного из парт­неров, ее уволили. Она перешла в другую компанию на должность операционного директора. На ней она продержалась две недели, после чего ее понизили, а полгода спустя попросили уйти совсем.

Рядом с такими лидерами, как Дженна, люди стараются не высовываться. Тираны подавляют поток идей и редко получают от людей лучшее, на что те способны. Везде, где они появляются, оказывается, что люди делают меньше, чем могли бы. Ничего удивительного, что они прибегают к запугиванию, надеясь на то, что таким образом им удастся получить то, чего они, без сомнения, хотят, — выдающиеся идеи и выдающуюся работу. Но угрозами и страхом почти невозможно добиться действительно прекрасной работы.

Давайте рассмотрим пример еще одного руководителя сервиса и продаж.

Требовательный лидер

Роберт Энслин — президент Глобальной клиентской службы SAP AG, мирового гиганта в сфере разработки ПО. Этот выходец из Южной Африки всегда излучает спокойную уверенность. Роберта очень уважают как честного и последовательного руководителя, который обеспечивает рост своей организации и всегда добивается прекрасных результатов.

Со всеми своими сотрудниками Роберт общается как с равными и всегда доступен для всех. Один из его менеджеров описал его так: «Ему всегда удается обезоружить собеседника. Он свой человек, один из нас. Даже если вы работаете на три уровня ниже его, ему все равно небезразлично, что вы думаете». В результате люди рядом с ним становятся более открытыми. У них не создается впечатления, что ему можно говорить только то, что он хочет услышать. Рядом с ним они чувствуют себя в безопасности. И благодаря этому ему удается управлять огромной организацией без всяких неприятных сюрпризов.

Несколько лет назад Роберта попросили заняться делами японского подразделения SAP, чтобы разобраться с рядом очень специфических проблем в области продаж. Встретившись в Японии с новой командой руководителей японского подразделения на совещании по планированию, он понял, что в этой области здесь царит полный беспорядок. Но вместо того, чтобы показать свой авторитет, осудить их ошибки и навязать свое решение, Роберт сдержал себя и начал процесс обучения. Он помог команде понять недостатки существующего метода и преимущества нового подхода. Затем он обратился к их знанию японского рынка и спросил: «Как мы можем перейти на следующий уровень?» Он обеспечил команде пространство для экспериментов с новыми подходами и самостоятельного решения проблемы. В течение месяца он оставался с ними, пока не убедился, что они способны самостоятельно планировать и получать твердые, предсказуемые результаты.

Роберт всегда был известен своим коллегиальным подходом и последовательностью, но его способности подверглись серьезному испытанию в 2008 г., когда в разгар экономического кризиса он взял на себя управление Северо-­Американским подразделением компании. После заморозки затрат и приостановки крупных капиталовложений топ-менеджеры по всему миру запаниковали. В коридорах офиса SAP в Ньютаун-Сквер под Филадельфией ясно ощущалась напряженность. За стеклянными дверями зала совещаний руководства эта напряженность ощущалась еще сильнее.

В другой комнате для совещаний Роберт собрал свою новую команду менеджеров, чтобы сформировать новую стратегию продаж в изменившихся экономических условиях. Каждый из присутствующих знал, что Роберт был на совещании у высшего руководства, на котором всем пришлось очень непросто. Они пришли на совещание в полной готовности получить свою долю неприятностей — в конце концов, они несли ответственность за продажи. Но Роберт и посреди этого хаоса был все так же спокоен и верен себе. «Неужели он не читал новости или пропустил совещание наверху?» — начали задумываться все. Он начал встречу с того, что признал серьезность существующей ситуации, но предложил на время отвлечься от этого. Роберт хотел, чтобы команда занималась тем, что была в состоянии контролировать. Потом он спросил: «Что мы можем сделать, чтобы отличиться прямо сейчас?» Почувствовав себя более уверенно в знакомой сфере, группа начала разрабатывать предложения, которые могли бы быть интересны заказчикам в период экономической турбулентности. В конце дискуссии Роберт спросил: «Как мы можем помочь клиентам получать максимальный экономический эффект от использования наших продуктов?» И в этом вопросе группа тоже смогла разобраться и разработать план действий.

Члены его команды говорили: «Мы знали, что на него давят сверху, но он не создавал атмосферу нервозности среди нас. Он никогда не терял самообладания и не срывался». Другой топ-менеджер SAP сказал о нем: «В период кризиса он задавал еще больше вопросов — именно таких, которые заставляли серьезно продумать ситуацию. Было ощущение, будто наши решения направляет его невидимая рука».

Спокойствие Роберта — это вовсе не мягкость. Он так же требователен и сосредоточен, как и любой успешный топ-менеджер продаж. Все дело в том, на чем именно он сосредоточен. Его коллега продолжал: «Он жестко подходит к проблемам, но никогда не ведет себя жестко с людьми. Можно было рассчитывать, что он прикроет вам спину, — ошибки случаются у всех, но он обязательно поможет исправить ситуацию и не устроит нагоняй. Создается ощущение общего дела, так что напряжение распределяется на всех и никто не чувствует его особенно сильно». Один из членов его менеджерской команды говорил: «Рядом с Робертом не чувствуешь, что он здесь главный. Он дает понять, что главное — это ты и твоя максимальная отдача».

Уверенная направляющая рука Роберта и открытая, свободная атмосфера обеспечили спокойствие и стабильность в подразделении, которое в других условиях могло бы войти в кризисный штопор.

Требовательность и напряженность

Тираны создают напряженную обстановку, в которой люди постоянно испытывают беспокойство и тревогу. Освободители, подобные Роберту, создают требовательную среду, в которой нужны сосредоточенность, внимательность и энергичность. В такой обстановке люди не боятся думать своей головой и считают себя обязанными выкладываться полностью.

Подавители создают стрессовую обстановку, поскольку не дают людям возможности управлять своими собственными действиями. Они поступают как тираны, навязывая свою волю всей организации и заставляя окружающих съеживаться, забиваться в уголок и помалкивать. В присутствии тирана люди стараются не выделяться — почти так же, как в условиях политической диктатуры. Тиран не получает от подчиненных смелых идей, потому что люди боятся рисковать и предлагают лишь самые безопасные решения и посредственную работу.

В то время как тиран создает стресс, заставляющий людей помалкивать и не выделяться, освободитель дает им пространство для самовыражения. Тиран непредсказуем, что повергает организацию в состояние шока, а Освободитель поддерживает стабильность, которая обеспечивает устойчивое движение вперед.

Освободитель

Освободитель создает благополучную среду. И условия, в которых задействованный интеллект развивается и трансформируется в конкретный успех. Что же это за условия, в которых запускается цикл обучения и успеха?

• Идеи возникают легко.
• Люди быстро учатся и адаптируются.
• Люди всегда готовы к сотрудничеству.
• Сложные проблемы решаются.
• Трудные задачи выполняются.

Давайте познакомимся с тремя Освободителями из очень разных сфер деятельности, которым удалось создать эти условия и дать своим организациям свободу мышления и действия.

Освободитель №1. Инвестиции в капитал

Аргентинец Эрнест Бахрах — директор и особый парт­нер в международной инвестиционной фирме Advent International. Эрнест, получивший степень MBA в Гарварде и имеющий за плечами 27 лет работы в области прямых инвестиций, — определенно эксперт в своем деле. Но его главный успех — среда, которую он создал в компании для раскрытия талантов других людей.

Вот как описывает его подход один из аналитиков фирмы: «Эрнест сознательно создает некую особую среду. Он придумал форумы, где люди могут рассказать об осенивших их идеях. Но он ставит очень высокую планку в отношении того, что нужно сделать, прежде чем высказать мнение. Оно должно подкрепляться данными. Ему очень не нравятся голословные мнения».

Эрнест построил в своей организации настоящую обучающую сис­тему. Обнаружив проблемы в работе, он моментально дает обратную связь. Порой она бывает прямой и жесткой, но достаточно дозированной, чтобы человеку было легче усвоить ее, сделать выводы и что-то изменить. Он учит своих сотрудников тому, что ошибки в инвестиционном бизнесе — неотъемлемая часть жизни. И как он реагирует на эти ошибки? Прежде всего без паники и назначения виновных. Один из членов его команды сказал: «Он дает нам понять, что если мы принимаем коллективные решения, то и ошибаемся все вместе. Единственного виноватого здесь быть не может». Затем команда проводит работу над ошибками, чтобы понять, как избежать подобного в будущем. Эрнест явно знает, как создать среду, в которой его инвестиции в человеческий капитал окупаются наилучшим образом.

Освободитель №2. Близкие контакты

Все знают Стивена Спилберга — знаменитого кинорежиссера, завоевавшего множество наград, и вполне возможно, что какая-то из его картин входит в десятку ваших любимых фильмов. Средний доход от одного фильма Спилберга составляет $156 млн. Почему же его картины так успешны? Кто-то скажет, что все дело в его творческом гении и способности рассказать историю; кто-то укажет на его трудо­любие. Но, возможно, подлинный «активный ингредиент» — это его талант получать от своей команды больше, чем могут получить другие режиссеры. Те, кто работал со Спилбергом, говорят: «Рядом с ним ты всегда делаешь лучшее, на что способен».

Добиваться от людей лучших идей и креативного мышления ему помогает, в частности, знание того, на что люди на самом деле способны. Хотя он прекрасно разбирается в задачах каждого, он никогда не будет делать за человека его работу. Он говорит людям, что нанял их потому, что восхищен их работой. Он использует свое знание обязанностей и личных качеств членов своей команды для того, чтобы установить планку на максимуме их возможностей.

Спилберг всегда твердо знает, что будет делать, но ясно дает понять, что даже неудачные идеи могут стать удачной отправной точкой. «Все удачные идеи вытекают из неудачных, — говорит он. — Поэтому процесс и оказывается таким долгим». Он создает открытую, креативную среду, но при этом требует от людей исключительно упорной работы. Один из членов его команды сказал: «Он рассчитывает на то, что люди будут стараться изо всех сил. И если ты этого не делаешь, он это тут же замечает».

Так почему же Спилбергу удалось снять так много успешных фильмов? Потому что его команда работает в два раза продуктивнее, чем команды некоторых режиссеров-тиранов, которых мы изучали в процессе нашего исследования. Те, кому уже довелось поработать со Спилбергом, всегда готовы делать это снова, потому что он создает среду, в которой люди могут проявить свои способности наилучшим образом. У Спилберга обычно бывает в работе сразу два проекта на разных стадиях производства, потому что его команда остается с ним и может безболезненно пере­ключиться с одного проекта на другой. От своих людей он получает отличную работу и двойную отдачу. А они получают возможность участвовать в создании первоклассных фильмов.

Освободитель №3. Главный учитель

Попробуйте вспомнить своих лучших учителей. Какую обучающую среду они создавали? Насколько позволяли мыслить самостоятельно? Каких результатов от вас ожидали? Насколько полно использовались ваши способности? И какие результаты вы показывали на самом деле? Я задала эти вопросы восьмиклассникам, которых учит мистер Келли.

Патрик Келли преподает историю США и обществознание восьмиклассникам в одной известной государственной школе в Калифорнии. Он привлек мое внимание, когда я узнала о том, что каждый год на выпускном в средней школе он получает от бывших учеников не просто больше приветственных криков и благодарностей, чем любой другой учитель, но и больше, чем все остальные учителя, вместе взятые. О нем больше всех говорят, его больше всех любят и больше всех ненавидят, чем любого другого учителя в школе. Почему?

Я впервые увидела его на родительском собрании перед началом учебного года в средней школе Ла Энтрада. Такие собрания приводят в ужас родителей, у которых не один ребенок, потому что, например, мне с моими четырьмя детьми нужно было посетить классы 17 разных учителей, причем многих — в одно и то же время, невзирая на то, что это физически невозможно. Моя дочь-восьмиклассница сказала мне: «Вот расписание для моего класса. Постарайся посетить побольше учителей, но главное — обязательно зайди к учителю обществознания мистеру Келли. И не опаздывай. И не разговаривай во время его выступления. И не отвечай на звонки по мобильнику. И не опаздывай. Мам, ты слышишь, что я сказала по поводу опозданий?» Я входила в его класс с боязливым любопытством. После стандартных 20 минут общения с мистером Келли я покидала класс, совершенно очарованная обществознанием, и была практически готова бросить работу и вернуться в среднюю школу, чтобы изучать историю США.

Как же ему удается настолько сильно влиять на учеников и их родителей?

Все начинается с обстановки в классе. Мистер Келли сразу дает понять, что вы здесь для того, чтобы усердно трудиться, думать и учиться. Один из учеников сказал: «Он не терпит лентяев в своем классе. Ты всегда должен работать, думать и разбирать свои ошибки, чтобы учиться на них». Здесь царит профессиональная и серьезная атмо­сфера, которая становится более легкой и непринужденной, когда ученики действительно стараются. В такой обстановке они не боятся высказывать свои мысли и делиться мнениями. Одинаково ценятся как хорошие вопросы, так и ответы на них.

Мистер Келли очень четко устанавливает высокую планку для своих учеников. Один из них говорил: «Он считает, что если будет много от нас требовать, то получит наилучший результат. Он ждет от нас лучшего, на что мы способны. Он ясно дает нам понять, что если мы будем выкладываться, то все у нас получится». Другой сказал так: «Он ничего от нас не скрывает и всегда говорит, над чем нам нужно поработать. Он требует, чтобы мы работали на пределе наших возможностей». Вот так, ни больше ни меньше — на пределе возможностей. Он не задает домашние задания — ничего заранее установленного, ничего навязанного. Вместо этого он предлагает ученикам провести «самостоятельное исследование», чтобы разобраться в теме и хорошо написать контрольную. Ученики, получив возможность самостоятельного выбора темы, увлеченно работают над своими исследованиями.

Но не всем ученикам мистер Келли нравится. Некоторые считают его слишком жестким, а его требования — непропорцио­нально высокими по сравнению с требованиями других учителей. Для тех, кто ищет легких путей, оказаться в его классе не очень приятно. Но его интеллект и преданность своему делу притягивают большинство учащихся, и они расцветают под его руководством. Они заражаются его страстью и начинают проявлять неподдельный интерес к гражданским правам, американской конституции и собственной роли в политической жизни.

Патрик Келли — Вдохновитель, который дает своим ученикам свободу мысли и познания. Он создает атмосферу, в которой ученики могут выражать свое мнение, думать и проявлять способности. Неудивительно, что по стандартизированным государственным тестам 98% его учеников получают оценки «отлично» или «хорошо». Всего лишь три года назад этот показатель составлял 82%.

Гибридный климат

Секрет атмосферы, которую создает в своем классе мистер Келли (а также Эрнест Бахрах в своей фирме и Стивен Спилберг на съемочной площадке), заключается в двойственности, которая свойственна всем изученным нами освободителям. На первый взгляд складывается впечатление, что они одновременно придерживаются двух противо­положных позиций. Среда вокруг них оказывается одновременно комфортной и требовательной. С точки зрения Освободителя, это справедливый обмен: я даю вам свободу, вы даете мне вашу лучшую работу.

Кроме того, Освободители дают людям возможность совершать ошибки. Они создают обучающую среду, но рассчитывают, что люди будут делать правильные выводы из ошибок. Еще одна честная сделка: я позволяю вам делать ошибки, а вы обязуетесь учиться на них и не повторять.

В этой двойственности — источник силы освободителя. Недостаточно просто позволить людям свободно мыслить. Нужно создавать требовательную среду, которая будет обязывать людей мыслить и работать с максимальной отдачей. Освободитель создает напряжение, не порождающее стресс.

То, как Освободители пользуются этой двойственной сис­темой, во многом подобно работе гибридного автомобиля, который легко переключается с электрического на бензиновый двигатель. На небольшой скорости гибрид работает на электричестве. Если нужно повысить скорость, он переключается на бензин. Точно так же лидеры-Освободители создают свободную, комфортную среду, где люди могут мыслить без ограничений и вносить свой вклад в общее дело, но, когда требуется приложить побольше сил, они подключают свою требовательность, которая заставляет всех работать с максимальной отдачей.

Как удается освободителям поддерживать безопасную, открытую среду и при этом неустанно требовать от всех окружающих лучших идей и результатов? Как они выходят на максимум интеллектуальной мощи организации? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте рассмотрим практические подходы, используемые освободителями.

Три практики Освободителя

У Освободителей, изученных нами в ходе нашего исследования, мы нашли три типичных подхода. Освободители: 1) создают пространство; 2) требуют от людей наилучшей работы и 3) запускают быстрые циклы обучения. Рассмотрим их все по очереди.

1. Создание пространства

Каждому работнику нужно пространство для того, чтобы вносить свой вклад и осуществлять некую деятельность. Освободители не считают, что у людей по определению имеется это пространство. Они сознательно создают его для каждого из своих сотрудников. Вот как они могут это делать.

Освобождать других, ограничивая себя

Создать пространство, в котором все смогут выполнять свою работу, — это маленькая победа. Беречь это пространство и противостоять искушению вмешиваться и занимать это пространство самому — очень большая победа. Это особенно справедливо для формальных, иерархически устроенных организаций, где люди привыкли подчиняться руководителям.

Рэй Лэйн, бывший президент Oracle Corporation и известный инвестор из Кремниевой долины, — настоящий мастер самоограничения. Генеральный директор одной из его портфельных компаний заметил: «Рэй понимает, насколько важно лидеру сдерживать себя. Он знает, что в данном случае "чем меньше, тем лучше", и никогда не разбрасывается своими мнениями».

Отправляясь на ознакомительную встречу с топ-менедж­ментом потенциального клиента, Рэй точно знает две вещи: 1) клиент захочет, чтобы он поделился своим огромным опытом; и 2) он к этому готов. Но, несмотря на все свое желание, он сдерживается. Начав встречу с пары любезностей, он отдает инициативу команде клиента. В ходе беседы возникают вопросы, по которым у Рэя есть свое мнение, но он все равно предпочитает не вмешиваться. И команда, прекрасно понимая, что в некоторых областях Рэй, скорее всего, обладает более высокими компетенциями, продолжает. Рэй вступает в беседу лишь после того, как она заканчивает свое выступление. При этом он не обрушивает на присутствующих поток мыслей и не разражается продолжительным монологом. Он внимательно слушал и точно знает, что хочет добавить к сказанному. Он делится своей точкой зрения дозированно и очень целе­направленно.

Коллега, долгое время знающий Рэя, рассказывал: «На важных совещаниях он часто подолгу молчит. Он слушает все, что говорят другие. Но, когда он начинает говорить, все слушают его».

В своем бизнесе Рэй известен как блестящий стратег и один из тех людей, кто способен четко и убедительно донести до других свои мысли. Но он никогда не выставляет себя и собственные идеи на первый план; он создает пространство для других и обнаруживает свое присутствие только тогда, когда это действительно важно для команды.

Меньше говорить, больше слушать

Освободители — не просто хорошие слушатели, они — ненасытные слушатели. Они слушают, чтобы утолить свою жажду знаний, чтобы узнать то, что знают другие люди, и добавить это к своему резервуару знаний. Как сказал мне однажды покойный гуру менеджмента К. К. Прахалад, «твой ум определяется тем, насколько хорошо ты распознаешь ум в других людях». Они слушают очень внимательно, потому что всегда стараются учиться и понимать то, что известно другим.

Джон Брэндон, один из топ-менеджеров по продажам Apple Inc., управляет подразделением, которое ведет свою деятельность в трех регионах мира и приносит ежегодный доход в десятки миллиардов долларов. Джон — очень энергичный руководитель с напряженным графиком командировок и встреч, поэтому найти свободное время в его календаре бывает очень сложно. Однако, когда его прямые подчиненные встречаются с ним лично, он уделяет им всё своё внимание. Джон внимательно выслушивает их и искренне интересуется реалиями их повседневной работы — тем, что происходит на местах с клиентами и сделками. Он задает вопросы, которые проникают в самую суть вещей. Один из его подчиненных сказал: «Джон отличается от других не просто тем, что он слушает, но тем, что слушает максимально внимательно и заинтересованно». Обычно 80% времени разговора Джон слушает и задает вопросы. Слушая, спрашивая и докапываясь до сути, он обретает понимание реалий бизнеса и начинает видеть глазами команды все возможности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Такое коллективное погружение в ситуацию на рынке позволило организации Джона в течение последних пяти лет демонстрировать феноменальный рост — 375%. Джон, который сам прекрасно умеет заговорить зубы кому угодно, знает, когда нужно молчать и слушать.

Освободители не просто выслушивают других; они слушают гораздо больше, чем говорят, тем самым предоставляя другим пространство для того, чтобы делиться знаниями.

Определить пространство для открытий

Джон Хоук, глава глобального отдела дизайна в Nike Inc., однажды организовал для своих топ-менеджеров недельный выездной курс знакомства с новыми идеями в дизайне и обучения поиску талантов в организации, который я помогала проводить. Он не ожидал услышать, что его оптимизм может быть проблемой, но быстро понял, что у некоторых людей то, что он всегда рассчитывает на лучшее, вызывает недовольство. Его команда рассказывала, что они постоянно испытывали очень сильное давление, потому что от них всегда ждали безукоризненного результата. Учитывая приближающиеся Олимпийские игры и намерение бренда сохранить свои позиции, группа считала, что у них просто не было права совершать ошибки.

При поддержке Джона мы с его командой решили поэкспериментировать. Мы быстро распределили рабочие сценарии на две категории: в первой были те, которые предполагали возможность ошибки, в другой — те, где успех должен был быть гарантирован. Затем группа окончательно согласовала детали каждого из сценариев. В течение следующего часа было создано поле экспериментов — безопасное пространство, где команды могли преодолевать трудности и, возможно, совершать ошибки без опасения навредить своим контрагентам или бизнесу компании. С четко определенными правилами игры команда Джона уже не нуждалась в оптимизме сверху — обнадеживающая энергия шла изнутри.

Этот новый подход распространился в сообществе дизайнеров Nike и, к примеру, вдохновил Кейси Ленер, старшего глобального операционного директора по дизайну, на внедрение практики «риска и повторов», позволяющей каждому операционному директору определять рамки, в которых они могут пойти на риск и при необходимости повторять процесс на протяжении года. Кейси говорила: «Для меня главное не в неудачах, а в наличии новых моделей. Если у кого-то из моей команды есть идея, которую они хотели бы попробовать воплотить, я даю им такую возможность — и, если необходимо, оказываю поддержку. Если идея оказывается неудачной, мы все равно получаем возможность обучения и дальнейшего развития».

Этот процесс «риска и повторов» закрепил за командами право на ошибку и создал для дизайнеров безопасное пространство, в котором они могли разбираться с пугающими задачами. Один из 20 сотрудников команды Кейси сказал: «Она дала нам силы противостоять напряжению и рисковать». Другой заметил: «Она поддерживает потрясающий баланс между предоставленной нам свободой действий и пониманием, что в случае чего нам всегда помогут». В 2012 г. сотрудники Кейси Ленер тайно номинировали ее на звание «Вдохновитель года» и затем горячо поздравляли ее, когда она победила.

Выровнять игровое поле

В любой формальной организации игровое поле не может быть идеально ровным и некоторые голоса имеют изначальное преимущество. Обычно это высшее руководство, авторитетные эксперты, критически важные подразделения, например опытно-конструкторские или сбытовые, и носители преемственных знаний. Если не управлять ситуацией, другие голоса, которые, возможно, куда ближе знакомы с реальными проблемами, могут остаться неуслышанными. Освободители знают, как усилить эти голоса, чтобы в полной мере использовать интеллектуальные ресурсы и предоставить более выгодное положение идеям и мнениям, поступающим с нижнего края поля.

Марк Данкберг — один из основателей, председатель совета директоров и генеральный директор существующей с 1986 г. компании ViaSat Inc. Под его руководством ViaSat всегда была одной из наиболее быстроразвивающихся технологических компаний Америки и три раза попадала в список 500 самых наиболее быстро растущих частных компаний журнала Inc. Марк управляет крупной фирмой с годовым доходом $1,4 млрд и более чем 4000 сотрудников, но всегда следит за тем, чтобы внутренняя иерархическая структура не блокировала лучшие идеи, приходящие с низов.

Марк исходит из предположения, что, если вы нанимаете по-настоящему хороших работников, штатное расписание не должно вас ограничивать. Если кто-то из инженеров считает, что в другом отделе что-то идет не так, предполагается, что он обязательно выскажется и постарается убедиться в том, что компания знает, что делает. В ViaSat молодой инженер, только что выпустившийся из колледжа, может спокойно обратиться с вопросом к вице-президенту или гендиректору. Здесь даже рассчитывают на то, что молодежь будет высказываться наиболее активно, и, когда это происходит, высказывания всегда бывают услышаны. Марк рассуждает так: «Мудрость необязательно спускается сверху; она может прийти из любого места в организации. Но руководитель должен не просто не препятствовать этому; он должен активно стимулировать людей высказываться. Лидер должен задавать вопросы и предлагать самым молодым сотрудникам делиться своими идеями».

Кевен — главный юрист ViaSat. Он начал работать с Марком, еще будучи молодым адвокатом в сторонней юридической фирме. Кевен говорит: «Самое забавное, что вне зависимости от положения, которое я занимал, Марк всегда обращался со мной одинаково. Когда ты работаешь с ним, главное — это хорошо соображать и предлагать хорошо обдуманную точку зрения. Высокая должность не дает вам больше уважения; важен только твой вклад. Когда я был моложе, Марк все равно всегда прислушивался к моим идеям». Кевен вспоминает один случай, когда он только начал сотрудничать с ViaSat и ему пришлось работать в выходные. Вместе со своим начальником они при­ехали в офис к Марку, чтобы обсудить какой-то вопрос бизнеса. Дискуссия продолжалась три часа. Кевена глубоко поразило то, что его мнение совсем юного юриста оказалось важным для этого руководителя, и этот опыт придавал ему сил и уверенности еще много лет.

Когда подразделение ViaSat Commerical Mobility переживало период стремительного роста, компания собрала команду из управленцев-ветеранов и молодых менеджеров, чтобы сформировать план развития. Во время распределения функциональных ролей некий менеджер из числа ветеранов мимоходом заметил: «Я поговорю с Джеймсом о том, чем он хочет заняться». Одного из менеджеров-новичков удивило то, что этот опытный высокопоставленный руководитель собирается советоваться с молодым сотрудником. «Поговорите с ним? Разве мы не должны просто решить, что он будет делать? У нас здесь что, демократия?» Услышав эти слова, Марк прояснил: «Вообще-то ViaSat — это своего рода демократия. Мы не просто говорим людям, что они должны делать. Мы предоставляем возможность выбора, над чем работать, главное, чтобы они работали на уровне, соответствующем ожиданиям коллеги».

Освободители начинают с создания пространства, но они не просто дают людям возможность вносить свой вклад. В ответ они ждут отличной работы.

2. Требование максимальной отдачи

Генри Киссинджер, госсекретарь США при президенте Ричарде Никсоне, был известен как очень жесткий дипломат, но при этом он проявлял замечательные черты Вдохновителя. Рассказывают, что однажды глава его аппарата подготовил отчет об одном из аспектов международной политики. Взяв отчет, Киссинджер просто спросил: «Это лучшее, что вы могли сделать?» Глава администрации задумался и, решив, что его босс может счесть, что отчет недостаточно хорош, ответил: «Мистер Киссинджер, я, наверное, могу сделать его еще лучше». Киссинджер вернул ему отчет. Спустя две недели глава администрации подал ему новый вариант отчета. Киссинджер неделю продержал отчет у себя, после чего вернул его с припиской: «Вы уверены, что это лучшее, что вы могли сделать?» Поняв, что он что-то упустил, глава администрации снова переписал отчет. На этот раз он вручил его Киссинджеру со словами: «Мистер Киссинджер, это лучшее, что я мог сделать». В ответ он услышал: «Ну, раз так, то я буду его читать». Вот ряд подходов, которые используют освободители, чтобы требовать от своих сотрудников максимальной отдачи.

Защищать стандарты

Ларри Гелвикс, главный тренер Highland Rugby, стоял на краю поля в центре круга своих игроков после первой игры сезона. Ларри задал лишь один вопрос: «Вы сделали все, что могли?»

Один из игроков с энтузиазмом ответил: «Ну мы же победили, разве нет?» Не повышая голоса, без всякого раздражения Ларри заметил: «Я спросил не об этом». «Мы только что задавили противника. Мы выиграли 64:20. Что еще от нас нужно?» — вмешался другой игрок. Ларри сказал: «Когда вы приходили на тренировки, я говорил вам, что жду от вас самого лучшего. То есть вашего самого лучшего мышления и самой лучшей физической формы. Вы сделали это сегодня?»

Один из игроков рассказывал нам о матче, который проходил на острове Тонга, когда он действительно смог утвердительно ответить на вопрос Ларри. Он говорил: «После столкновения с игроком противника у меня очень болело плечо. Я был готов уйти с поля, подвести мою команду. Я не мог поднять руку, боль была ужасной. Я помню, что начал петь про себя "хака" [традиционная песнь воинов-­маори]. Я помню, как посмотрел на закат, видневшийся сквозь листья пальм. И в этот момент мне показалось, что игра остановилась, и передо мной возник выбор. Какой-то голос сказал мне, что я должен продолжать и делать все, что могу, не только ради себя самого, но ради того, кто я есть, и главное — ради команды, ради моих братьев. Этот голос прозвучал как напоминание о бесконечных тренировках и играх, когда тренер Гелвикс просто спрашивал: "Это лучшее, на что вы способны?" Я сделал за эту игру две попытки [эквивалент тачдауна, занос мяча в зачетную зону] и стал первым американским школьником, принесшим своей команде очки на Тонга».

Вам, как менеджеру, должно быть видно, когда кто-то работает хуже обычного. Сложнее определить, делает ли человек все, на что он в данный момент способен. Спрашивая, делают ли они все, что могут, вы даете им возможность превзойти свои собственные границы. Именно поэтому люди говорят, что Вдохновители используют их возможности более чем на 100%.

Отличать наилучшую работу от результата

Требовать от людей лучшей работы — это совсем не то, что настаивать на желаемом результате. Когда от людей требуют результатов, которые они не могут контролировать, это вызывает у них стресс. Но, когда их призывают выложиться и поработать как можно лучше, они испытывают позитивное напряжение.

К. Р. Шридхар, генеральный директор Bloom Energy, новатор в области производства экологически чистых генераторов и известный ученый, всегда подчеркивает эту разницу в своей компании. «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники не боялись идти на риск, вы должны отделить эксперимент от результата. Если человек не проводит эксперимент, я не буду этого терпеть. Но я не буду привлекать его к ответственности за результаты эксперимента, если он его провел. Ответственность может быть только за сам эксперимент, но не за его результат», — говорит он. Это один из секретов Bloom Energy, благодаря которым ей удается осуществлять инновации в сложных комплексных технологиях.

К. Р. Шридхар понимает разницу между напряжением и стрессом. Он ссылается на знаменитую историю о Вильгельме Телле, который стрелял в яблоко на голове у его сына: «В этом сценарии Вильгельм Телль испытывает напряжение. А его сын испытывает стресс». Шридхар держит свою команду в напряжении, чтобы она хорошо работала, но не создает стресса, заставляя их отвечать за результаты, которые они не могут контролировать.

3. Запуск быстрых циклов обучения

Изучая Вдохновителей, я часто задумывалась: насколько нужно быть умным, чтобы быть Вдохновителем? Лучше всего ответил на этот вопрос Билл Кемпбелл, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Intuit: «Нужно быть достаточно умным, чтобы учиться».

Возможно, самая главная отличительная особенность освободителей заключается в том, что они позволяют людям совершать ошибки и требуют, чтобы они извлекали из них уроки.

Признавать ошибки и обсуждать их

Когда в 2003 г. Лутц Зиоб стал в Microsoft главой образовательного подразделения Microsoft, организация испытывала проблемы в достижении целей, касающихся доходов и влияния. Лутцу был нужен быстрый прогресс, поэтому он легко мог создать обстановку тяжелого стресса для своих подчиненных. Но ему была нужна организация, которой для того, чтобы достичь желаемых позиций на рынке, требовалось творческое мышление и рискованные решения. Это классическая дилемма менеджмента. Если вы изберете очевидный путь, люди начнут испытывать сильный стресс и бояться рисковать. Но если вы ослабите давление, снизив планку, то они могут чересчур расслабиться. Лутц не сделал ни того ни другого.

Вместо этого он создал условия, которые гарантировали одновременно напряжение и возможность обучения. Он считал, что определенное разумное давление необходимо, но при этом нужно сделать так, чтобы люди не боялись рисковать и совершать ошибки. Он добился этого, демонстрируя всем свою реакцию как на собственные промахи, так и на ошибки других.

Он не скрывал своих собственных ошибок и не перекладывал вину на других. Он любил рассказывать разные истории, и самыми любимыми у него были истории об ошибках. Когда какой-то из запущенных им продуктов не имел успеха, он открыто говорил об этом и о том, что он понял благодаря этой неудаче. Один из членов его менеджерской команды говорил: «Ему всегда было интересно, почему та или иная идея не сработала, и он прививал такое же отношение нам». Другие, видя, как он открыто признается в своих ошибках, понимали, что тоже могут рисковать и ошибаться.

Настаивать на извлечении уроков

Лутц дает людям право на ошибки. Когда Крис Пайри, генеральный менеджер по продажам и маркетингу при Лутце, только получил эту должность, он запустил рискованную рекламную кампанию. К несчастью, она оказалась не­удачной. Но он не стал оправдываться и пытаться объяснить свою ошибку объективными причинами. Он пошел к Лутцу, признался, что совершил неверный шаг, точно описал его, а затем попробовал другой вариант. Крис говорил: «Когда работаешь с Лутцем, совершать ошибки — это нормально. Но ты должен быстро учиться на них. Ошибиться можно. Но только один раз».

Лутц любит обратную связь. Он не просто всегда готов выслушать мнение сотрудников, он настаивает на этом. Один из его непосредственных подчиненных вспоминает, как ему пришлось жестко высказаться насчет важного проекта, которым Лутц был особенно увлечен. Из-за этого он пытался навязать свою точку зрения остальным. Подчиненный попросил Лутца о встрече, пришел к нему в кабинет и высказался начистоту: «Лутц, вы отбираете кислород у всех. Никто не имеет возможности вздохнуть свободно. Вам нужно отойти в сторону и позволить остальным работать». И как же отреагировал Лутц? Как бы отреагировали вы, если бы кто-то из ваших людей заявил вам, что вы лишаете их воздуха? Лутца же заинтересовало мнение подчиненного, и он спросил у себя: «Как это выглядит со стороны? На кого это влияет? Как мне постараться не совершать этого снова?» Поразмышляв над своей ошибкой, он попросил подчиненного: «Пожалуйста, скажите мне, если я снова начну вести себя так». В завершение встречи он заметил: «Я предпочел бы, если бы вы сказали мне об этом раньше». И он был совершенно искренен.

Лутц добивается поддержания нужного климата даже в трудные времена, запуская быстрые циклы обучения. Как сказал Крис Пайри. «Лутц создает такую среду, в которой происходят правильные вещи». Даже в условиях сильного внешнего давления Лутц поддерживает креативное напряжение и создает такой климат, в котором люди могут мыслить и работать как можно лучше.

Как тираны, так и освободители ожидают, что люди будут делать ошибки. Тираны всегда готовы отчитывать и наказывать за них своих подчиненных. Освободители всегда готовы извлечь из ошибок как можно больше ценных уроков. Передовое мышление невозможно без обучения. А обучение невозможно без ошибок. Освободители добиваются от людей передового мышления через ускоренный цикл обдумывания, познания, ошибок и исправления ошибок, который способствует генерации лучших идей и гибкости организации. К. Р. Шридхар объясняет: «Мы производим быстрые итерации, сокращая время цикла. Для этого нужно создать такую среду, в которой люди не будут бояться рисковать и смогут быстрее преодолевать последствия своих ошибок». Э. Д. Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble, говорил: «Вам нужно, чтобы неудачи ваших людей были ранними, быстрыми и дешевыми — и чтобы они извлекали из них уроки».

Подавители не запускают подобные циклы. Они могут требовать от людей передового мышления, но не создают условия для свободного обмена мнениями и развития идей.

Подход Подавителей к условиям среды

Подавители не умеют поддерживать дуализм комфорта и требовательности. Они мечутся между двумя способами действия: агрессивной настойчивостью в продвижении своих собственных идей и полным безразличием к идеям и работе остальных, поэтому организацию под их руководством буквально трясет.

Тимоти Уилсон — голливудский реквизитор, получивший немало премий. Он со своей командой создает обстановку для фильмов, и на его счету ряд известнейших и успешнейших картин. Тимоти — креативный гений, но обходится он недешево. И вовсе не в денежном смысле. Просто мало кто соглашается работать с ним дважды.

Один из его подчиненных сказал: «Он — последний человек, к которому я пришел бы наниматься на работу». Работа с Тимоти означает постоянный страх и стресс и приносит очень мало радости. Те, кто работает на него, говорят: «Уходя вечером с работы, ты мечтаешь больше никогда туда не возвращаться». Как только Тимоти появляется на съемочной площадке, у всех резко меняется настроение. Люди внутренне собираются, готовясь к его критике. Джереми, видя, как Тимоти подходит к одной из декораций, над которой он работал последние два дня, размышляет, какое из привычных оскорблений нынче использует Тимоти. А вдруг это будет столь редкая для него похвала? Тимоти изучает декорацию и во всеуслышание отпускает одно из типичных своих замечаний: «Это декорации для фильма категории В!» Далее следует целый ряд случайных вещей, которые выводят его из себя. Больше всего его бесит непорядок при перевозке декораций. Однажды он так поругался с оператором-постановщиком, что запустил в него рацией. Когда Тимоти начинает сердиться, люди мечтают лишь о том, чтобы спрятаться подальше.

Есть лидеры, создающие требовательную обстановку, которая требует от людей думать и действовать с максимальной отдачей. Но есть и такие, кто создает напряженную обстановку, в которой невозможно проявлять способности и высказывать идеи.

доминирование в пространстве. Тираны подобны газовому облаку, которое расширяется и занимает собой все доступное пространство. Они доминируют на совещаниях и поглощают все время, отведенное для выступлений. Они не дают высказаться остальным, и часто это оборачивается гибелью потенциально удачных идей. Они жестко продвигают свою точку зрения, настаивают на своих идеях и всегда стараются удерживать в своих руках полный контроль. Гарт Ямамото, главный по маркетингу в компании, производящей потребительские товары, всегда занимает собой практически каждый кубический дюйм помещения, в котором находится. Он может прервать презентацию, очень резко и категорично раскритиковать любую идею, и, если его нет на месте, это сразу становится заметно. Те, кто давно работает в его отделе, предупреждают новичков: «Достичь здесь успеха можно, только подладившись к Гарту». Один из сотрудников его группы говорил: «Мне кажется, мои способности здесь атрофируются. Я отдаю ему, наверное, процентов 50 того, что могу». Впоследствии этот человек покинул организацию Ямамото и сейчас успешно трудится в другой компании.

создание тревожной обстановки. Отличительная особенность тирана — его темпераментное и зачастую непредсказуемое поведение. Люди никогда не знают, что выведет его из себя, но одно остается неизменным: в его присутствии общее настроение всегда меняется. Везде, где бы они ни находились, тираны распространяют вокруг себя облако тревоги, под воздействием которого работоспособность людей резко падает, так как изрядная часть их энергии тратится на усилия, прилагаемые к тому, чтобы не разозлить тирана. Представьте себе, насколько снижается продуктивность реквизиторов на площадке в присутствии Тимоти. Вместо того чтобы направлять все свои усилия на создание качественных декораций, они думают только о том, что он скажет или сделает (или чем кинет в них) в следующий раз.

осуждение окружающих. Тираны держат в своих руках всю власть и представляют судью, присяжных и палача в одном лице. Вместо ускоренных циклов обучения, создаваемых Освободителями, тираны создают циклы критиканства, осуждения и отступления. Вспомните участников совещания, которые лихорадочно исправляли свои презентации, чтобы угодить Дженне Хили (топ-менеджеру телекоммуникационной компании, похожей на Миранду Пристли из фильма «Дьявол носит Prada»). В присутствии тирана люди всегда стремятся отойти на безопасные позиции и не высказывать свои мысли вслух, чтобы не оказаться под огнем критики. Японцы по этому поводу говорят «Деру куй ва утатеру», что переводится как «Пенек, который торчит, срубают».

Лидер, играющий роль тирана, подавляет мышление и способности людей. Они сдерживаются и работают очень осторожно, выдавая лишь те безопасные идеи, с которыми лидер, скорее всего, согласится. Именно поэтому Подавители так дорого обходятся организациям. Под их влиянием организация платит за ресурс полную цену, но при этом получает лишь около 50% его ценности.

Подавители считают, что давление улучшает работу. Они требуют от людей передовых идей, но не получают их. Они не могут создать среду, в которой люди будут чувствовать себя спокойно, свободно самовыражаться и предлагать идеи. Неспокойная среда порождает лишь самые безопасные идеи. Вдохновители же знают, что люди умны и способны очень быстро ориентироваться в ситуации. Они задействуют их природные способности и в ответ получают максимальный результат. Зная о том, что им ничто не угрожает, люди свободно предлагают самые смелые идеи, а не только безопасные, которые могут уберечь их от гнева тирана. Обстановка, стимулирующая постоянное обучение, позволяет им рисковать и быстро и безболезненно восстанавливаться после возможных ошибок.

В основе деятельности освободителей лежит главная предпосылка: передовые идеи люди должны выдвигать самостоятельно, этого нельзя требовать. Менеджер может настаивать на определенной эффективности и результатах, но усилия люди должны прилагать добровольно. Это в корне меняет роль лидера. Вместо того чтобы прямо требовать максимальной отдачи, такие руководители создают условия, в которых она не просто возможна, но и необходима. Благодаря этому каждый работник может свободно делиться своими лучшими идеями и вносить максимальный вклад в общее дело.

Как стать Освободителем

Не забывайте о том, что путь наименьшего сопротивления нередко оказывается путем Подавителя. Как говорил Майкл, «не могу сказать, что возможность стать тираном не соблазнительна». Для того чтобы стать Освободителем, нужно упорство и преданность своему делу. Вот несколько отправных точек.

С чего начинать

1. используйте меньше фишек. Если вы хотите освободить пространство для других людей и особенно если вы склонны доминировать в дискуссиях, можете воспользоваться аналогией с покерными фишками.

Мэтью — умный и убедительный руководитель. Однако он часто ловит себя на том, что оказывается впереди своей организации, безуспешно пытаясь тащить за собой свою кросс-функциональную команду. Кроме того, он испытывает проблемы с тем, чтобы быть услышанным. У него часто возникают замечательные идеи, но он очень много говорит и на совещаниях с командой не дает другим высказаться. Я помогала ему в подготовке к очень важной встрече руководителей его подразделения. Он с нетерпением ждал возможности поделиться своими идеями насчет стратегии продвижения бизнеса на новый уровень. Но вместо того чтобы поддерживать и соглашаться с ним, я задала ему задачу.

Я дала ему пять покерных фишек, каждая из которых имела определенную стоимость в секундах времени выступления. Одна стоила 120 секунд, три — по 90 и последняя — всего 30. Я предложила ему ограничить его выступление на совещании пятью комментариями, каждому из которых соответствовала одна фишка. Он мог использовать их тогда, когда захочет, но лимит превышать нельзя. Сначала он был в шоке и недоумении, не представляя, как он может выразить все свои идеи в пяти комментариях, но потом согласился попробовать. Я наблюдала, как он старательно одергивает себя, выбирая лишь самые важные мысли и подбирая наилучшие моменты для того, чтобы ими поделиться. В итоге он очень грамотно использовал свои фишки и достиг двух важных результатов: 1) он дал остальным достаточно пространства, чтобы высказаться — вместо того чтобы быть на форуме главной фигурой, Мэтью дал возможность другим предложить свои идеи, так что они смогли действительно сообща выработать новую стратегию; 2) Мэтью добился большего уважения к себе и упрочил свои лидерские позиции. Благодаря тому, что он смог держать себя в руках, его стали лучше слышать, а он стал лучше слышать других.

Попробуйте выдать себе несколько покерных фишек для каждого совещания. Их может быть пять, а может быть всего одна или две. Используйте их мудро и дайте остальным возможность внести свой вклад.

2. четко разделяйте виды своих идей. Как вы прекрасно знаете, в любой формальной организации мнениям и мыслям лидера может придаваться очень большое значение. Один топ-менеджер вспоминал свою первую неделю на посту президента крупной компании. Люди приходили к нему отовсюду с разнообразными вопросами, а он, искренне желая всем помочь, выражал свое мнение, не слишком задумываясь о последствиях. К его большому удивлению, спустя какое-то время оказалось, что его мысли превратились в набор плохо сочетающихся между собой решений. Разгребая получившийся беспорядок, он усвоил очень важный урок о том, что необходимо четко различать случайные мысли вслух, мнения и решения.

Попробуйте использовать метод, которым пользовался Майкл Чанг, учась быть освободителем. Разделите ваши идеи на «соображения» и «твердые мнения»:

• Соображения: вы делитесь с другими своими взглядами и идеями, предлагая их для обсуждения.
• Твердые мнения: у вас есть строго определенный и потенциально убедительный взгляд на ту или иную проблему или ситуацию.

Таким образом вы даете другим людям возможность не согласиться с вашими «мягкими мнениями» и высказать то, что думают они. А «твердые мнения» стоит приберечь для действительно критических моментов.

3. не замалчивайте свои ошибки. Самый простой способ подтолкнуть людей к экспериментам и обучению — свободно и непринужденно делиться с ними историями о ваших собственных ошибках. Если вы, как лидер, будете спокойно признаваться в том, что вы тоже ошибаетесь, то покажете остальным, что они тоже могут ошибаться, и в этом нет ничего страшного, а усвоенные уроки лишь повышают эффективность деятельности.

Самые лучшие родители ведут себя с детьми именно так. Они понимают, что дети чувствуют себя свободнее, если знают, что их родители тоже люди и тоже способны совершать ошибки. Им особенно приятно слышать о том, что синяки и шишки, полученные когда-то родителями, их чему-то научили и они смогли это преодолеть. Помогая людям увидеть путь к преодолению последствий неудачного опыта, мы запускаем цикл обучения.

Обсуждая с подчиненными ваши ошибки, можете использовать эти два подхода.

1. делитесь личным опытом. Рассказывайте людям об ошибках, которые вы совершили, и о том, что вы в результате усвоили. Пусть они узнают о том, как вы используете усвоенные уроки в принятии решений и работе руководителя. Вы можете рассказать своей команде о том, как руководили проектом, который провалился, и как вы потом успокаивали разгневанных клиентов. Вы можете сосредоточиться на том, чему этот опыт научил вас и как он повлиял на ваш нынешний подход к менеджменту проектов.
2. признавайтесь пуб­лично. Вместо того чтобы обсуждать собственные ошибки за закрытыми дверями или один на один с кем-нибудь, делайте это в обстановке, где все могут услышать о них и сделать соответствующие выводы. Постарайтесь превратить этот процесс в устоявшийся ритуал вашей менеджерской деятельности.

Я, как корпоративный менеджер, часто довожу эту практику до крайности. На рабочих совещаниях мы регулярно выбираем «провал недели». Если кто-то из моей команды, включая меня саму, допустил исключительный ляп, значит, пора рассказать об этом всем, посмеяться и двигаться дальше. Этот простой ритуал сообщает команде одну очень важную вещь: ошибки — неотъемлемая часть прогресса.

4. выделите пространство для ошибок. Четко разграничьте пространство, чтобы ваша команда твердо знала, где она может экспериментировать и допускать ошибки, а где это неприемлемо. Такое разграничение подобно ватерлинии корабля (согласно автору книг о менеджменте Джиму Коллинзу): над ватерлинией люди могут экспериментировать, рисковать и исправлять свои ошибки; однако, если ошибка будет допущена ниже ватерлинии, она может стать катастрофой и потопить судно. Если вы четко обозначите «ватерлинию», ваши люди будут знать, где они спокойно могут экспериментировать, а где ставки слишком высоки, поэтому требуется особая осторожность. Кроме того, эта граница окажет услугу и вам: вы будете знать, когда можно отойти в сторону и позволить команде действовать самостоятельно, а когда необходимо вмешаться и предпринять срочные спасательные меры.

Каждый из шагов, описанных выше, представляет собой простую отправную точку. Однако, если вы будете практиковать их постоянно, они позволят вам, как лидеру, стать мощным фактором высвобождения интеллектуальных ресурсов во всей вашей организации.

Свобода мышления

Если люди работают при постоянном стрессе, их продуктивность падает. Слишком сильный стресс может привести к бунту и даже свержению лидера-деспота. Чтобы построить организацию, где люди смогут думать и работать наилучшим образом, нам нужно нечто большее, чем просто избавиться от тиранов и подавляющих диктаторов. Нам нужны лидеры-Освободители, которые дадут людям свободу мыслить и учиться, при этом оказывая на них достаточно позитивного давления, чтобы они добровольно выкладывались по полной.

Вдохновители освобождают людей от подавляющей силы организационной иерархии и доминирования лидеров-тиранов. Освободители не указывают людям, что они должны думать, они просто подсказывают им, о чем стоит задуматься. Они дают им задачи, которые требуют наилучшего мышления и формируют коллективную волю. Они создают условия, где каждый мозг приносит максимальную пользу и каждый голос бывает услышан. И вместо бунта они создают движение вперед.