Магнит для талантов

Я использую не только все мозги, которые есть у меня, но и все, которые могу одолжить на время.

Вудро Вильсон

Когда подходишь к дому генерального директора eBay Мег Уитмен в Менло-Парке, штат Калифорния, сразу чувствуешь, что хозяйка раньше жила на Восточном побережье. Этот дом из белого дерева с двухэтажным фасадом больше подошел бы для Новой Англии. Вероятно, он напоминает Мег о годах учебы в бизнес-школе в Кембридже, штат Массачусетс.

Я оказалась в этом доме в сентябре 2007 г., в самом начале президентской гонки – 2008. У каждой партии было много интересных кандидатов. В тот день нам, местным жителям, представилась возможность поближе познакомиться с одним из них, а мне к тому же еще и продолжить наше исследование и узнать побольше о двух прелюбопытнейших лидерах.

Когда гости собрались на лужайке позади дома, Мег Уитмен подошла к микрофону и начала представлять кандидата в президенты Митта Ромни. Ее представление было очень простым:

Давным-давно, в начале моей карь­еры, когда я была юным консультантом в Bain & Company, мне повезло работать под началом Митта Ромни. После того как нас, молодых консультантов, взяли на работу, между нами началась отчаянная борьба за то, чтобы попасть в проектную команду Митта. Почему? Потому что люди говорили, что он — лучший босс на свете, потому что знает, как руководить командой так, чтобы все ее члены вносили свой вклад и развивались. Рядом с Миттом все становились лучше.

Можете представить себе юную Мег, только что получившую степень MBA в Гарварде, готовую оставить свой след в мире бизнеса. Подобно многим выпускникам МВА, она решила начать свой профессиональный путь в Bain & Company — фирме, принадлежащей к элите консалтинга. Она знала, что то, насколько быстро она будет учиться и продвигаться по карь­ерной лестнице, а также ее ценность на рынке профессионалов будет определяться тем, насколько удачное место в фирме она сможет занять. Кто-то из старших по возрасту консультантов сказал ей: «Если ты действительно толковая, поищи себе местечко в команде Митта Ромни». Она еще не знала точно, почему Митта считают таким замечательным начальником, но, проявив смекалку, смогла попасть в эту команду. И, начав работать с Миттом, она поняла, зачем ей это нужно.

Люди в команде Митта были увлечены своей работой. Он не отказывался тратить свое время на то, чтобы узнать поближе каждого из своих подчиненных и разобраться, какие способности они могут предложить на общее благо команды. Это отнюдь не ограничивалось изучением резюме. Митт старался определить, что дано людям от природы и как это можно использовать в работе с клиентами. Распределяя роли между сотрудниками, Митт задавал вопросы типа: «Какова следующая ступень, на которую ты хочешь подняться? На какой сложной задаче ты готов проверить свои способности?» Нередко Митт «одалживал» кого-­нибудь из своих людей другим группам, если они могли помочь спасти проблемный проект. В разговорах один на один Митт интересовался не только статусом проектных задач, но и помехами в работе. Любимым его вопросом было: «Что мешает вашим успехам?»

В то же время многие из коллег Мег не имели такого руководства, и им пришлось работать с лидерами, которые, по всей видимости, были больше озабочены собственной карь­ерой, чем развитием способностей своих сотрудников. Совещания проектных групп обычно состояли из долгого инструктажа руководителя, за которым следовали доклады рядовых консультантов о состоянии дел в своих областях ответственности. Роль человека в команде закреплялась за ним раз и навсегда. Если кто-то испытывал трудности, то обычно приходилось просто молча страдать и допоздна засиживаться на работе, пытаясь справиться с проблемой, — просить коллег о помощи было не принято, Работа выполнялась, но личные заслуги отдельных людей не отмечались. Единственной видимой формой признания были благодарности руководителю проекта и увеличение числа сотрудников в его или ее команде. Что же касается рядовых участников, то им почти наверняка было гарантировано место в следующем проекте с функциями, практически не отличающимися от тех, что они исполняли в предыдущем.

В любой организации есть магниты для талантов, люди, которые собирают вокруг себя лучших сотрудников, в полной мере используют их возможности и готовят к следу­ющему этапу карь­еры. Это руководители, которых все знают не только как тех, кто получает результат, но и как тех, кто создает условия для роста и развития молодых талантливых работников. Они — акселераторы карь­ер для тех, кто работает под их началом.

Митт Ромни был именно таким магнитом для талантов. Он помог на раннем этапе карь­еры Мег Уитмен, которая в конечном итоге стала генеральным директором eBay и добилась увеличения доходов компании в 88 раз. И она не единственная; сотни людей с подобными историями могут поблагодарить его за ту роль, которую он сыграл в их карь­ере и жизни.

Может быть, вы — тоже магнит для талантов. Могут ли ваши сотрудники описать вас как руководителя, который распознает талантливых людей, привлекает их к совместной работе и максимально полно использует их возможности? Могут ли они сказать, что рядом с вами они выросли больше, чем при работе с любым другим менеджером в своей карь­ере? Или же они станут описывать вас как руководителя, который привлек их в свою организацию не для того, чтобы развивать их таланты, а просто как ресурс, который можно использовать, а потом оставил невостребованными? Скажут ли они, что вы активно нанимаете новых сотрудников, но не даете им значимых ролей, а используете в качестве рекламного щита своей организации?

Есть лидеры, которые выступают в роли магнитов, притягивающих к себе талантливых людей, и помогают им еще больше развить их природные способности. Другие же накапливают ресурсы, чтобы построить собственную империю. В этой главе мы рассмотрим различия этих двух подходов к управлению талантами и влияние, которое лидеры этих двух типов оказывают на окружающих их людей.

Создатель империи против магнита для талантов

Вдохновители действуют как магниты для талантов, привлекая к себе талантливых людей, а затем максимально используя их способности, то есть давая им возможность внести как можно больший вклад в общее дело. Вдохновители получают лучшие таланты не потому, что они — лучшие рекрутеры, а потому, что люди сами стремятся работать с ними. Как Мег Уитмен когда-то нашла Митта Ромни, так и все ищут такие магниты для талантов, зная, что их способности будут оценены по достоинству, а кроме того, они смогут повысить свою ценность на рынке труда.

Подавители, напротив, играют роль создателей империй, которые накапливают ресурсы, но при этом недостаточно используют таланты. Они нанимают лучших людей и раздают много обещаний, но потом не пользуются тем, что могут предложить им эти люди, которые в итоге не испытывают ничего, кроме разочарования. Почему? Потому что Подавители зачастую сосредотачивают ресурсы исключительно для собственного продвижения и достижения собственных целей. Создатели империй не вдохновляют людей, а лишь собирают их, как для коллекции, чтобы затем выставлять напоказ, не используя по прямому назначению.

Каждый из этих подходов создает самовозобновляющиеся циклы. Магнит для талантов запускает благотворный цикл привлечения лучших, а создатель империи — порочный цикл упадка.

Цикл привлечения

В 1914 г., когда уважаемый британский исследователь Эрнест Шеклтон решил организовать экспедицию для пересечения Антарктики, он поместил в лондонской The Time объявление:

Требуются мужчины для опасного путешествия. Низкая зарплата, страшный мороз, долгие месяцы полной темноты, постоянные опасности, успешное возвращение сомнительно. Честь и слава в случае успеха.

Как ни странно, на это объявление откликнулись сотни мужчин. Шеклтон, проявив мудрость опытного капитана, набрал в команду мужчин определенного склада — которых влекли приключения и слава, но которые при этом реально смотрели на ожидающие их трудности и были к ним готовы. Нет сомнений, что именно способность Шеклтона привлечь правильных людей в команду стала ключевым фактором того, что все участники его экспедиции остались в живых.

Цикл привлечения запускается лидером, обладающим (или обладающей) достаточной уверенностью в себе и личным обаянием, чтобы окружить себя лучшими молодыми талантами, или первоклассными игроками, — людьми, обладающими природными способностями и интеллектом, необходимым для решения сложных задач. Под руководством магнита для талантов одаренность этих игроков в полной мере раскрывается и используется. Решая все более сложные задачи, они развивают свой интеллект и таланты. «Первоклассные игроки» становятся «игроками высшей лиги», которые получают благодарности и признание за свои достижения. Они привлекают к себе внимание, и их ценность на внутреннем или внешнем рынке талантов растет. Таким игрокам предлагается еще больше возможностей, и они используют их при полной поддержке магнита для талантов.

Со временем обороты этого цикла нарастают. По мере повторов сценария «использование — развитие — новые возможности» это замечают другие люди как в самой организации, так и за ее пределами, и команда с подобным руководителем «места для роста». Такая репутация становится все более известной, и все больше «первоклассных игроков» стремятся попасть в организацию магнита для талантов. Благодаря этому образуется постоянный приток талантливых людей, которые могут заменять тех, кто решит применить свои способности где-то еще.

Этот цикл привлечения, схематично изображенный ниже, полностью соответствует тому, что происходило с Миттом Ромни в Bain & Company, и объясняет, почему Мег Уитмен хотела попасть в его команду.

Магниты для талантов создают мощную силу, которая привлекает таланты, а затем стимулирует развитие интеллектуальных способностей и продуктивности — как окружающих людей, так и своих собственных. Такие лидеры действуют подобно электромагнитным силам, которые, используя взаимодействие элементарных частиц, запускают материю в космические дали.

Цикл упадка

Мне повезло много лет работать рядом с Брайаном Бекхэмом, талантливым и дружелюбным канадцем. Все знали Брайана как умного, оптимистичного и всегда готового к сотрудничеству человека, который мог решить практически любую проблему, вставшую на его пути. Его репутация обеспечила ему важную должность вице-президента по операциям в быстрорастущем дивизионе компании. Проблема была лишь в том, что управлял этим дивизионом несдержанный Подавитель и убежденный создатель империи.

Занявшись решением сложных проблем на новом месте, Брайан очень быстро обнаружил, что старший вице-­президент, руководивший дивизионом, на самом деле не хотел, чтобы эти вопросы решались. Он желал лишь одного — построить империю! Для этого ему был нужен рост любой ценой. Роль Брайана очень быстро свелась к украшательству: он и его команда лишь создавали видимость решения проблем, не более, чем было нужно для убеждения высшего руководства в необходимости дополнительных средств на расширение штата сотрудников.

На протяжении многих месяцев, пока Брайан продолжал усердно трудиться, глубинные проблемы продолжали подтачивать основы существования дивизиона. Руководитель оставался к этому безучастным, и Брайан постепенно тоже растерял свой энтузиазм и начал скатываться в посредственность. Из его команды уходили лучшие работники. Когда другие представители руководства наконец осознали весь масштаб существующих в дивизионе проблем, репутация Брайана как человека, способного решить любую проблему, была уже изрядно подпорчена. После нескольких лет прозябания под руководством Подавителя в тщетной надежде на улучшение Брайан понял, что застрял в гибнущей организации и ему остается лишь наблюдать за тем, как одна за одной исчезают некогда доступные ему возможности дальнейшего роста.

Вскоре Брайан стал одним из ходячих мертвецов, бродящих по коридорам столь многих организаций. Со стороны кажется, что эти зомби чем-то занимаются, но на самом деле они уже давно сдались и опустили руки. Формально у них есть какие-то обязанности, но фактически они просто занимают свои рабочие места. Было очень печально наблюдать, как это происходит с Брайаном, который когда-то был абсолютной суперзвездой. Вы наверняка тоже видели, как такое случается с людьми в других организациях, или даже сами прошли через это. Возможно ли такое в вашей организации?

Создатели империи запускают порочный цикл упадка. Таланты, которых они к себе нанимают, очень быстро остаются не у дел и тихо чахнут на рабочих местах. Начало цикла упадка во многом похоже на начало цикла привлечения (поэтому так легко быть обманутым Подавителями). Создатели империи стремятся окружить себя «первоклассными игроками». Но, в отличие от магнитов для талантов, они набирают в свои организации умных и талантливых людей лишь для того, чтобы самим выглядеть умнее и сильнее. Заполняя людьми строчки штатного расписания, Создатели империи не обращают ни малейшего внимания на их реальную одаренность. «Первоклассные игроки» не приносят особой пользы организации и со временем начинают выглядеть уже не столь же классными. Сделанное ими остается незамеченным, и они теряют уверенность в своих способностях. Постепенно они полностью уходят в тень создателя империи. Их ценность на рынке труда падает, а возможностей остается все меньше. Поэтому они оседают на своих местах в надежде, что что-то изменится. В этот цикл упадка вовлекаются не отдельные люди, а вся организация. Она становится кладбищем слонов, приобретая репутацию «места, куда уходят умирать». Как сказал один блестящий практик о своей бессмысленной работе в качестве вице-президента, «тут у меня точно истек срок годности». По его голосу было понятно, что он уже со всем смирился: если бы он был молоком, он бы давно скис.

Создатели империй постепенно зарабатывают репутацию карь­ерных убийц, и им становится все сложнее привлекать действительно лучшие таланты в свои организации. Вероятно, именно поэтому они так старательно накапливают ресурсы и держатся за них. Первоначально создатели империй способны привлечь лучших людей, но затем они сосредотачивают все внимание на возвышении себя и своей организации, а таланты остаются невостребованными, так что в организации наступает застой.

Они создают цикл упадка, который постепенно уводит организацию «в штопор», как показано на схеме.

Создатели империй накапливают ресурсы и недостаточно используют таланты. Магниты для талантов привлекают талантливых людей и добиваются от них максимально возможного вклада. Давайте изучим мир магнитов для талантов, этих Вдохновителей, которые создают цикл привлечения и развивают способности всех окружающих их людей.

Магнит для талантов создает цикл привлечения, который повышает продуктивность и развивает способности. Но относится ли это только к самым лучшим сотрудникам и «первоклассным игрокам»? Или настоящий магнит для талантов может воспитывать гениев везде и из всех?

Фармацевтическая компания Hexal AG расположена в маленькой деревушке поблизости от Мюнхена. Hexal была основана в 1986 г. Томасом и Андреасом Штрюнгманнами, братьями-близнецами и предпринимателями-­самоучками. Андреас, врач по образованию, обеспечивал медицинскую сторону деятельности, а Томас — гений международного маркетинга, стоявший за успехом Hexal. Братья объединили свои навыки, чтобы построить успешную компанию, и привлекали для работы в ней преимущественно местные таланты. Уникальной ее сделал именно этот подход к талантам, который обеспечивал исключительно высокий результат при участии, казалось бы, самых обычных людей.

Все начиналось с приема на работу. Братья объясняли: «Когда мы беседуем с человеком, мы задаем один-два вопроса и, если видим, что он нам не подходит, просто не продолжаем разговор. Нам, к примеру, не подходят индивидуалисты. Но если мы находим человека, который, как мы знаем, впишется в культуру нашей компании, то проводим с ним много времени, выясняя, на что он способен и что может дать нашей организации». Братья Штрюнгманн знали, как заметить и привлечь нужный талант.

Приходя на работу в Hexal, люди обнаруживали еще одну необычную практику, введенную Штрюнгманнами. В Hexal не существовало должностей и штатного расписания как таковых. И это было совсем не то, что делают некоторые элитные организации, которые просто не хотят пуб­ликовать свои штатные расписания из опасения, что кто-то переманит их лучших работников. В Hexal не было штатного расписания, потому что Штрюнгманны в него не верили. Должности там были весьма приблизительны и подгонялись под интересы и уникальные способности конкретных людей. Братья называют такой подход «модель амебы». Вот как она работала.

Урсула была помощником менеджера по работе с клиентами. В этом качестве она сталкивалась с большим количеством однотипных запросов от разных клиентов, которых следовало постоянно держать в курсе происходящего. И Урсула подумала, что можно с помощью интернета создать сис­тему отслеживания рабочего процесса. Она составила небольшое предложение и поделилась им с коллегами по электронной почте, спросив: «Что вы об этом думаете?» Некоторые люди ответили ей по почте, другие подходили к ней, чтобы обсудить вопрос лично, но все были единодушны в том, что идея хороша и ее стоит опробовать. Урсула собрала нужных специалистов, получила небольшой бюджет, и эта временная рабочая группа создала придуманную ею сис­тему. Затем сис­тему представили братьям Штрюнгманн, которые были в восторге от проделанной работы и от проявленных Урсулой лидерских качеств и инициативы. Братья просто поверили в то, что, раз идею поддерживает столько людей, значит, она хороша. В Hexal вы можете заниматься всем, в чем ощущается потребность.

Побуждая своих сотрудников самостоятельно находить назревшие проблемы и решать их, Штрюнгманны в полной мере задействовали их возможности. Они не загоняли людей в рамки должностей, которые ограничивали бы их вклад. Они позволяли им работать там, где они могли бы с максимальной пользой применить свои знания и энергию. Таким образом таланты свободно, как амеба, перетекали туда, где есть подходящие возможности.

Конечно, успех Hexal обусловлен многими причинами, но интересно отметить, что в 2005 г. братья Штрюнгманн продали Hexal (вместе со своими долями в другой компании) компании Novartis за $7,6 млрд; таким образом, в возрасте 55 лет у каждого из них было по $3,8 млрд. За время своего руководства Hexal они добились исключительных результатов от совершенно обычных людей. Почему? Потому что они были магнитами для талантов, которые знали, как раскрыть способности каждого и использовать их на благо организации.

Как магнит для талантов ищет и раскрывает гениальность в каждом? Ответы на этот вопрос отчасти можно обнаружить в четырех практиках магнита для талантов.

Четыре практики магнита для талантов

Среди Вдохновителей, которых мы изучали в ходе нашего исследования, мы выявили четыре практических подхода, которые совместно запускают и поддерживают цикл привлечения. Магниты для талантов: 1) ищут таланты везде; 2) находят в людях природную одаренность; 3) используют человеческие способности по максимуму и 4) устраняют все препятствия с их пути. Давайте рассмотрим каждую из этих практик, чтобы окончательно разобраться в том, как магниты для талантов раскрывают гениальность в людях.

1. Искать таланты везде

Магниты для талантов всегда ищут новые таланты и в этих поисках выходят далеко за пределы собственного двора. Вдохновители раскидывают широкую сеть и разыскивают таланты в разных областях и в разных проявлениях, зная, что у интеллекта может быть много граней.

Ценить гениальность всех типов

В 1904 г. французский ученый Альфред Бине разработал тест для оценки успехов в обучении для школьников, который позднее превратился в известный всем IQ-тест. Бине предположил, что низкий интеллект сигнализирует не о невозможности обучить ребенка, а о том, что ему требуется более интенсивное и нестандартное обучение. Эта методика оценки быстро стала применяться повсеместно и сделалась общепринятым инструментом определения интеллектуальных способностей. За последние 20 лет когнитивные психологи разных стран проделали очень большую работу по разработке новых методов определения и развития интеллектуальных способностей. Можно упомянуть среди прочих теорию множественных интеллектов гарвардского профессора Ховарда Гарднера, работы Дэниэла Гоулмана по эмоцио­нальному интеллекту и исследования влияния психологических установок на способности Кэрол Двек из Стэнфорда, но все они говорят об одном: IQ — это удобный, но ограниченный показатель истинного интеллекта нашего вида. Мы попросту во многих смыслах умнее, чем это возможно измерить с помощью теста IQ.

Магниту для талантов известно, что гений может принимать самые разные формы. Одни умы исключительно хороши в количественном анализе или логических построениях, то есть обладают способностями, которые легко измерить с помощью тестов IQ, SAT и прочих традиционных методик оценки когнитивных способностей. Но есть и другие гении, способные на нестандартное мышление и смелые идеи. Есть критические умы, замечающие любую проблему или ловушку, таящуюся в плане, а есть те, кто может найти способ обойти ее. Так, например, у одного успешного генерального директора из Токио, ставшего венчурным инвестором, есть правило, которому он всегда следует, глядя на презентации стартап-команд, желающих получить финансирование: если все три человека, стоящие перед ним, — инженеры, он даже не рассматривает их бизнес-план. Он ищет разнообразия, зная, что для того, чтобы основать любое дело, пусть даже технологическую фирму, требуется сочетание разных типов интеллекта.

Билл Кэмпбелл, бывший генеральный директор Intuit, скончавшийся в 2016 г., тоже был одним из числа лидеров, понимающих, что для создания успешной компании нужны люди с самыми разнообразными талантами. Этот экономист по образованию и тренер футбольной команды Колумбийского университета был знаменит своим умением возглавить и направить в нужное русло работу самых выдающихся технарей из Кремниевой долины. Билл вспоминал: «Их мозги работали так, как мои не могли. У них была гениальность, которой не было у меня». Своим поведением и поступками он выражал уважение к чужому интеллекту. Он с готовностью признавал, что не умеет думать так же, как они, и что он ценит то, что они могут предложить. Билл внимательно выслушивал идеи и советы тех, кто смотрел на вещи иначе, чем он сам. И он не стеснялся просить людей научить его тому, чего не знал. Именно благодаря такому щедрому признанию гениальности в других людях этот бывший футбольный тренер стал личным консультантом генеральных директоров Apple, Google и многих других компаний.

Игнорировать границы

В своих поисках лучших магниты для талантов не обращают внимания на организационные границы. Они видят разнообразные формы интеллекта везде. Магниты для талантов живут в мире, где нет стен, нет иерархических или горизонтальных ограничений. Вместо них они видят сеть талантов.

Магниты для талантов легко заметить в организациях, потому что они игнорируют штатные расписания. Штатные расписания нужны для того, чтобы выяснить, кто кому подчиняется и кто несет ответственность в том случае, если что-то пошло не так, но все это не имеет большого значения, если вы ищете гениев. Для магнитов для талантов штатные расписания не важны. Почему? Потому что им подчиняются все — или по крайней мере все люди, одаренность которых они могут раскрыть. Вдохновитель думает примерно так: «Если я могу найти в человеке способности, я смогу использовать их по назначению».

Идея очень проста. Вдохновители понимают, что людям нравится применять свои способности. Прилагая усилия для того, чтобы найти в человеке одаренность, магнит для талантов открывает для этого человека возможность внести свой вклад. Он может его использовать. Ему все равно, если этот человек не подчиняется ему официально, согласно штатному расписанию. Такие руководители видят в организации и за ее пределами безграничный запас талантов, из которого они могут черпать. Все работают на Вдохновителей.

Именно поэтому Вдохновители, руководящие кросс-­функциональными проектами и совместными предприятиями, могут занимать любые места в табели о рангах. Общим для них является то, что они не обращают внимания на границы в своем поиске талантов. Гендиректор компании высоких технологий в Пекине находился в постоянном поиске лучших людей среди выпускников университетов и сотрудников конкурирующих организаций. В конце рабочего дня он подгонял свою машину, зарегистрированную в Uber, к офису конкурентов и ждал пассажиров. Когда к нему кто-то садился, он завязывал разговор, пытаясь обнаружить в этом человеке ценные качества. Хотя такой способ может показаться слишком экстремальным, он служит прекрасным примером того, как магниты для талантов ищут их везде, а затем внимательно изучают, чтобы открыть и освободить скрытые способности.

2. Находить в людях природную одаренность

В качестве главы глобального отдела международной корпорации я много времени провела на совещаниях кросс-функциональных команд и рабочих групп. И почти всегда в тот или иной момент, когда все становилось слишком запутанно, кто-нибудь протягивал мне маркер, приглашал выйти к доске и говорил: «Лиз, помоги нам с этим разобраться». Я с готовностью вскакивала с места и делала то, о чем меня просили, а потом передавала маркер обратно. Но через какое-то время я стала задумываться: а почему я не могу быть обычным участником совещания, сидеть где-нибудь в задних рядах и потихоньку проверять почту? Почему меня всегда просят взять дело в свои руки, когда совещание заходит в тупик? Почему я всегда оказываюсь главной, хотя это не входит в мои обязанности?

Наблюдая, как это повторяется на протяжении многих лет на работе и в других обстоятельствах, я наконец поняла, что на самом деле меня и не делают главной. Я оказываюсь в этой роли, если группе становится нужен скорее помощник, чем босс. Я прекрасно помню, как один из моих коллег пытался объяснить мне, почему меня всегда просят вести подобные совещания. Бен говорил: «Это потому, что ты так легко можешь сформулировать проблему, собрать воедино все, что говорили другие, и указать направление действий». Что? Я непонимающе смотрела на него, пытаясь осознать, что он только что сказал. Мне казалось, что он рассказывает мне что-то вроде того, что мне прекрасно удается дышать. Я не воспринимала то, о чем он говорит, как нечто серьезное, некую способность, которая, оказывается, дана не всем. Для меня это действительно было так же легко и естественно, как дышать. Мои коллеги объяснили мне, что у меня есть природный талант — нечто такое, что я могу делать легко и свободно.

Искать в людях то, что свойственно им от природы

Магниты для талантов знают, как распознать и получить доступ к природным способностям людей. Под «природными способностями» я подразумеваю нечто более специфическое, чем сильные стороны или навыки, которые могут высоко цениться руководителями. Природная одаренность или талант — это то, что человеку удается не просто исключительно хорошо, но и совершенно естественно. Он делает это легко (не прилагая дополнительных усилий) и свободно (безо всяких условий и просьб).

То, что дается людям легко, делается ими без сознательного приложения усилий. Они делают это лучше, чем все прочее, но при этом им не нужно тратить на это много сил и энергии. Они получают исключительные результаты, но им кажется, что в этом нет ничего особенного.

То, что люди делают свободно, они делают безо всяких условий. Им не нужна никакая плата или иное вознаграждение, и очень часто их не приходится даже просить. Это нечто, что дает им внутреннее удовлетворение, поэтому они всегда готовы предложить другим свои способности. Это происходит естественно, и им не важно, требуют ли этого их рабочие обязанности или нет.

Раскрытие природных способностей человека — это ключ, который дает доступ к тому, что он может и хочет делать по собственной инициативе. Это подталкивает его выйти за пределы официальных обязанностей и вложить в общее дело всю свою интеллектуальную мощь. Магнит для талантов начинает такой поиск с внимательного наблюдения за действиями людей, при котором он подмечает вспышки естественного энтузиазма и направления потоков энергии. Когда вы наблюдаете за человеком за работой, задайте следующие вопросы:

• Что у этого человека получается лучше всего?
• Что он делает лучше, чем другие?
• Что ему удается без всяких усилий?
• Что он делает с охотой, даже если его об этом не просят?
• Что он готов делать всегда, даже если ему не будут за это платить?

Дать наименование

Природная одаренность может быть настолько инстинктивна, что сам человек может вовсе не осознавать своих собственных способностей. Есть поговорка: «Рыба заметит воду последней». Но, если человек не знает о собственной одаренности, он не может пользоваться ею сознательно и целенаправленно. Говоря людям о том, что вы увидели в них, вы повышаете их уровень самовосприятия и уверенности в себе и даете возможность более полно использовать свои способности.

Спортсмены, которых тренировал Ларри Гелвикс, сейчас уже ушедший на покой тренер практически непобедимой команды регбистов Хайлендской школы, часто говорили о том, что он добивался от них большего, чем удавалось прочим тренерам. Один из них, Джон, до того, как попасть к Ларри, считал себя хорошим, но невыдающимся спортсменом. А Ларри показал ему нечто такое, что изменило его собственное отношение к себе. Джон вспоминал: «Ларри при всех отметил мою скорость». Джон удивился, когда тренер начал в присутствии других ребят говорить о том, какой Джон быстрый. Он продолжал: «Я думал, что у меня хорошая скорость, но не исключительная. Но, когда Ларри обратил на это внимание, это вдохновило меня начать воспринимать себя по-иному. Теперь я знал: я быстрый. И всякий раз, когда обнаруживал себя в ситуации, где требовалась скорость, я вспоминал об этом и выкладывался по полной». Джон стал не просто быстрым, а очень быстрым.

Дав наименование его способности, Ларри раскрыл потенциал Джона. Когда люди слышат, как кто-то описывает их способности и дает им наименование, их первой реакцией, так же как у Джона, зачастую оказывается недоумение. Можете быть уверены, что попали в точку, если услышите: «Правда? А что, все остальные так не могут?» Найти природную одаренность в человеке и дать ей название — прямой путь к развитию и максимально полному использованию его способностей.

3. Использовать человеческие способности в полной мере

После того как магнит для талантов находит в людях природные способности, он начинает искать возможности для их применения. Иногда они очевидны, иногда требуют свежего взгляда на бизнес или организацию. Подключив чьи-то способности к делу, Вдохновитель помещает этого человека в круг света, чтобы все могли увидеть его одаренность в действии.

Найти для людей возможности

Кортни Кэдвелл первый год преподавала математику в седьмом классе школы Egan Junior High в округе Лос-Альтос. Она по-настоящему любила свой предмет, и ее тянуло к инновациям и экспериментам с новыми идеями. Что сделал бы для нее типичный администратор? Постарался бы сделать так, чтобы она продолжала быть довольна своей работой? Дал бы ей вести занятия в самых лучших или профильных классах? Такие действия показали бы, что школа ее ценит, и придали ей уверенности в себе, как в учителе.

Стремление Кортни к экспериментам и инновациям в классе привлекло внимание ее директора, которому было поручено рекомендовать кого-то из учителей для участия в пилотном проекте с участием Академии Хана. В школьном округе задумались над революционными изменениями в учебных программах, и заместитель инспектора Алисса Галлагер собирала пилотную команду для их осуществления.

Четыре отобранных учителя математики, каждый из которых страстно желал переосмыслить преподавание своего предмета, с готовностью включились в работу. Разрабатывая новые подходы, основанные на глубокой интеграции в программу технологических новинок и онлайн-обучения, они столкнулись с многочисленными трудностями и областями полной неопределенности. Кортни активно участвовала во всем, задавала вопросы, исследовала возможности и помогала другим разобраться в том, что представляло для них сложность. Алисса заметила, как в этих трудных обстоятельствах проявляются лидерские качества Кортни. Но почему? Алисса стала внимательно наблюдать за ней и поняла, что Кортни обладает врожденной способностью находить правильный путь. Каким-то образом получалось так, что чем непонятнее была ситуация, тем лучше проявляла себя Кортни.

После того как пилотный проект успешно завершился, Алисса выбила средства на расширение программы. Новые стратегии преподавания должны были теперь охватить все профильные математические классы округа и более 50 учителей. Она предложила Кортни стать окружным инструктором для учителей математики и посвящать одну половину своего рабочего времени преподаванию в собственном классе, а другую — консультациям по применению новой программы для других учителей. Если эти учителя испытывали трудности, Кортни помогала им справляться с ними. Когда один из учителей сказал, что не понимает, как можно применять новую программу в условиях нехватки компьютеров для всех учеников, Кортни задалась вопросом, что можно сделать, имея лишь пять компьютеров на класс, и вскоре придумала методику, по которой они могли использовать компьютеры по очереди. Под руководством Кортни учителя находили ответы на свои вопросы и двигались дальше, пока новая стратегия обучения не прижилась во всех школах округа.

На третий год в школе, где работала Кортни, страсть к инновациям охватила всех, словно эпидемия. Родители обратили внимание на достигнутые успехи и обеспечили финансирование трех новых штатных должностей: инструктор по интеграции технологий, инструктор по инновационным стратегиям и инструктор по ЕТИМ (естествознание, технологии, инженерная практика, математика). Последняя должность досталась Кортни, и теперь она могла помогать всем учителям в переосмыслении методики преподавания — не только математики, но и других естественных наук. К инновациям этой команды возник огромный интерес, и Алисса начала организовывать дни открытых дверей для руководителей из других школ, которые хотели бы внедрить аналогичные программы. И когда они приходили, Кортни всегда была готова прояснить для них все сложные вопросы.

Когда лидеры дают людям возможности проявить свои природные склонности и способности в реальном деле, эти люди начинают вносить максимально возможный вклад. Для Алиссы это было не удачное стечение обстоятельств, а результат целенаправленной тактики менеджмента. Она изучила способности Кортни и других членов команды и узнала, что каждый из них способен делать легко и свободно. И затем она дала им возможность максимально проявить себя в благом деле внедрения инновационных программ обучения для всех.

Есть ли в вашей команде люди, которые могут стать лидерами революции, если им дать соответствующие возможности? Есть ли в вашей команде такие люди, которые пока не полностью используют свои способности?

Поместить в круг света

Каждое лето в гористой местности в штате Калифорния примерно 75 девочек-подростков собираются в лагере на природе. Это неделя веселья, приключения и дружбы, которая оказывается очень ярким событием в их жизни. Лагерь существует исключительно за счет добровольных усилий 60 лидеров. Последние шесть лет его директором (также исключительно на добровольных началах) является Маргерит Хэнкок.

Маргерит — исполнительный директор Музея истории компьютеров, а раньше занимала должность директора по науке в Стэнфорде. Это умная, состоявшаяся и очень способная женщина, сильный лидер с сильными идеями. Один из ее помощников сказал: «Маргерит столько всего умеет, что фактически с любым делом в лагере для девочек способна справиться сама». Но самое интересное в Маргерит не то, что она может, а то, чего не может. Она выступает в роли настоящего Вдохновителя, используя все лучшее, что есть у 59 других членов ее команды, которые делают этот лагерь реальностью.

Маргерит начинает со сбора «команды мечты», тщательно отбирая людей по их природным способностям. Один из ее заместителей рассказывал нам: «Маргерит изучает людей. Она наблюдает за ними, пока не поймет, в чем они особенно хороши. В качестве заместителей она подбирает не просто сильных и способных людей, а таких, которые обладают именно теми способностями, которых не хватает ей самой». Затем она находит для каждого из них место, где его способности могут раскрыться лучше всего. Для одних это персональная работа с девочками, для других — руководство спортивными программами, для третьих — организация лагерных костров и т.д. Но каждая роль тщательно подбирается так, чтобы каждый из членов команды мог проявить свои уникальные таланты.

После этого Маргерит обязательно объясняет каж­дому, почему именно ему отведена та или иная роль. Она не только замечает их таланты, она четко именует их. Один из руководителей лагеря сказал так: «Она объяснила мне, в чем мой талант и почему он важен. Она объяснила, почему наш лагерь станет лучше благодаря мне и моей работе». Но и на этом Маргерит не останавливается. Она делает так, чтобы все остальные тоже об этом узнали. Очень часто она представляет человека группе, говоря: «Это Дженнифер. Она — гений творчества, и нам очень повезло, что она будет руководить у нас программой обучения искусству».

Собрав свою команду талантов, Маргерит отходит в сторонку и занимается освещением успехов каждого из них. Она щедра на похвалы, но это не пустая лесть. Она хвалит за конкретные дела — и делает это пуб­лично. Каждый может видеть, как именно его работа влияет на успехи лагеря. Один из руководителей сказал: «Она не просто говорит тебе, что ты проделал отличную работу, она еще и объясняет, почему это важно для наших воспитанниц. Я знаю, что мой труд всегда будет оценен по достоинству».

Маргерит раскрывает в людях их природную одаренность и привлекает к ней всеобщее внимание, чтобы каждый мог видеть талант в действии. Результат? Незабываемый, способствующий формированию характера и зачастую судьбоносный опыт для 75 девушек и приносящая глубокое удовлетворение и стимулирующая личный рост работа для 59 взрослых, которыми руководит Маргерит.

4. Устранить все препятствия с пути

Магниты для талантов привлекают и развивают талантливых и умных людей, и руководители, действующие как Вдохновители, обеспечивают пространство и ресурсы для такого развития. Однако они не просто обеспечивают своих людей ресурсами. Они устраняют преграды, что зачастую означает избавление от людей, которые мешают росту других. Практически в любой организации есть люди, оттягивающие на себя ресурсы, необходимые для развития окружающих. Как сорняки на грядке, они мешают развиваться другим.

Избавиться от примадонн

Bloom Energy, молодая компания из Кремниевой долины, разработала экологически чистый топливный элемент, который может служить надежным и недорогим источником энергии. Став первым предприятием в сфере «зеленых» технологий, получившим средства от венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield & Byers, Bloom Energy быстро стала одним из лидеров своей отрасли. Управляет компанией К. Р. Шридхар, известный специалист по аэрокосмическим технологиям, эколог и признанный авторитет в области энергетики.

Когда Шридхар основал Bloom Energy, первым его делом стало «создание генофонда». Он объясняет: «Первоклассные игроки привлекают других первоклассных игроков. Их предприимчивость и увлеченность привлекает других таких же предприимчивых и увлеченных людей, которые хотят здесь работать. Поэтому набор первых 50 сотрудников — это самое важное и сложное дело». Когда перед Bloom Energy встала эта задача, отрасли «зеленых» технологий как таковой еще не существовало. Поэтому Шридхар определил все технологии, которые могут потребоваться для создания таких энергоустановок, и определил компании, лидирующие в каждой из них. Затем он провел исследования и нашел в каждой компании людей, с которыми они меньше всего хотели бы расстаться. Обратившись к этим людям, он объяснил им смелую задачу, которую взяла на себя Bloom Energy, и нанял их в свою компанию. Так он создал «генофонд» технических талантов, каждый из которых был лучшим в своей области. Он установил одно правило: никаких примадонн — оставьте свое «я» за дверью и работайте как команда. Теперь у него были нужные кадры, и начался процесс формирования команды разработчиков комплексных энерготехнологических решений.

В этой элитной команде был один особенно незаменимый работник. Стефан, выдающийся ученый, был экспертом мирового уровня по технологии, которая занимала центральное место в их разработках. Когда команда начала работать, стало понятно, что Стефан неспособен к сотрудничеству и не собирается менять свое мнение по поводу того, в каком техническом направлении должна двигаться компания. Напряжение в команде росло, так как компания только что обязалась выпустить бета-версию своего продукта через 18 месяцев. Шридхар пригласил Стефана в свой кабинет и попробовал обсудить ситуацию один на один, но Стефан не желал уступать. Прекрасно сознавая, насколько он важен для выживания предприятия, он ясно дал понять Шридхару: либо он, либо команда. Шридхар объяснил ему возможные варианты развития событий, но эго Стефана не позволяло ему уступить.

Шридхар взвесил все «за» и «против» и в течение часа принял решение. Он выбрал команду. Он проводил Стефана до двери, потом пошел к остальным и объяснил свои действия. «Я сознаю, что мы очень рискуем, но я знаю, что у нас есть все для того, чтобы с этим справиться. Я верю, что мы это сделаем, но мы вряд ли успеем в срок». Вначале все хранили молчание, потрясенные тем, что Шридхар согласился отпустить их ведущего специалиста. Наконец один из сотрудников нарушил молчание, сказав: «Никаких задержек. Мы сделаем то, чего никогда не делали, но все успеем». С удвоенной энергией команда начала работать по выходным и во внеурочные часы. Они привлекали консультантов со стороны, если им не хватало важных знаний. Они работали так все 18 месяцев, и оставшиеся сотрудники, постепенно развиваясь и обретая новые знания, смогли заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода Стефана. Они успешно выпустили продукт, отстав от намеченного срока всего на два дня!

Этот случай послужил толчком к выработке основного принципа деятельности компании: лучшие таланты, но никаких примадонн. К. Р. Шридхар стимулировал развитие интеллектуальных ресурсов компании, избавившись от такого специалиста-примадонны, который подавлял интеллект других сотрудников организации. Сегодня Bloom Energy процветает и часто упоминается в качестве причины, которая побуждает Kleiner Perkins пополнять свой портфель инвестиций компаниями из сферы «зеленых» технологий.

Индивидуальный талант может порождать иллюзии. На первый взгляд, избавление от одного суперодаренного игрока, который оказывает подавляющий эффект на всю команду, может показаться опрометчивым шагом. Но простая арифметика показывает, насколько дорого обходится такой деструктивный гений. Наши исследования устойчиво подтверждают, что рядом с Подавителями люди используют лишь около 50% своих возможностей. Принять решение об увольнении одаренного сотрудника или руководителя может быть непросто, но в конечном итоге это приносит всей организации только пользу. Для команды из 11 человек увольнение Подавителя равноценно появлению пяти новых сотрудников, поскольку оставшиеся десять вместо 50% своих возможностей начинают использовать все 100%. Вы можете лишиться одной умной головы, но получить взамен эквивалент пяти. Это простая ариф­метика, не более.

Руководители, как правило, знают, кто им мешает. Но часто они ждут слишком долго, прежде чем избавиться от таких людей. Подумайте: возможно, в вашей организации тоже есть умнейшие люди, которые мешают развиваться другим? И не слишком ли долго вы ждете, чтобы избавиться от них? Если хотите раскрыть все таланты, которые имеются в вашей организации, ищите сорняки и безжалостно выпалывайте их. Не нужно делать это тихо и тайно. Сейчас же соберите команду, как это сделал К. Р. Шридхар, и объявите ей, что вы уволили кого-то, потому что он или она сдерживали развитие всех остальных. Дайте людям возможность в полной мере использовать свой интеллект.

Не стоять на пути

Иногда магниту для талантов приходится устранять примадонну, которая мешает развитию интеллекта других. Но порой препятствием оказывается сам руководитель. Одним из моих учителей был покойный гуру менеджмента К. К. Прахалад (ушедший от нас в апреле 2010 г.). Однажды он сказал мне старую индийскую поговорку: «Под деревом баньян ничего не растет». Баньян дает тень, под ним приятно отдохнуть, но его крона не пропускает солнечный свет, необходимый для роста других растений. Многие лидеры оказываются такими баньянами; они защищают своих людей, но под их сенью ничего не растет.

У одного вице-президента большой корпорации было любимое высказывание, которое она часто повторяла и даже написала на своей двери: «Если это нужно для работы, не обращайте на меня внимания». Эта простая мантра передает очень важную вещь — веру в способности других людей. Она понимала, что люди должны не задабривать босса, а думать своей головой и делать свою работу. Новым сотрудникам она говорила: «Иногда я раздражаюсь, потому что мне кажется, что что-то нужно было сделать по-другому, но это мои проблемы. Я доверяю вам, так что думайте своей головой, не останавливайтесь и занимайтесь делом».

Магниты для талантов устраняют барьеры, которые мешают развитию интеллекта окружающих.

Магниты для талантов создают вокруг себя очень динамичный мир. Таланты влечет к ним мощными гравитационными силами. После этого они имеют возможность полностью раскрыться и оказываются всегда готовы к новым сложным задачам. Жизнь под руководством создателя империи не может быть таким же захватывающим путешествием. Это мир политических игр, власти и ограничений.

Подход Подавителя к управлению талантами

Вдохновители действуют на основании убеждения, что таланты существуют везде и они могут использовать их по максимуму; главное — определить природные способности. Подавители считают, что для того, чтобы люди что-то делали, они должны им подчиняться. Один такой топ-менеджер говорил, что единственная проблема с плохо работающим ИТ-отделом заключалась в том, что работники подчинялись не ему, а кому-то другому. Он полагал, что все было бы иначе, если бы все ресурсы были в его руках. Подавители владеют талантами, но не развивают их. Из-за этого люди в подчиненных им организациях не развиваются и даже деградируют.

Вот как Подавители видят мир и действуют в нем, и вот как их поведение влияет на людей и целые организации.

6. накопление ресурсов. Создатели империй направляют свои силы на накопление ресурсов и распределение по оргструктуре, где они будут на виду и под непосредственным руководством лидера. Для некоторых руководителей такое сосредотачивание талантов под собственным началом становится одержимостью

Вспомним Джаспера Уоллиса, дорогостоящего Подавителя из главы 1, который был одержим увеличением размеров своей организации. За годы, на протяжении которых Джаспер одной рукой строил свою организацию, в то время как другой старался замаскировать глубинные проблемы, он смог создать империю с отдельным офисным зданием, центром обслуживания клиентов и тренировочным лагерем только для своего подразделения. Однако в результате такого быстрого, ничем не сдерживаемого роста его организация стала неуклюжей, и в ней лишь накопились новые проблемы, связанные с интеграцией и координацией. Дыра становилась все глубже и глубже, пока подразделение наконец не было радикально сокращено и объединено с другой группой. Как имперский Рим, эта организация в конечном итоге чрезмерно раздулась и рухнула под собственным весом.

7. установление строгих рамок. Принцип создателей империй — «разделяй и властвуй». Они собирают вокруг себя талантливых людей и определяют для каждого его вотчину, но не дают им выходить за ее пределы. Вместо того чтобы предоставить своим менеджерам широкое поле деятельности, создатели империй стремятся к тому, чтобы стать единственной точкой сборки. Зачастую создателя империи легко узнать по тому, что он встречается с подчиненными исключительно один на один или проводит общие совещания, последовательно выслушивая официальные отчеты о результатах от каждого «феодального владения».

Один менеджер был известен тем, что все ключевые решения принимал за закрытыми дверями наедине с кем-то из своих подчиненных, не привлекая к этому всю команду. Это порождало тайное соперничество между его приближенными, ставки в котором были очень высоки. Каждый из них был готов отдать все за то, чтобы оказаться в кабинете начальника в желанное время — вечером в пятницу. Почему? Потому что всем было известно, что после этого, за выходные, он принимал окончательное решение и объявлял о нем на общем совещании в понедельник. Люди быстро поняли, что тот, кто получит возможность поговорить с ним последним, имеет больше всех шансов на что-то повлиять. Его подход не только ограничивал сотрудников строгими рамками отведенных им ролей, но и был весьма дорогостоящим и опасным для организации способом принятия решений.

8. оставление талантов в забвении. Создатели империй душат таланты, привлекая все внимание исключительно к себе. Они часто становятся примадоннами, настаивая на том, чтобы только они проводили на сцене как можно больше времени и чтобы во всех сценариях им отводилась главная роль. Магнит для талантов создает возможности, а создатель империи отбирает их у всех.

Привлекая все внимание к себе, создатели империй заслоняют собой остальных, но более серьезная проблема заключается в том, чего они не делают: такие менеджеры активно зазывают к себе на работу талантливых людей, но потом не делают ничего, чтобы развивать их. Как правило, они об этом просто не думают. Наши количественные исследования показали, что «развитие талантов в команде» — один из трех наименее представленных среди Подавителей навыков.

Кроме того, таланты рядом с Подавителями могут задыхаться, потому что те не избавляются от балласта. Один из Подавителей, с которым мы познакомились в ходе нашего исследования, был печально знаменит тем, что ослаб­лял свою организацию бездействием. Люди говорили: «Он и его менеджерская команда не принимают никаких решений. Они все время только и делают, что анализируют». Вместо того чтобы увольнять вредных для команды или неэффективных менеджеров, он просто постепенно лишал их возможности что-то делать. Один очевидец отмечал: «Было пыткой наблюдать, как он постепенно отстраняет от работы одного из своих сотрудников, при этом не увольняя его. Он был как ребенок, по очереди отрывающий у паука ноги, а затем наблюдающий, как он ковыляет прочь».

Когда лидеры играют роль создателя империи, они привлекают к себе значительные ресурсы, но не используют их в должной мере, потому что, по сути, не умеют правильно их оценить. Они продолжают применять организационную модель «один мозг, много рук», которая сдерживает рост и развитие умов и талантов вокруг них. Подавители создают губительную для людей организацию, поэтому Подавители так дорого обходятся. Накопленные ими активы не растут в цене.

Как стать магнитом для талантов

Результат работы Вдохновителя — двойное увеличение производительности плюс проценты, получаемые благодаря развитию сотрудников, работающих вместе с Вдохновителем. Теперь давайте рассмотрим, с чего следует начать, если вы хотите стать магнитом для талантов.

Как создать этот цикл роста и ускорения в своей организации? Вы можете запустить его, научившись наблюдать за гениями и замечать природные способности в каждом человеке. Если хотите, представьте себе корпоративного менеджера, который «наблюдает за гениями», внимательно рассматривая каждого члена своей команды и подмечая, что ему удается естественно и легко. Вместо того чтобы разбираться, кто выполняет свои обязанности, а кто — нет, он спрашивает: «Как использовать их природную одаренность для выполнения наших важнейших задач?» В качестве наглядного примера можно взять директора школы, который после двух недель наблюдения за талантами в своей команде внезапно замечает, что теперь видит их повсюду. Придя на совещание сотрудников школ округа, он встречает Эллен, методиста из конкурирующей старшей школы, которая указывает на мириады потенциальных проблем, с которыми может столкнуться школа при внедрении новой программы. Ее способность выявлять такие скрытые проблемы на предшествующих совещаниях казалась раздражающей, но теперь он понимает, как это полезно. И задумывается над тем, кто обладает аналогичным талантом в его команде и как это использовать.

Если вы хотите научиться лучше замечать, определять и использовать способности окружающих, попробуйте провести три эксперимента, в каждом из которых представлен критически важный навык для желающего стать магнитом для талантов. В приложении Д содержатся полные рабочие схемы для проведения различных усиливающих экспериментов, о которых упоминается в книге.

1. назовите способность. Начните цикл с обращения к чьим-нибудь исключительным природным способностям и их раскрытия. Можете попробовать обнаружить природную одаренность (то, что дается легко и свободно) в каждом из членов вашей команды или сосредоточиться на одном человеке, с которым вам сложно работать, или вам непонятно, чем лучше всего его загрузить. Возможно, у вас даже были мысли исключить этого человека из команды. Но вместо того чтобы спрашивать «А толковый ли это человек?» попробуйте спросить: «Где может проявиться его толковость?» Вы можете обнаружить нечто, что прервет бесконечную цепочку ваших сомнений и предположений. Приобретя некоторый опыт в определении природных способностей (как в себе, так и в других), вы сможете выполнять это упражнение со всей менеджерской командой, чтобы каждый из ее членов научился видеть в других их природную гениальность.
2. размер на вырост. Подходите к определению масштабов работы для человека так же, как вы подходите к выбору обуви для маленького ребенка. Как умный родитель решает, какой размер взять? Он измеряет ногу малыша, а потом покупает ему обувь на размер больше. И как реагирует этот родитель, когда ребенок надевает эту обувь, неуклюже топает в ней по магазину и жалуется, что ему неудобно, ботинки ему велики и болтаются на ноге? Родитель успокаивает его: «Ничего, скоро вырастешь».
   Попробуйте дать человеку работу «на вырост». Оцените его способности на данный момент, а затем дайте задачу на размер больше. Возложите на рядового сотрудника руководящие обязанности; позвольте менеджеру низшего звена принимать самостоятельные решения. Если он будет удивлен, подтвердите, что вы понимаете, что первое время ему будет неудобно в новой роли. А затем отойдите в сторонку и смотрите, как он до нее дорастет.
3. отпустите суперзвезду. Вероятно, тяжелее, чем смотреть, как лучший игрок покидает вашу команду, может быть только одно — знать, что вы сами подтолкнули его к этому. Большинство менеджеров стараются всеми силами удержать таких людей, но самые лучшие руководители знают, когда приходит время их отпустить. Они видят, что настал момент, когда суперзвезда перерастает свое место. Подобно родителям, которые смотрят, как их отпрыск уезжает на учебу в колледж, они испытывают смешанные чувства, но им ясно, что молодому человеку нужны в жизни новые серьезные испытания. Есть ли в вашей команде кто-то, кто стремится к более высокому положению, но не сможет развиваться, если вы не отпустите его?

Вперед и вверх

Сью Сигель, бывший президент компании Affymetrix и выдающийся Вдохновитель, размышляя о своем лидерском опыте, сказала: «Лучшими моментами в моей жизни были те, когда члены моей команды звонили мне после достижения какой-нибудь трудной цели или преодоления серьезного препятствия. Обычно они, несмотря на усталость, лучились энтузиазмом, понимая, что этот трудный опыт помог им вырасти. Эти моменты были очень радостны для них и для меня». Те, кому довелось работать с Сью, действительно описывали это время как наиболее яркий период в их карь­ере.

Магниты для талантов стимулируют развитие людей и сами подталкивают их двигаться дальше. Они пишут для них рекомендательные письма и помогают найти следующее место, где можно проявить себя. И когда эти люди покидают их команду, они празднуют их уход и во всеуслышание объявляют об их успехе. На самом деле такое отношение становится их лучшим инструментом для найма новых сотрудников.

Джек и Сьюзи Уэлч писали: «Самое лучшее в звании привлекательного работодателя — это то, что к вам приходят прекрасные люди и благодаря этому запускается благотворный цикл. Лучшая команда привлекает лучшую команду, и победы ведут к новым победам. Это путешествие, которое вам и вашим сотрудникам никогда не захочется заканчивать». Магниты для талантов создают цикл привлечения, который заставляет и руководителя, и его подчиненных испытывать радость от своей работы. Организации с такими лидерами становятся желанным местом работы для всех, и люди тянутся к магниту для талантов, зная, что он будет их развивать и способствовать их карь­ерному росту. Это увлекательное путешествие со скоростью и восторгом американских горок, но при этом в одном направлении (о котором мечтают финансовые директора, думая о графике прибылей) — вперед и вверх.