Глава 6

КОМАНДА

Легка та задача, над которой трудятся вместе.

Гомер

Путь ремесла и Путь бизнеса

Создание команды людей, вместе идущих к единой цели, — невероятно вдохновляющее дело. Только представьте: в вашу идею верят и вместе с вами воплощают ее в жизнь. Формирование команды и работа с ней — наверное, один из самых обучающих и развивающих аспектов бизнеса. Здесь нужно прорабатывать большое число навыков: лидерство, коммуникацию, эмпатию и умение решать конфликтные ситуации.

Одновременно с появлением первых членов команды приходит и первая настоящая ответственность. Ведь если прежде от результатов вашего труда зависели только вы, то теперь — еще и другие люди. К сожалению, боязнь такой ответственности и неудачные попытки останавливают многих предпринимателей от дальнейшего развития своих команд, а значит, ограничивают потенциал роста их бизнеса.

Давайте для начала поймем, какие вообще есть пути предпринимательства, обязательно ли собирать команду и к какому потенциалу развития вам нужно стремиться в будущем.

Начну с ответа на вопрос: «Обязательно ли нанимать сотрудников?»

На самом деле нет. В малом предпринимательстве есть две стратегии развития. Назовем их «Путь эксперта / ремесленника» и «Путь бизнеса».

Путь эксперта или ремесленника

Путь ремесленника опирается на ваши персональные знания или умения, вашу личность и ваши способности.

Вы, как ремесленник, умеете или планируете научиться делать то, на основе чего и хотите создать свое дело. Например, владеете навыком лечебного массажа и хотите принимать клиентов на дому. Или вкусно готовите десерты и планируете создать маленькую кондитерскую, выполняя в ней роль и кондитера, и продавца. Вы в качестве хобби делали сумки, а теперь собираетесь на этом зарабатывать и открыть свой бизнес по изготовлению и продаже дизайнерских сумок.

Другими словами, вы и ваши умения и есть продукт в вашем бизнесе.

Важно понять, что в этом нет ничего зазорного и это тоже разновидность малого бизнеса. Плюс это самый частый и простой путь для старта своего дела с минимальным порогом входа (нет затрат на запуск).

Я начинала именно так. Мне нравилась фотография. Казалось, что у меня неплохо получается. Сначала я снимала бесплатно, как хобби, а потом решила зарабатывать на этом ремесле, став коммерческим фотографом. Не скажу, что на старте у меня был какой-то талант или все с ходу получалось. Я училась, много работала, развивалась и через два года, в восемнадцать лет, стала одним из самых дорогих и успешных коммерческих фотографов города.

У такого Пути есть свои особенности, плюсы и минусы. Чтобы понять, подходит он вам или нет, в них стоит разобраться.

+ • бы­стрый старт; • от­сут­ствие вло­же­ний; • все за­ви­сит толь­ко от вас; • нет от­вет­ствен­но­сти пе­ред со­труд­ни­ка­ми / ко­ман­дой; • вы­со­кая мар­жи­наль­ность биз­не­са (чи­стая при­быль); • вы за­ни­ма­е­тесь лю­би­мым де­лом.

– • «по­то­лок» биз­не­са: все за­вя­за­но на ва­шем вре­ме­ни (за­кон­чит­ся оно — за­кон­чат­ся и день­ги); • огра­ни­чен­ность ро­ста: ва­шей экс­перт­но­стью, зна­ни­я­ми, уси­ли­я­ми; • пол­ная за­ви­си­мость биз­не­са от ва­ше­го фи­зи­че­ско­го уча­стия (за­бо­ле­ли — он оста­но­вил­ся); • экс­перт не все­гда хо­рош в про­да­же сво­их услуг, «огра­ни­чен­ность» биз­не­са мо­жет стать ре­зуль­та­том не­уме­ния про­да­вать и вы­стра­и­вать про­цес­сы.

Несмотря на наличие минусов, многие, для того чтобы заниматься любимым делом и получать желаемый доход, выбирают именно этот путь. В любом случае можно начать с него, а потом встать на Путь бизнеса.

Кстати, чем отличается хобби от бизнеса, объяснил предприниматель Пол Фрит: «Бизнес — это повторяемый процесс, который приносит прибыль. Все остальное — хобби».

Путь предпринимательства, Путь бизнеса

Этот Путь основан на создании команды и делегировании. Подход такой: вы знаете о проблеме или «боли» аудитории и хотите предложить ее решение, ведь каждый бизнес решает какую-то задачу. Например, вы хотите создавать стильную одежду больших размеров, которую так сложно найти. Уметь шить или быть дизайнером одежды для этого не обязательно, но надо быть предпринимателем — собрать коман­ду, способную воплотить идею в жизнь: дизайнера-модельера, который создает шедевры из ткани, закройщика, конструктора одежды и всех тех, кто обеспечивает бизнес-процессы. У этого Пути более широкие границы, боль­шие возможности заработка, и он продуктивнее с точки зрения дальнейшего масштабирования компании и выхода на новые рубежи.

В чем достоинства и недостатки такого подхода?

+ • вы за­ни­ма­е­тесь биз­не­сом, со­зда­е­те ком­па­нию, ко­то­рая со вре­ме­нем смо­жет ра­бо­тать на вас; • го­раз­до боль­ше воз­мож­но­стей для фи­нан­со­во­го ро­ста и мас­шта­би­ро­ва­ния ком­па­нии; • нет пря­мой за­ви­си­мо­сти от ва­ше­го фи­зи­че­ско­го при­сут­ствия и здо­ро­вья, воз­мож­ность ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­но­го за­ра­бот­ка.

– • бо­лее низ­кая мар­жи­наль­ность (чи­стая при­быль); • от­вет­ствен­ность за ко­ман­ду, фи­нан­со­вую ста­биль­ность ком­па­нии; • бо­лее слож­ная ре­а­ли­за­ция.

На самом деле различия этих двух путей не только в плюсах и минусах, но и в вашем мышлении, желаниях и даже философии. И это стоит понять.

Посмотрите: шитье как хобби и открытие магазина дизайнерской одежды — два абсолютно разных проекта. В первом случае вы занимаетесь любимым делом в удобное время, по желанию, контролируя только свою загрузку. Во втором вы открываете свое дело, начинаете управлять компанией, и… времени шить у вас может не остаться совсем. Проще говоря, бывает, что в погоне за бизнесом, выросшим из любимого дела, само это дело отходит далеко на второй план. А в итоге — недовольство и разочарование.

Но означает ли это, что все предприниматели глубоко несчастны? Нет, вовсе нет. Главное — понять, какой Путь вам по душе.

На вопрос: «Любите ли вы то, чем занимаетесь?» счастливый предприниматель ответит: «Конечно, я люблю свой бизнес! Люблю создавать, управлять, оценивать показатели, выстраивать бизнес-процессы».

Ремесленник, взявший на себя роль предпринимателя, ответит: «Я люблю продукт, люблю делать свое дело. Но я ничего не успеваю! Это управление, эти продажи, этот менеджмент, маркетинг — все сводит меня с ума! Я хочу просто заниматься СВОИМ ДЕЛОМ! А в итоге занимаюсь чем угодно, кроме него».

Когда мастеру, идущему по Пути ремесленника, задают вопрос: «Любите ли вы то, чем занимаетесь?», он ответит: «Конечно, я счастлив. Я делаю то, что люблю. Да еще и получаю за это какие-то деньги».

Предприниматель, застрявший в роли ремесленника, скажет: «Я устал делать одно и то же, быть сотрудником в своей же компании. Я хочу, чтобы бизнес рос, деньги были, хочу управлять, строить бизнес-процессы! А я все еще делаю продукт…»

По сути, для предпринимателя не важно, какой бизнес делать. Любимое занятие — это бизнес как таковой, хотя, безусловно, соответствующий ценностям, принципам и приносящий радость. Однако удовольствие — в самом процессе, в результатах, в деньгах.

Для ремесленника же все эти бизнес-процессы — мучение. А значит, вариантов два: либо делать «ремесленный бизнес» (что вовсе неплохо) самостоятельно, не расширяясь, либо находить руководителя, который построит всю компанию вокруг вас, а вы останетесь ремесленником (что немного труднее, но реально). Для ремесленника вопрос денег часто стоит совсем иначе: он может их вообще не хотеть, а удоволь­ствие получает от деятельности, пользы, которую несет миру.

Не спешите причислять себя к той или иной группе. Задумайтесь, проанализируйте. Тем более никто не мешает переходить из одной категории в другую.

Только вам решать, какой путь для вас будет оптимальным.

Я уже рассказала, что начала как ремесленник, фотограф. Но на этом не остановилась. Вторым шагом стал переход в бизнес, но в бизнес пограничный, зацикленный на ремесле. Я открыла свою фотошколу, в которой была преподавателем, экспертом, хотя у меня и появилась маленькая команда: продавец, администратор. И только со временем я «отпустила» этот проект как ремесленник и превратила его в бизнес: создала международную сеть фотошкол, в деятельности которой не принимала непосредственного участия.

Ставить себе целью создать «дело мечты», «бизнес мечты» — не совсем правильно. В каждом деле бывают трудности, взлеты и падения, то, что не хочется и не нравится делать. Не бывает идеального дела, приносящего радость каждый день, 24/7. По сути, мы хотим не бизнес мечты, а жизнь мечты. Иными словами, ту, где есть хороший бизнес, который приносит удовольствие и доход и помогает нам в жизни.

Бизнес — это инструмент для достижения желаемых целей.

И для этого он должен обладать четким набором критериев:

• соответствовать вашим жизненным ценностям и принципам;
• способствовать вашему личностному и профессиональному развитию;
• давать результаты;
• приносить удовольствие и заряжать вас энергией, а не вытягивать ее.

А каким Путем вы пойдете — ремесла или бизнеса, — уже не так важно. Главное, чтобы он подходил вам, соответствовал вашей картине мира, отвечал вашим желаниям и целям.

Четыре уровня лидерства

Как и любой процесс, формирование команды подразделяется на этапы и стадии. Интересно рассмотреть их с точки зрения предпринимателей. Мне импонирует идея развития лидерства в четыре этапа.

Первый уровень. Одиночество

Это самый первый этап, когда вы работаете самостоятельно и команды еще нет.

Мы говорили о Пути ремесленника. Ему как раз и соответствует первый уровень лидерства. Здесь бизнес создан на основе собственных умений. Вы все делаете сами: вы и секретарь, и грузчик, и менеджер доставки.

Проблемы этого этапа:

• страшно нанимать команду;
• сложно делать все самостоятельно;
• рост ограничен.

Второй уровень. Менеджер людей

На этом этапе появляются первые члены команды. Вы становитесь менеджером: передаете задачи, контролируете, обучаете. С этого уровня начинается Путь бизнеса.

Можно застрять между первым и вторым уровнями, если собрать команду, но при этом многие внутренние задачи продолжать выполнять самостоятельно. Ведь, вместо того чтобы высвободить время за счет найма команды, вы только увеличите их количество: к собственным задачам добавятся контроль или даже доделка за командой.

Проблемы этого этапа:

• необходимо учиться управлять людьми, строить систему;
• в подчинении должно находиться не более семи человек;
• вы лично решаете все проблемы и вопросы с каждым членом команды.

При этом нередки случаи возврата со второго уровня на первый. Обычно они сопровождаются такими фразами: «Я умею лучше, чем они», «Самому сделать быстрее», «Никто сейчас не хочет работать», «Все дураки» и так далее.

Наверняка вы слышали подобное от других предпринимателей или сами ловили себя на этих мыслях, если уже пробовали нанимать сотрудников.

Все в команде зависит от лидера: умеет ли он привлекать правильных людей, как ставит задачи, насколько хорошо делегирует их выполнение и способен ли грамотно мотивировать команду.

Команда — отражение самого предпринимателя.

Когда стоит переходить на третий уровень лидерства?

Когда в команде больше 5±2 человек (от 3 до 7 в зависимости от ваших управленческих навыков).

Дело в том, что у любого человека есть ограниченная «операционная память», как у компьютера. И если вы одновременно следите за боль­шим числом процессов, чем позволяет ее объем, какие-то из них «зависают» или выходят из-под контроля. В среднем человек может одновременно управлять 3–7 процессами, поэтому и появилась формула 5±2. Если вы наняли десять человек, будьте уверены, что минимум трое из них работают сами по себе и не получают должного внимания. Если же вы сами выполняете одну полноценную задачу как член команды, то у вас «оперативной памяти» еще меньше и будут страдать либо делегирование, либо ваши собственные задачи.

Кстати, в качестве процессов стоит воспринимать и семейные дела, и хобби — в случае, если вы уделяете им много времени и внимания.

Так что если вы перестали что-либо успевать и ваша команда более семи человек, пора переходить на следующий уровень лидерства!

Третий уровень. Менеджер менеджеров

Этот этап для предпринимателя очень интересен. На нем появляется настоящая структура, система. Именно тут в команде рождаются свои менеджеры и руководители, лидеры направлений. А вы, в свою очередь, начинаете работать как менеджер менеджеров. Этот же этап соответствует автоматизации бизнеса, когда структура может работать без вашего участия.

Правило 5±2 соблюдается и здесь. У вашего менеджера в подчинении не должно быть более семи сотрудников, а у вас, соответственно, — более 5±2 менеджеров.

Когда и под управлением менеджера становится больше 5±2 сотрудников, пора вводить еще один уровень — ставить руководителей направлений, которые будут у него в подчинении. Так и рождается корпоративная структура компании.

Проблема этого этапа:

• застревание между вторым и третьим уровнями лидерства.

Это значит, что вы продолжаете работать с членами команды через голову руководителей и менеджеров. Таким образом, у членов команды два руководителя, что вводит в компанию полный хаос. У вас вместо пяти менеджеров — пять дополнительных подчиненных, которым вы не даете брать на себя ответственность и принимать решение.

Итог: вы зашиваетесь еще больше, бизнес не работает без вас, все путается, компания перестает быть эффективной.

Развитие третьего уровня лидерства — самый трудоемкий этап, который может занять годы. Привлекаются и внешние топ-менеджеры, чтобы помочь построить систему: генеральный или исполнительный директор, HR и так далее.

На этом этапе можно выбрать подходящую структуру команды.

Например, разделить отделы по функциям (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел создания контента и т. д.).

Или создать матричную структуру, она больше подходит для проектной деятельности. Проектом может быть новый продукт, или клиент, которого ведет ваша ком­пания. При такой структуре отделы остаются, но появляются менеджеры проектов (Project Manager, или PM), которые связывают сотрудников разных отделов в проектную коман­ду и помогают вести продукт по этапам через каждый отдел.

Матричная структура

Есть и более сложные структуры, состоящие из настолько больших отделов, что те похожи на самостоятельные компании. Одна из таких — дивизиональная струк­тура.

Дивизиональная структура

Четвертый уровень. Лидер менеджеров

Самый высокий уровень развития лидера в управлении командами. Именно на этом этапе возможно владение несколькими бизнесами одновременно и компании достигают полной автоматизации.

Здесь руководитель — скорее наставник, ментор, идейный вдохновитель компании. Он полностью выходит из операционного управления проектом и становится лидером своих топ-менеджеров, руководителей компании. Встречается со своими управленцами изредка, корректируя стратегию или рассказывая о своих идеях по захвату рынка.

Если в бизнесе появляется только одна точка входа — один человек, с которым вы общаетесь и через которого проходят все идеи, — вы можете управлять теми же 5±2 руководителями и, соответственно, бизнесами. Такой высокий уровень управления достигается далеко не всегда и нужен не всем.

Первый сотрудник

Итак, вы уже начали постепенно реализовывать свою идею или как минимум набрасывать план ее воплощения, верно? Рекомендую все планы записывать на бумаге, а еще лучше — вести таблички. Умение работать с Excel сэкономит вам десятки часов и много нервов. Прямо сейчас, работая с книгой, записывайте все задачи, которые предстоит сделать, в столбик в Excel. Они нам скоро пригодятся.

На старте предприниматель обычно все делает сам. Но как только появляются первые клиенты и заказы, становится очевидно, что одновременно создавать, продвигать и продавать продукт сложно. Нужны помощники!

Все предприниматели начинают с найма самого первого человека в команду. Кто это может быть?

Есть две ключевые стратегии:

• Нанимать людей, экспертности которых вам больше всего не хватает.
  Например, продавца, программиста в IT-решения или разработчика самого про­дукта.
• Самостоятельно закрывать ключевые задачи бизнеса, а значит, освободиться от всего лишнего, чтобы сфокусироваться на своих экспертностях и главных во­просах.
  В этом случае первым членом вашей команды станет личный помощник.

Давайте сначала разберем вторую стратегию.

Когда в первый раз слышишь словосочетание «личный помощник» или «личный ассистент», кажется, что это явно «не для меня»: личные помощники есть у всяких серьезных дядек, больших боссов в высоких стеклянных офисах.

Но на самом деле это не так.

Да, когда-то в будущем личный ассистент может превратиться в секретаря или приносить вам чай.

Но сейчас речь о помощнике, у которого нет какой-то определенной узкой специализации. Это «многорукий многоног», которому можно и нужно поручать абсолютно разноплановые задачи! Все задачи, которые у вас есть, кроме стратегических. Например, заполнять ваш календарь, принимать звонки, совершать исходящие вызовы, вести группу во «ВКонтакте». По сути, все, что нужно в бизнесе. Даже покупать бытовую химию домой и записывать вас к врачу. Такой функционал необходим на старте, когда вы не можете сразу нанять с десяток разных экспертов и профессионалов, а также в том случае, когда у вас есть команда, но вы все равно продолжаете выполнять рутинные задачи самостоятельно и крутитесь как белка в колесе.

Скажу вам очень важную вещь. Запомните ее.

Вы в компании есть то, что вы делаете.

Это значит, что если вы покупаете туалетную бумагу и чай с сахаром, то вы офис-менеджер.

Если вы в своем кафе стоите за барной стойкой — вы бармен или официант.

Если вы сами делаете маникюр в своем салоне — вы мастер по маникюру.

А главное, стоимость вашей работы соответствует величине зарплаты этих специалистов. Если вы выступаете в роли официанта, ваш труд стоит 15–30 тыс. рублей. Столько «чистой прибыли» и будет генерировать ваш бизнес.

Так что перестаем мечтать о миллионе, продолжая «работать» офис-менеджером.

Пока вы не станете предпринимателем, не начнете думать и вести себя как предприниматель, компания не будет расти в деньгах. Первое, что нужно сделать, чтобы дать себе время думать, — освободиться от рутины.

Наймите для этого личного помощника.

Сейчас эта тема развивается, и есть множество курсов личных ассистентов: удаленных, онлайн и офлайн, ассистентов бизнес-коучей, ассистентов ремесленников и прочих.

На курсах ребят учат верстать лендинги, делать базовую настройку рекламы и даже разбираться в маркетинге. Другими словами, создают для нас готовых «многоруких многоногов». Вам нужно лишь поискать их.

Существует два типа личных помощников.

1. «На рутину».

Вы берете человека с небольшими зарплатными ожиданиями на множество рутинных задач. Тут не требуется особой квалификации. Главные характеристики: желание работать и выполнять любые задачи, чтобы получать достойную зарплату.

Где искать такой тип:

• студенты и выпускники вузов;
• группы по вакансиям во «ВКонтакте»;
• выпускники различных школ ассистентов;
• близкое окружение.

Обязательно посмотрите вокруг. Возможно, возле вас уже есть тот человек, который вам нужен.

2. «На вырост», или «правая рука».

Эта задача немного сложнее. Вы должны нанять человека с перспективой делегирования ему в будущем руководящих задач, то есть «правую руку». Человека, который вникает во все, что вы делаете, ездит с вами на встречи, общается с командой, а впо­следствии заменяет вас в случае отъездов и путешествий.

В первую очередь это необходимо руководителям с командами. Тем, кто как раз уже собрал коллектив, но до сих пор не может покинуть его на месяц без печальных по­следствий.

Человек берется на должность личного помощника с целью последующего роста до руководителя компании (исполнительного или генерального директора). Речь о малом бизнесе. Это вариант, когда вы растите человека под себя, под проект, а не нанимаете приглашенного директора. Так что студент или новичок не по­дойдет.

Необходимые характеристики такие:

• желание учиться и развиваться;
• инициативность;
• желание работать и продвигаться по карьерной лестнице;
• положительное отношение к продукту;
• доверие с вашей стороны.

Где можно искать:

• в близком окружении: возможно, доверенное лицо уже есть где-то рядом;
• HR и работные сайты;
• фанаты бренда;
• входящие запросы на работу.

К такому человеку вы должны выставлять свои требования, состыковав их с его запросами.

Например, моими особыми требованиями когда-то были наличие автомобиля (большинство задач требовало передвижения по городу, в том числе моего) и iPhone (это сильно упрощает работу для меня).

Если в этой стратегии вы нашли то, что вам нужно сейчас, — отправляйтесь на поиски сразу, не тяните.

Типы людей в команде

Сейчас вы узнаете о разных типах людей и о том, какие из них могут стать основой сильной команды, прочным фундаментом для построения вашей компании. Нет, мы не будем говорить о холериках или меланхоликах и определять Гексли. Все просто. В рамках команды существует два типа сотрудников: люди-шарики и люди-кубики.

Люди-шарики

Это те люди, которые «катятся сами». Их не нужно дополнительно толкать и мотивировать, они, как шарики, еще долго будут двигаться по инерции после первого толчка.

Это инициативные люди, которым не требуется дополнительное напоминание или стимулирование и мотивация для работы. Они сами будут находить необходимые задачи в своей сфере ответственности, работать превентивно (решать задачи еще до того, как вы попросили) и проявлять инициативу в рамках команды. Они видят цель и идут к ней вместе с вами. Промежуток для них — всего лишь Путь, а не самоцель. Они берут ответственность на себя, и это помогает им шагать без ежедневного одобрения или консультирования. Чаще всего они хотят развиваться в том направлении, которое выбрали. Руководитель для них авторитет, и они готовы вместе с ним двигаться к целям. Достижение финальной цели и есть мотивация.

Эти люди будут в движении до следующей большой цели и до тех пор, пока им не создадут серьезные препятствия.

Люди-кубики

Про таких еще говорят: «Его надо постоянно подпинывать!» или «Без меня он вообще ничего сам не делает».

Это противоположность людей-шариков. После каждого движения следует остановка. Их надо обязательно как-то подтолкнуть, чтобы произошло следующее движение. Раз за разом необходимо участие другого человека, чтобы «кубик» двигался вперед.

Они останавливаются, если у них нет новых задач. Они будут стоять на месте, пока им не станет ясен какой-то следующий шаг, и так раз за разом до бесконечности. Лишний раз они не возьмут ответственность на себя. Часто ждут подробных пояснений о следующей задаче. Консультируются, чтобы не сделать ошибку. По сути, не могут выполнять задачи без вашего непосредственного участия или участия вышестоящего руководителя. Работа может стать самоцелью. Меняют время на деньги, решают задачи, чтобы получить зарплату. Чаще это хорошие исполнители, но они не генерируют новых идей.

У вас в командах есть такие люди или вы будете встречаться с ними на собеседованиях.

Мой совет — работать только с людьми-шариками. В голове мысленно всех разделять.

Почему? «Кубики» будут требовать от вас постоянных усилий, это не ускорит рост компании, а наоборот, станет его тормозить. Вам придется тратить в несколько раз больше энергии, ведь им постоянно нужна «подпитка».

Так что нанимайте только «шариков» и смело отказывайтесь от работы с «кубиками» — увольняйте их без сожаления.

«Твердое» и «пустое»

А это следующая сегментация, касающаяся доверия и того, можно ли положиться на людей.

Впервые эту категоризацию я услышала от бизнес-тренера Владимира Тарасова. Твердое — то, на что можно опереться. Пустое — когда ты оперся, а оно провалилось: внутри оказалось полым. Представьте, что вы строите фундамент дома (мы с вами сейчас как раз закладываем фундамент бизнеса) и кладете кирпичики. Какие-то из них твердые, надежные. А другие вы положили спустя рукава, не проверив качест­во, и они оказались пустыми, прорехами в вашем фундаменте, вместо кирпича — мягкий поролон. Каким же будет дом, когда вы его достроите?

«Твердое» и «пустое» существует не только в рамках команды. По такому принципу можно разделить все вокруг: от материальных предметов до отношений с людьми. Убеждения. В какие-то вы верили, а они оказались ложными, «пустыми». Эмоции. Какие-то из них «твердые», дают вам развитие, результат, а другие могут подвести. Обида, например, или злость. Кто попадал в ситуации, когда злость заставляла совершать необдуманные поступки и потом жалеть?

Пустое — то, что не дает результата, опоры или твердости, на которые вы рассчитывали. Такое простое деление дает невероятную силу. Решив в какой-то момент строить жизнь только из твердых кирпичиков, вы измените свою реальность. Для этого достаточно отказаться от пустого.

В команде все то же самое.

«Пустое» — люди, которые не выполняют обязательств, подводят, с кем очень сложно работать. Если на них начинают опираться другие члены команды, все рушится. Из-за них срываются сроки, не до конца решаются задачи. Даже если вы все объяснили и растолковали, человек может отказаться от ответственности и подвести в самый неподходящий момент.

Случалось?

Ваша задача — общаться и работать только с «твердыми» людьми, которые выполняют обещания, служат надежным фундаментом, что бы ни происходило. Тогда ваша команда всегда будет опорой для вас и вашего бизнеса.

Итак, работаем только с «твердыми людьми-шариками», на которых можно поло­житься.

Это несложное правило поможет понять, как нанимать людей, кто нужен вам в коман­де. При общении с человеком вы просто ставите в голове галочку, к какому типу он относится, и сразу понимаете, стоит работать с ним или нет.

Воронка кандидатов

Сбор сильной и эффективной команды — дело на всю жизнь. Это не просто долгий процесс, он постоянный! Компания меняется, рынок тоже, нельзя забывать и о человеческом факторе. Команда — организм, который всегда в движении. Наша с вами задача — постоянно улучшать его, делать сильнее и развивать, а это большой и трудоемкий процесс.

При поиске команды действуют те же правила, что и в бизнесе. Не каждый человек, зашедший к вам в магазин или позвонивший в салон, станет вашим клиентом. И не каждый кандидат станет надежным членом команды и задержится в ней надол­го. Тут есть такая же воронка, как и в продажах, и у каждого она своя.

Это значит, что поиску кандидата нужно уделять время, это такой же процесс в бизнесе, как и любой другой. И если вы взяли одного человека после всего лишь одного собеседования, не удивляйтесь, если возникнут сложности в работе.

Кстати, о проблемах и сложностях. Рано или поздно они начинаются, и приходит момент, когда встает вопрос увольнения сотрудника.

На эту тему есть неплохая фраза:

«Долго нанимай, быстро увольняй».

Суть в том, что надо долго и внимательно искать кандидата, прежде чем его нанять. А вот если человек подвел, не стоит долго сюсюкать, надо быстро с таким членом коман­ды прощаться. Это утверждение, безусловно, ценное и правильное. Но руководствоваться такой стратегией лучше всего, когда компания достигла определенного уровня развития и обладает ресурсами для долгого поиска кандидатов и их адаптации. А затем готова повторять этот процесс множество раз, пока не наймет того самого кандидата. Правда, проблема у новичка в бизнесе в другом. Он неосознанно руководствуется совсем противоположным правилом: «Быстро нанимай, долго увольняй». Это значит, что в команду кандидата нанимают сразу, а потом очень долго не могут попрощаться, ведь увольнять — страшно. Но научиться это делать — необходимо.

Рекомендую выбрать для себя такое правило: «Быстро нанимай, быстро увольняй».

Дело в том, что, пока через вас не пройдет 10–20–100 сотрудников, вы не прочув­ствуете тот самый элемент, который позволяет еще до найма понять, подойдет вам человек или нет. Я проверила это на практике и до сих пор совершаю ошибки! Хотя гораздо реже. Не говоря уже о том, что в маленьких компаниях просто нет времени на долгий поиск и бесконечное число собеседований. А еще человеческий фактор. Вы потратили месяц на поиск, а у человека изменились обстоятельства или он просто передумал. Упс. Месяц впустую.

Такого ресурса и такой возможности у вас просто нет. Рекомендую не затягивать с поиском людей и не выискивать идеал, а нанимать человека максимально опера­тивно.

Важна и вторая часть: быстро увольняй.

Это значит, что за небольшой тестовый период вы должны понять, понравилась вам работа с человеком или нет, и иметь смелость его уволить. Знаю, многим трудно решиться на это. Особенно на первое увольнение в своей жизни, хотя кому-то и дальше не становится проще. Для одной из наших статей на портале Womenbz Алена Владимирская рассказала такую историю.

Около меня разворачивается драма: юный управленец впервые увольняет подчиненного. Увольнение вполне заслуженное: подчиненный много портачит и на все попытки ему помочь исправиться отвечает ленью и глупостью. Менеджер каждый день мечется между двух огней: утром он, отдохнув, едет в офис с мыслью — не увольнять, буду учить и исправлять. Вечером, за день устранив множество «висяков» подчиненного, приезжает домой с решением — завтра увольнять.

Управленцем руководит несколько страхов.

• Если я его УВОЛЮ, все подумают, что я тиран, — это плохо для репутации.
• Если я его УВОЛЮ, все подумают, что я не умею учить и растить подчиненных, а это плохо для репутации.
• Если я его НЕ УВОЛЮ, я когда-нибудь пропущу за ним критическую ошибку.
• Если я его НЕ УВОЛЮ, я и дальше должен буду ежедневно переделывать за ним работу и сидеть в офисе до 12 ночи, и однажды я не выдержу и сломаюсь сам.

Промедление может быть вызвано и такими мотивами: жаль человека (особенно если известно про его тяжелое материальное положение), не хочется тратить время на поиск и обучение нового сотрудника, да и сообщать плохую новость — то еще удовольствие. К тому же остается надежда, что все само собой разрешится. В результате бизнес лишается эффективности, а руководитель — прибыли.

Ищем людей: кого избегать, а кого нанимать?

При найме новых членов команды можно применять разные подходы. Кто-то прислушивается к интуиции, но обращает внимание на опыт работы кандидата и его жизненные цели. Другой берет людей с хорошей репутацией и крутыми результатами. Я расскажу о своем опыте: каких людей мы не берем в команду и почему, а кого стоит брать, даже если у вас нет открытых вакансий.

На каждой из ступеней развития компании наймом могут заниматься разные люди. Сначала это непосредственно вы. На этапе «менеджер менеджеров» вы можете делегировать эту задачу руководителям подразделений или звеньев. Наблюдать за ними, смотреть, как они действуют и набирают ли людей, соответствующих именно вашим ценностям. Но не выполняйте эту задачу сами: ведь это команда менеджеров! А впо­следствии у вас может сформироваться и свой HR-отдел, занимающийся подбором персонала на все уровни.

Начнем с самого старта, когда ищете и нанимаете команду лично вы.

И здесь нужен свой список правил. Он может быть сколь угодно странным, главное, чтобы он подходил именно вам.

В одном из своих проектов, где я на старте искала людей сама, я составляла такой список.

Кого мы не берем?

1.-Пишет с ошибками или не ставит знаки препинания.

Человек, который пишет огромное предложение размером с абзац, где у него 150 запятых, ничего не понятно и вообще можно голову сломать, — это сразу «красный флажок».

Я, бывает, тоже пишу с ошибками. Но речь не о каких-то сложных правилах, а об общей культуре написания текста.

Почему нет?

Во-первых, каждый член команды у нас — мини-предприниматель и многие решения принимает самостоятельно, а значит, и общаться с партнерами или коллегами он будет сам. Во-вторых, команда удаленная, коммуникация держится на электронной переписке, а значит, понятность изложения мыслей играет важную роль. И наконец, многое в компании связано с текстами. Мы занимаемся образованием, и если у нас все написано кое-как — это плохо.

2. Обращение на «ты» при первой коммуникации.

Почему нет? Это показатель некой вольности, желания человека прийти в команду друзей. Чтобы все были на одной волне, вместе ходили тусить. Все это нам не нужно. У нас тут такой «пахач», можно так сказать, жесткая работа, и все, связанное с дружеским коллективом, — оно как бы постфактум рождается само. Это не должно быть самоцелью.

И вообще первое обращение на «ты» просто некультурно.

Вполне возможно, что в вашем случае будет ровно наоборот. Как, например, в сети московских баров «Дорогая, я перезвоню». Стиль их обслуживания — близкая дружба. Официанты подсаживаются к вам за столик и спрашивают: «Ты как, определился с выбором?» Возможно, при найме здесь, наоборот, отсекают тех, кто общается слишком отстраненно или официально.

3. Неверно пишет мое имя.

Я же говорю, что список может быть странным.

Я уже давно сама не занимаюсь поиском персонала — только топ-менеджеров, директоров и партнеров. Но когда-то было и такое правило, призванное показать, насколько человек внимателен и ознакомился ли с нашей компанией до того, как подать заявку.

4. Социальные сети не ведутся или ведутся плохо.

Если человек говорит, что общается только по электронной почте или телефону и у него нет аккаунтов в социальных сетях, вряд ли он сможет ужиться в нашей коман­де. В этом проекте необходимо знать специфику соцсетей практически в каждом бизнес-процессе. Это также «лицо» большинства наших сотрудников в интернете. Если содержание личных страниц сомнительное или не соответствует нашим ценностям, такого кандидата мы рассматривать не будем.

5. Тестовое задание, не выполненное вовремя.

Обычно я прошу человека самостоятельно обозначить время, необходимое на выполнение задания.

— Когда мне выполнить задание?

— Не знаю, назови свой срок.

— Я выполню задание через два дня к 18:00.

— Супер!

Человек сам поставил себе дедлайн. Я жду в это время. И если выполненного задания нет, то все — шанс упущен. Если оно пришло позже, с большой вероятностью мы его даже не будем рассматривать. Почему? Если человек срывает сроки при выполнении тестового задания, вероятность того, что он будет соблюдать их в работе, очень мала.

6. Отсутствие исходящей активности, пассивность, ожидание.

Предположим, человек пообщался со мной по скайпу, и я ему сказала: «Напиши мне, пожалуйста, личное сообщение, у меня больше десяти тысяч заявок в друзья, я тебя там просто не найду». Человек не написал, он чего-то ждет. Либо написал сообщение, но я его пропустила. Либо сказала, что вышлю задание через час, и не выслала. Иногда я даже специально так делаю, чтобы посмотреть на исходящую от человека активность. В общем, если что-то идет не по плану и человек ничего не делает, не напоминает, не говорит: «Галия, я бы хотел получить задание, для меня это очень важно», а пропадает и ждет, то через три дня я говорю: «А почему ты не напомнил, что я тебе задание должна была дать?» Он отвечает, например: «А я ждал». Вот этот тоже нам не подойдет, мгновенно определяется человек-кубик.

7. Не выполняет простейшие требования, указанные в описании вакансии.

Если я ищу человека на онлайн-работу, то отмечаю в описании вакансии: «Напишите мне на такую-то почту и сделайте в теме письма пометку “Резюме”». Те письма, в которых эта простейшая инструкция не выполнена, я даже не рассматриваю.

Почему? Человек невнимателен.

8. Плохие отзывы с предыдущих мест работы.

Если резюме составлено грамотно и вас все в нем устраивает, нужно позвонить предыдущим руководителям этого кандидата. Если о нем отзываются плохо или вообще ничего не могут сказать — сразу нет. Возьмите себе за правило звонить бывшим работодателям соискателя! Тех, кто недоволен предыдущим руководством, я тоже не нанимаю. Однако сейчас многие научились правильно проходить собеседования и не допускают подобных ошибок.

Кого «хватаем», даже если нет открытых вакансий?

1.-Людей, лучших в чем-либо.

Я вижу человека, который делает суперклассные рисованные картинки. Я вообще не знаю, как он мне пригодится в компании, но вижу, что человек — профи в своем деле, и я буду думать, как могу применить его талант и может ли он что-то в нашей компании сделать.

Или человек круто вовлекает аудиторию. Я даже не знаю, в какой сфере он работает. Может быть, рассказывает про медицинские препараты. При этом люди комментируют, интересуются. Я напишу и спрошу, чем он занимается, потому что такой талант нельзя упустить. Я могу не знать сферу, в которой применю его талант, но обязательно начну с ним коммуникацию, «захвачу» его и буду думать, где же можно его попробовать.

2. Крутой опыт, даже если он, опять же, не совсем по нашим вакансиям.

Например, у вас нет вакансии email-маркетолога, а вам приходит заявка, где девушка рассказывает, что она пять лет делала рассылки для крупных компаний, и вы понимаете, что читали их и они действительно классные. В общем, она рассказывает о своем опыте, и вы видите, что такого человека терять нельзя. Опять же: думаете, как применить его навыки в своей команде.

3. Человек хочет развития.

Я не про то, что человек приходит с нуля и мы его берем только потому, что он желает развиваться. Скорее речь о том, что это одна из ценностей человека дополнительно ко всему остальному.

4. Деньги не главное.

У большинства членов команды денежная мотивация не на первом месте. Деньги важны, без них нельзя, и они должны быть хорошие, но они — не приоритет в выборе работы.

5. Имеет похожую идею, но нет ресурсов для выполнения.

Человек может развивать онлайн-образование, портал, свое кафе, очень стараться, много сил вкладывать, делать все классно, но при этом у него нет ресурсов для развития компании. Его проект еле дышит, зарабатывает он с него 5 тыс. рублей, вкладывается-вкладывается, а результат получить не может, потому что это безумно тяжело.

Таких людей мы можем хватать и переманивать, говорить: «Ты вообще классно придумал, мы делаем примерно то же самое, давай ты будешь у нас повторять все, что ты делаешь, но с нашими ресурсами». По такой схеме рождаются партнерства: если у одного человека есть идея, а у другого — возможности. Или появляются новые члены команды. Например, наш главный редактор когда-то создавала свою компанию выпускающих редакторов, но было только несколько заказчиков. Я сказала: «В прин­ципе, мы делаем с порталом то же самое. Нам нужна такая же команда. Все, что ты делаешь, нужно у нас. Но у нас есть на это ресурс. Давай ты будешь делать продукт в рамках нашей компании».

6. Выдающиеся ученики.

Мы сами себе формируем некий пул людей, с которыми действительно можно работать дальше. Это выдающиеся ученики. Многие так к нам и пришли: и партнерами, и управляющими, и руководителями.

Напомню, что это примеры. Ориентируясь на них, составьте свой список. Соберите все эти документы в облачном хранилище в одном месте. Впоследствии принципы найма можно будет передать вместе с самой задачей.

Как составить текст вакансии?

Определив функционал будущих сотрудников, необходимо собрать полноценное описание вакансии и разместить его на специализированных сайтах вроде HeadHunter или в тематических группах в соцсетях. Какие-то ресурсы бесплатные, какие-то требуют плату за размещение. Чаще всего там, где есть оплата, — более качественные и целевые отклики. Можно искать сотрудников и вручную: например, в Facebook или на других сайтах и площадках.

Однажды мне помог следующий лайфхак. Составив функционал вакансии, я подумала о том, в какой компании мог бы работать такой сотрудник. В близкой нише или в той, где уже делают такой же продукт? На ум пришло несколько вариантов. Я открыла HeadHunter с доступом к базе резюме и стала искать не по наименованию вакансии, а по названию компании и смотреть, кто у них работал и когда (кстати, такой поиск помогает понять структуру команды похожих компаний и в целом функционал сотрудников). Первым же в списке высветился бывший коммерческий директор другой компании, которого я и пригласила на собеседование. Он стал незаменимым человеком и хорошим другом, который впоследствии прошел со мной огонь и воду.

С первых шагов старайтесь создавать так называемый HR-бренд компании. Это сила вашего бренда для команды и потенциальных сотрудников. Здесь и отзывы о вас как о работодателе, и условия работы, и оформление страниц с описанием компании, и то, чего впоследствии достигают ваши сотрудники. HR-бренд помогает формировать входящий поток заявок: когда не вы ищете команду, а потенциальные сотрудники сами стучатся к вам в двери, отправляют резюме и хотят работать у вас. Такие люди гораздо более лояльны, чем люди «с рынка», и заряжены на успех именно в вашей компании.

Так, например, соискатели стремятся работать в «Яндексе» или из-за их по­трясающих офисов, больших возможностей и крутого отношения к команде.

В описании вакансии важно создать образ компании и правильно его преподнести кандидатам. Грамотно составленный текст помогает «продать» компанию еще до собеседования, отфильтровывает неподходящих кандидатов, экономит ваше время: чем правильнее вы расскажете о вакансии, тем больше шансов, что на нее откликнутся люди, соответствующие вашим требованиям.

Подготовительный этап: превращаем минусы компании в плюсы

Подумайте, какие недостатки вашей компании могут отпугнуть потенциального члена команды?

Скорее всего, на старте это могут быть:

Теперь попробуйте недостатки работы в вашей компании превратить в достоинства и подчеркнуть их так, чтобы они были максимально заметны.

Например, в чем плюсы работы в совсем маленькой компании?

Быстрый карьерный рост. Человек, который пришел личным помощником в делающую первые шаги компанию, через полгода может стать управляющим всего проекта в качестве вашей «правой руки».

В связи с быстрым карьерным ростом может быстро расти и зарплата.

Постоянно открываются новые возможности. Например, участвовать в построении бизнеса наравне с руководством. Вместо рутины стартап предлагает решение самых разных, всегда новых задач. Близкий или непосредственный доступ к основателям проекта — можно многому научиться из первых рук.

И так далее.

А если у вас сырой продукт?

Логика такая же: можно поучаствовать в создании лучшего, самого крутого продукта на рынке.

Хаос, разброд и шатание, никакой структуры?

Зато куча преимуществ:

• дружный коллектив;
• простой дресс-код или его отсутствие;
• отсутствие бюрократии;
• современные технологии управления с использованием удобных прило­жений;
• возможность удаленной работы.

Видите? У каждой медали две стороны.

Подумайте, как недостатки своей компании превратить в достоинства.

Как выглядит хорошая вакансия

Вакансия не обязательно должна быть шаблонной или стандартной, однако есть пунк­ты, на которые вы можете опираться при ее составлении.

1. Название вакансии.

Если вам нужен программист на PHP — так и пишите, если менеджер по продажам — укажите это. Не нужно придумывать красивое название вакансии вроде «Волшебник продаж» в надежде привлечь побольше кандидатов. Наоборот, вы оттолкнете тех, кто действительно может заинтересоваться. Если вы не знаете, как правильно называется ваша вакансия, поищите по функционалу (задачам) подобные и посмотрите, какое имя они носят.

2. Функционал.

Здесь вы даете список задач, которые должен будет выполнять кандидат. Пример составления такого перечня в таблице Excel вы найдете чуть ниже, в разделе . А доработать его можно, подсмотрев идеи из похожих вакансий. Зачастую находится то, что вы забыли или даже не подумали включить.

3. Описание компании.

Расскажите о том, чем вы занимаетесь. Будьте кратки, убедительны и не скромничайте: ваша задача — заинтересовать кандидата своими проектами.

Если у вас есть награды, вы работаете с мировыми брендами или написали книгу — упомяните об этом. Если ничего такого пока нет, расскажите о своей специализации, продукте, над которым работаете, и о том, к чему стремитесь.

Вот пара примеров.

• POPS — серые кардиналы рынка коммуникаций, выигрывают лучшие тендеры, но вы не найдете о них информации в открытых источниках. Агентство работает с Натальей Водяновой и Фондом «Обнаженные сердца», с закрытым интеллектуальным клубом 418, французским косметическим брендом Payot, парфюмерной группой PUIG (Prada, Valentino, Carolina Herrera, Nina Ricci, Gean Paul Gaultier, Antonio Banderas, United Colors of Benetton, Paco Rabanne и др.) и Мультимедиа Арт Музеем Москвы (МАММ). Вместе с Viber POPS запустили первый в мире благотворительный проект в мессенджере — «Делай как я!», который получил Премию Рунета-2016.
• Сервис по полной подготовке к мероприятиям Dress Up Bar расширяет границы и открывает бьюти-бар Call me, baby!, в связи с чем ищет в команду самых милых и ответственных администраторов, легких на подъем и готовых стать частью нового проекта.

4. Идеальный кандидат.

Короткое описание кандидата вашей мечты: его личные качества и самые важные навыки. Здесь не нужно расписывать все подробно, об этом вы расскажете в разделе с требованиями. Назначение этого блока — заинтересовать подходящих кандидатов, а все остальные пусть переходят к изучению других вакансий.

Вот несколько примеров.

• Идеальный кандидат — девушка, которая умеет отличать красивое от обычного, любит создавать атмосферу в коллективе, дружелюбно относится к клиентам, а также мечтает о руководящей должности в индустрии Fashion & Beauty.
• Идеальный кандидат умеет быстро вникнуть в специфическую тему (например, налоговый вычет на покупку онлайн-кассы для предпринимателя на ЕНВД), найти в ней самое важное для нашей аудитории, написать внятный текст и вычистить из него все лишнее.
• Это человек с безупречным вкусом и тягой к прекрасному, имеющий навыки создания полиграфических и информационных материалов (листовки, буклеты, брошюры), а также прекрасно владеющий программами Photoshop, InDesign, Illustrator, CorelDRAW.
• Российский бренд базовой одежды Oh, my ищет толкового интернет-маркетолога. С вас — конверсия в 146%, для вас — множество интересных проектов, планы по завоеванию мира и оплата в самой интригующей мировой валюте.

5. Требования.

Маркированный список навыков, которыми должен обладать кандидат: наличие опыта и аналогичных реализованных проектов, знание специальных программ или языков. Указывайте все, что для вас важно.

Например, так.

Мы ожидаем, что вы:

• имеете профильное образование;
• проработали в должности более трех лет;
• уверенно владеете программами Photoshop, InDesign, Illustrator (желательно знание видеоредакторов или 3D);
• знаете prepress, цветоделение, форматы носителей и желательно материалы для полиграфии и наружной рекламы;
• умеете рисовать от руки (это будет вашим преимуществом).

6. Условия.

Что вы предлагаете кандидату в обмен на его способности? Приведите список со всеми бонусами работы в вашей компании.

Зарплата. Указывайте конкретные цифры. Если вилка составляет 35–50 тыс. рублей, пишите либо верхнюю планку (до 50 тыс. руб.), либо саму вилку (35–50 тыс. руб.). Если вы напишете, что зарплата от 35 тыс. рублей, то соискатели примут это как начальную цифру, а кандидат, который оценивает свой труд в 50 тыс. рублей, такой вакансией просто не заинтересуется. Если у вас заработная плата состоит не только из оклада, но и из бонуса за показатели или премии, об этом нужно написать. Еще вы можете указать, что сумма обсуждается на собеседовании, однако будьте готовы к тому, что часть хороших кандидатов отсеется: им просто будет лень уточнять уровень зарплаты.

График работы. Укажите, удаленная у вас работа или в офисе, во сколько рабочий день начинается и заканчивается. Если график посменный, напишите режим работы. Если у вас ненормированный рабочий день — упомяните об этом, чтобы не тратить время кандидатов, которые не готовы посвящать работе все свое время.

Рабочее место. Если вы предлагаете работу в офисе, укажите все ее преимущества. Расскажите, в каком районе города и на какой станции метро находится офис, близко ли это от остановки общественного транспорта; расположена ли компания в историческом здании с красивым видом из окна; будет ли у сотрудника компьютер фирмы Apple или другие гаджеты. Если это удаленная вакансия, напомните о преимуществах такой работы: возможность выполнять задачи из дома, самостоятельно планировать свой день, больше времени проводить с семьей и путешествовать.

Поощрение лучших сотрудников. Например, лучшему продавцу выделяется собственное место на парковке или и вовсе автомобиль на месяц; лучший сотрудник получает абонемент на массаж или едет в бесплатное путешествие. Все зависит от ваших желаний и возможностей.

Косвенные бонусы. Соцпакет, компенсация курсов иностранных языков, бесплатные стоматологические услуги или спортивный зал, курсы повышения квалификации. Перечислите бонусы, которые вы предлагаете дополнительно к зарплате каждому сотруднику. Например:

• Airbnb дает сотрудникам 2 тыс. долларов, чтобы те могли попутешествовать и увидеть мир.
• В Asana всем предоставляется возможность найти себе наставника для профессионального и личного развития.
• Adobe полностью закрывается на одну неделю в декабре и одну неделю летом, чтобы сотрудники могли отдохнуть.

6. Перспективы карьерного роста.

Как может вырасти сотрудник, если будет очень стараться и приложит максимум усилий? Расскажите об этом.

7. Планы компании.

Это необязательный пункт. Однако наличие больших целей, которые найдут отклик у кандидата, может привести к вам сильных, целеустремленных людей.

Как проводить собеседования?

Есть разные способы провести собеседование. Расскажу о двух основных видах — индивидуальных (с ними сталкивались, пожалуй, все), и групповых.

Групповые собеседования

Очень интересный вариант, когда вам надо отобрать сразу несколько человек или ключевым фактором оказывается командная игра. Например, такой тип собеседования подойдет при найме продавцов в магазин или официантов в кафе. Это сильно экономит время и дает другой взгляд на соискателей.

Вы открываете вакансию, откликнувшиеся заполняют короткие анкеты, а затем вы приглашаете всех более-менее подходящих кандидатов на собеседование в одно и то же время, группой. Мы так отбирали официантов в кафе «Свитер».

Групповое собеседование может проходить в форме игры или заданий.

Все зависит от того, какие качества требуются от сотрудников. Скажем, если важна коммуникабельность, то кандидатов разбивают на подгруппы и смотрят, как они общаются. Если нужна грамотная речь, просят провести презентацию какого-либо товара. Если смекалка — загадывают загадки.

Вы можете придумать свои сценарии групповых собеседований и интервью. Главное, чтобы они раскрывали людей с разных сторон и подчинялись вашим целям и за­дачам.

Индивидуальные собеседования

Индивидуальные собеседования — общение с кандидатом один на один. Здесь важно подробно расспросить человека об опыте, достижениях, желаемой мотивации и сформировать общее впечатление о том, подходит он вам в команду или нет. Иногда ответ на последний вопрос понятен сразу, с первых слов. Иногда нужно долго раскапывать ситуацию.

Вот несколько советов.

1. Подготовьтесь.

Составьте список вопросов и идите по нему, чтобы ничего не упустить.

Расспрашивайте кандидата о его вкладе в результаты прошлого проекта, задавайте узкие вопросы, связанные с экспертностью человека, открытые вопросы, например: «Расскажите о ситуации, в которой вы проявили максимальную инициативность» или «Какой был последний конфликт в вашем коллективе и как вы его решили?» Очень важно добиться конкретики.

На ответ: «Мы добились таких-то результатов» не бойтесь задать вопрос: «А как именно вы участвовали в достижении этого результата?»

На первом собеседовании я всегда стараюсь выяснить, что мотивирует человека работать. Зачем он это делает? Только ли деньги важны или есть что-то еще? Что? Коллектив, удобное рабочее место, перспективы роста?

Если вы знаете мотивацию человека, вам гораздо легче будет сделать ему достойное предложение.

Спрашивайте, пока все для себя не проясните. Не стесняйтесь и не бойтесь задавать странные или каверзные вопросы. Встречайтесь с человеком вновь, если что-то осталось непонятным. В итоге должно появиться ощущение, что вы поняли этого человека и готовы с ним ринуться в бой.

2. Слушайте.

Это, наверное, одно из самых главных правил. Я не раз была свидетелем того, как ведущий собеседования отвечал за соискателя, подкидывал ему решения своих же во­просов или попросту без умолку рассказывал о будущем компании, о целях и о том, как прекрасно у них работать. Но на таких собеседованиях абсолютно невозможно понять самого кандидата. А эта задача первостепенна.

Небольшое лирическое отступление, связанное с умением слушать.

Однажды я потеряла голос. И этот вынужденный «обет молчания» заставил меня задуматься о ценности этого самого молчания.

Когда не можешь ничего сказать в ответ, то перестаешь думать над ним и даже над собственным мнением. Представляете? Как будто рядом все время шумела мощная кофемашина — и вдруг перестала. И начинаешь слышать все отчетливо и чисто. Прозрач­нее становятся и стратегии собеседников, и приемы переговоров, начиная с простей­шего «лучшая защита — нападение». Когда в последний раз вы замечали этот прием и не бросались в битву на словесных шпагах?

Молчите. Слушайте. Вы даже не представляете, что может сделать с вашим пониманием окружающих, переговорами, результатами простое молчание в течение 30–60 секунд перед тем, как дать ответ! А еще начинаешь видеть, кто понимает тебя без слов. В прямом смысле.

3. Следите за временем.

Отметьте, опоздал кандидат или пришел заранее. Установите четкий лимит времени на собеседование и укладывайтесь в него. Например, 30 минут или час. Назначайте собеседования друг за другом, чтобы эффективно провести их все в один день.

4. Оцените готовность кандидата.

Я всегда проверяю, узнавал ли кандидат что-то о нашей компании до собеседования. Ответы в стиле «Я о вас ничего не знаю» меня очень настораживают. Ведь человеку совсем не важно, где работать, а нам такие ребята не подходят.

5. Обсудите условия.

Условия крайне важно обсудить, а не бросать «застывшим вопросом». Другой момент, что не обязательно делать оффер (предложение) сразу, на первом собеседовании.

Что важно, так это услышать пожелания самого соискателя. Какую зарплату он бы хотел? Как он оценивает свой труд? Вы можете озвучить свое предложение сразу, если готовы, или прислать его позже, в обозначенный срок. Важно, чтобы оффер был понятен: какие задачи, какой оклад, какие бонусы.

Итогом любого собеседования должно быть четкое решение: беру, не беру или нужна еще одна встреча.

Ресурсный менеджмент

Формирование команды

Вернемся к первой стратегии: наем людей, чьей экспертности вам больше всего не хватает.

Первой задачей руководителя в этом случае становится описание функционала проекта, определение и фиксация всех текущих или будущих бизнес-процессов.

Шаг 1. Анализ задач

Чтобы выяснить, сколько процессов завязано на вас и ваших сотрудниках, сначала необходимо составить список всех бизнес-процессов компании. Проще говоря, всех постоянных и периодических задач.

Легче всего это сделать в Google-таблицах или Excel.

Выпишите в первый столбик все задачи — как свои, так и ваших сотрудников, сколько бы их ни было. Все бизнес-процессы, которые уже осуществляются в компании или будут осуществляться в первое время. Укажите все этапы создания продукта, продвижения и маркетинга, продаж и послепродажного сервиса. Если на этом этапе вы только разрабатываете бизнес — постройте гипотезу. Подумайте, какие процессы должны быть в вашей компании. В идеале покажите получившийся список дей­ствующему предпринимателю, который поможет скорректировать его и приблизить к реальности.

Задач может быть и несколько сотен. Все зависит от количества бизнес-процессов в планируемой компании.

Шаг 2. Распределение ресурсов

Далее необходимо сгруппировать задачи по функционалу. Перетащите пункты из первого столбца в следующие, группируя похожие задачи одной сферы. В итоге должны получиться столбцы с готовыми функциональными обязанностями ваших будущих сотрудников. Все небольшие и разносторонние задачи можно сгруппировать для одного человека — личного помощника, а экспертные и профессиональные — для людей, занимающих соответствующие должности.

Следующий этап: написание резюме под сложившуюся вакансию и поиск подходящего кандидата.

Ресурсный менеджмент, когда уже есть команда

Впишите имена сотрудников в шапки соответствующих столбцов. Если вы сразу формируете отделы, впишите в шапки названия отделов

Так:

…или так:

Шаг 1. Распределение текущих задач

Перенесите все задачи в соответствующие столбцы по тем исполнителям, которые уже решают их, чтобы отразить реальную ситуацию.

Например, так:

Если вы распределяете задачи по отделам, сначала рассортируйте их по столбцам отделов. А потом создайте в документе вкладки каждого отдела и в них проделайте все то же самое, на этот раз распределяя задачи между сотрудниками одного отдела.

Созданная вами таблица дала уже многое. Теперь вы:

1.-Перестали держать все задачи в голове.

2.-Провели аудит текущих задач компании.

3.-Поняли, какие задачи, которыми никто не занимается, нужно выполнять.

4.-Выяснили, насколько загружены люди в вашей команде.

5.-Поняли, сколько задач вы решаете сами (особенно грамотно — увидеть это наглядно в сравнении с остальной командой).

6.-Установили, какого уровня задачи вы выполняете.

7.-Создали практически готовые должностные инструкции для сотрудников.

Проще говоря, вы решили семь важных задач за раз.

Чаще всего после этого упражнения предприниматели обнаруживают следующее:

• Столбик их задач существенно длиннее столбиков членов команды. Значит, они делают больше всех остальных.
• У сотрудников не так уж много задач.
• Оказывается, многие задачи не распределены и не имеют ответственного исполнителя.

Следующее, что нам предстоит, — настоящий ресурсный менеджмент, то есть грамотное управление ресурсами внутри компании. Честно признаться, это одна из моих любимых задач. Она чем-то похожа на стратегическую игру.

Шаг 2. Ресурсный менеджмент

Внимательно проанализируйте получившийся результат.

• Достаточная ли загрузка у отделов?
• Правильно ли распределен функционал по отделам или между членами команды?
• Есть ли сотрудники, которые выполняют меньше задач, чем могли бы?
• Какие из ваших задач лишние, какие вы можете делегировать?

Перераспределите задачи между членами команды и отделами так, чтобы загрузка стала более эффективной.

• Снимите сперва задачи с себя. Постарайтесь уйти от всех операционных во­просов, оставив за собой только стратегические.
• Проверьте, у всех ли задачи соответствуют компетенциям. Иногда эффективно передать некоторые задачи другому отделу или исполнителю.
• Распределите задачи, которые никем не выполняются.
• Если не нашли подходящего исполнителя, сформируйте новый столбец с задачами.

Было:

Отнеситесь к заданию серьезно. Это стратегия работы вашей компании. Иногда эффективно нагружать людей сильнее, иногда — наоборот. Временами стоит давать человеку разноплановые задачи. Иногда это противопоказано. Так, дизайнеру бесполезно поручать задачи аналитика.

На этом этапе вы даже можете посоветоваться с командой. Спросить, кто хотел бы взять больше задач.

Да, прямо так! Вы удивитесь ответам! Может оказаться, что люди готовы, да еще как. А вы все сами да сами. Больше задач подразумевает и боль­шую зарплату, конечно. Однако это выгоднее, чем нанимать нового человека.

Например, у SMM-менеджера (специалиста по маркетингу в соцсетях) Маши зарплата была 15 тыс. рублей. Я предложила ей:

• самой составлять контент-план, а также собирать контент;
• работать над увеличением вовлеченности подписчиков.

За первую задачу я предлагаю доплату 5 тыс. рублей. А за вторую, в зависимости от результатов, от 1 до 5 тыс. рублей. Скорее всего, человек будет только рад такой возможности.

Стало:

Шаг 3. Новые группы задач

У вас должен был остаться пул задач, которые вы не смогли распределить по текущей команде. Следующим шагом нужно собрать однотипные или похожие задачи в новых столбиках так, чтобы группу задач мог выполнить человек с определенной экспертностью. Если это множество мелких и простых бытовых вопросов, сгруппируйте их, чтобы передать помощнику.

Например, у меня остались всякие мелкие личные задачи и задачи по работе с клиентами, которые пока выполняю я.

Я постаралась сгруппировать однотипные задачи.

У меня получились два столбика с понятным функционалом. Сразу становится очевидно, кто мне нужен в команду! Менеджер по продажам и личный помощник, не так ли? Самое время его найти, ведь это позволит буквально за неделю избавиться от рутины.

Следующими шагами будут:

1.-Проработка с командой новых задач и компетенций сотрудников. У вас есть для этого по факту целая должностная инструкция — как раз те задачи, которые вы прописали в столбике.

2.-Наем новых специалистов. У вас практически составлена вакансия, ведь есть список задач.

3.-Добавление новых задач, которые улучшили бы состояние компании.

Например, так:

Какие задачи оставлять себе?

Мы поняли, как по функционалу определять, кто нужен в команду, и как делегировать максимум задач.

Но какие оставлять себе?

Я выделяю следующие ключевые компетенции предпринимателя в компании:

• думать;
• заниматься стратегическим планированием;
• вести идеологическую разработку;
• быть лидером, капитаном «корабля»;
• видеть вектор движения и не сбиваться с курса;
• поддерживать ценностную платформу компании;
• вдохновлять и зажигать людей, поддерживать корпоративный дух;
• генерировать идеи и искать новые пути достижения цели;
• строить систему;
• заставлять систему работать;
• обеспечивать финансовую прибыльность компании;
• контролировать и анализировать результаты.

И это только главное. Действительно главное. Представляете, сколько это задач и как много времени они требуют для качественного выполнения?

! Важно понять: для того чтобы выполнять их хорошо, нельзя находиться в бизнесе, внутри системы. Необходимо оказаться над бизнесом, над системой.

Как вы думаете, придет ли корабль к цели, если его капитан будет работать веслом с утра до вечера? А кто тогда, спрашивается, стоит у штурвала? Кто видит препят­ствия и опасности на пути? Айсберг, например? А кто сверяется с компасом и определяет направление движения? Кто будет мотивировать гребцов? Бизнес — это такой же корабль, и им нужно управлять.

Скажу честно: список функций предпринимателя, который я привела выше, — это то, к чему нужно стремиться. Идеал, к которому и я постоянно стремлюсь. Да, каждому из нас предстоит пройти свой Путь, прежде чем мы достигнем этого идеала. Но ведь для этого нужно знать, куда идти, правда?

Внутри системы можно находиться только в том случае, если вы и есть «продукт» вашей компании. Вы — ремесленник или эксперт. Но если вы хотите выйти из системы, надо просто поставить такую цель. Когда-то я была «продуктом» в своей фотошколе — ведущим преподавателем. А потом создала сеть фотошкол и не принимала в ее работе непосредственного участия. Для того чтобы выйти из бизнеса и встать над ним, чтобы стать капитаном, а не гребцом, необходимо освоить делегирование!

Давайте разберемся, что же это такое.

Делегирование

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.

Генри Форд

Многие предприниматели годами находятся внутри бизнеса, внутри системы, в рутине, колеблясь между первым и вторым уровнями лидерства и отказывая себе в таком инструменте роста, как делегирование. Одни боятся нанимать людей в команду, ведь вместе с этим приходят ответственность и вопросы из разряда: «А чем я буду платить зарплату, если в бизнесе будет нестабильно, если он не будет приносить денег?» Другие уже попробовали и считают, что «никто не сделает так, как я», «никто не хочет работать», «все глупые» и так далее. Но на самом деле всё в нашей голове. И, как я уже сказала ранее, то, какая у вас команда, зависит только от вас. От того, как вы умеете управлять.

Знаете, бизнес похож на черепашку. Смешная аналогия, но это так.

Вы знали, что черепашка растет ровно настолько, насколько ей позволяет размер аквариума? Так вот, и бизнес растет настолько, насколько вы ему позволяете. Ограничивая его только своими возможностями, временем и усилиями, вы создаете стеклянный аквариум маленького размера и не даете бизнесу расти. Дополнительный ресурс, дополнительные руки, головы и время людей — это увеличение аквариума.

Вообще золотой ключ к росту любой компании — люди. Но давайте будем двигаться шаг за шагом и сначала поговорим не о росте компании, а о вас и вашем времени.

Рутиной я называю все, что мы повторяем с регулярной периодичностью. Все дей­ствия, которые не требуют глубоких раздумий и серьезной экспертной квалификации. А в бизнесе и вовсе рутиной можно назвать все, что вы делаете более двух раз (повторяете однотипное действие дважды)! Если мы посмотрим с этой точки зрения, вся наша жизнь состоит из рутины. Так и есть.

Представляете, насколько мало внимания при этом мы уделяем действительно важным задачам, так называемым стратегическим, которые приведут нас к цели? А как мало мы обычно думаем над тем, как поступить верно?

Делегирование — способ освободить себя от рутинных задач, которые не приводят к цели, к деньгам напрямую.

Почему я решила привести в качестве примера именно эту историю?

Трусы у всех ассоциируются с чем-то очень личным, персональным. С тем, что нельзя доверить кому-то другому! Но давайте честно: вы каждый раз покупаете какие-то эксклюзивные, оригинальные трусы, требующие примерки? Я уверена, практически все уже много лет назад выбрали любимую марку и модель и всегда приобретают одно и то же. К тому же, чтобы купить коробку стандартных трусов, мы отправимся в большой торговый центр. Час туда, полчаса на парковку, час на дорогу обратно. Зашли купить трусы, а вышли через два часа. Скорее всего, на поездку в итоге уйдет весь день.

И это не шутка. В бесконечных поездках и «маленьких» делах, которые можно закрыть «только самому», у многих проходит день за днем. А потом и месяц про­летает…

Нужно не просто освободиться от лишних дел, но и свою голову освободить от тонны мелочей и дать ей думать о действительно важных вещах: задачах, которые каждый день приближают вас к целям и нужному результату. Честно говоря, я считаю, что гораздо приятнее жить без рутины и с меньшими деньгами, чем с большими деньгами, но с кучей головняков, которые на самом деле в вашей жизни ничего не значат.

Представьте себе ситуацию, что у вас совсем нет дел. Хотя бы на секундочку. Вы понимаете, что здесь и сейчас ничем заниматься не нужно, но при этом все работает. Дела движутся, вопросы решаются, бизнес развивается. Все дела по дому переданы и будут выполнены в ближайшее время. Рабочая рутина закрывается без вас. А теперь — самое главное. Нет задач. Что дальше?

И вот вам наконец приходят в голову те самые… важные мысли! Те, реализовав которые вы сделаете свою компанию гораздо лучше и результативнее. Те глобальные идеи, которые скрывались на задворках сознания под слоем мелких проблем и рутины. О том, как снизить издержки или докрутить качество продукта. Или о том, что действительно может принести вам счастье здесь и сейчас.

Что такое делегирование?

Кто-то из вас находится на начальном этапе, кто-то уже собрал команду. Так или иначе, мне важно познакомить вас с фундаментом делегирования, его основой. Ведь именно «дыры» в самом простом и базовом понимании основ приводят к 99% кризисов, связанных с командой.

На мой вопрос «Что такое делегирование?» 95% людей отвечают:

«Передача дела другим людям или снимание с себя задачи, освобождение от ру­тины».

В этом кроется ключевая ошибка. Передача задачи — далеко не самая главная функция делегирования!

Давайте разберем, что такое делегирование на самом деле.

Делегирование — это передача задач, полномочий для их выполнения и ОТВЕТСТВЕННОСТИ за результат.

Вся суть в том, что это три равноценных процесса, которые должны осуществляться одновременно и, помимо этого, правильно.

Разберем каждый пункт отдельно.

Передача задачи

Как это должно осуществляться?

Задача должна быть конкретной.

«Конкретная» не всегда значит «разжеванная пошагово».

Знаете, как, бывает, родители говорят ребенку: «Выходишь из дома, проходишь сто метров, поворачиваешь направо, будет вывеска “Магазин”, вот 100 рублей, купи вот это молоко и вот этот хлеб, расплатись так-то, забери сдачу…» — ну, и так далее.

А он: «Мааам, да я знаю, где этот магазин!»

Согласитесь, это убивает инициативу. А что, если сотрудник найдет более короткое и правильное решение? Зачем ему делать все именно так, как всегда делали вы?

«Разжевывание» задачи на миниатюрные составляющие способно демотивировать.

Исключения:

• вы впервые объясняете задачу;
• вы вводите нового сотрудника в курс дела в его первые рабочие дни;
• у задачи есть четкий алгоритм выполнения (закрытие кассовой смены, порядок приготовления кофейного напитка и т. д.);
• задача ранее была выполнена с грубыми нарушениями, и вы хотите показать, как сделать правильно.

Во всех остальных случаях старайтесь давать конкретную задачу, но не пошаговую инструкцию.

Конкретность — в первую очередь в результате, который вы хотите получить.

Например: необходимо сделать три поста на тему маркетинга.

Исходную информацию можно взять здесь (даем необходимый для выполнения ресурс). Подключи куратора и редактора для проверки (даем необходимые полно­мочия). Публикации через день в наше самое популярное время (оставляем свободу выбора времени, хоть и обозначаем задачу). Внутри должна быть ссылка на страницу такую-то (это часть задачи).

Результат, которого я жду: три качественных контентных поста без ошибок, с оформ­ленным дизайном и хорошим вовлечением подписчиков, ведущих на страницу такую-то.

Если хотите получить максимальное вовлечение и инициативу, ставьте задачи от точки Б! Так же, как для целей. Не «У нас есть сейчас вот эта точка А, что делать?», а «Давай подумаем, как мы могли бы достичь точки Б? Какие шаги надо предпринять? Давай раскручивать в обратку?»

Передача полномочий

Следующая ошибка предпринимателей при делегировании задач — отсутствие передачи полномочий.

Это значит, что задача дается, но ресурсы для ее выполнения не предоставляются, начиная с исходных данных и заканчивая теми, которые человек может использовать в ходе ее решения.

Так, не сказав маркетологу о том, что можно использовать копирайтера команды, вы рискуете получить примитивный результат за долгий срок. Человек может быть хорошим маркетологом, но не уметь писать тексты. В итоге вы не получите результат и потеряете человека, а на самом деле должны были передать ему полномочия.

Полномочиями могут быть абсолютно любые средства для выполнения задач: от логинов и паролей до исходных дизайнов, текстов, ресурса команды или контактов нужных людей.

Передача ответственности

Это самое больное место каждого предпринимателя и самая что ни на есть распространенная ошибка. Но чтобы грамотно и качественно делегировать и получать радость и удовольствие от работы с командой, надо уметь передавать не только задачу и даже не только ее и полномочия, но еще и ответственность.

Я чаще всего представляю ответственность в виде обезьянки, которая сидит на шее.

Давайте разберем случаи, когда обезьянку-ответственность не передали или забрали ее обратно. Возможно, вы найдете в этом списке знакомую ситуацию.

1. Вы используете слова: «Помоги мне это сделать» либо «Попробуй это сделать».

Значит, ответственность за выполнение задачи осталась за вами, а вам просто помогают. Вы не отдаете обезьянку!

2. Если задача возвращена с ошибкой, вы говорите: «Уф, лучше я сделаю все сам». И сами доделываете все задачи и исправляете все ошибки в них.

То же, что и пункт 1. Если вы сами правите ошибки, значит, задача нужна вам и вы несете за нее ответственность. А человек просто помогает вам ее решить.

Вы не отдаете свою любимую обезьянку-ответственность!

3. Вы отдали задачу, но следите за каждым шагом сотрудника у него за спиной. Или просите предоставить отчет о каждом этапе работы.

Если вы наблюдаете за всеми процессами, значит, вы по умолчанию в курсе этих процессов. Если что-то на выходе не так, последует ответ: «Ну вы же видели, как я это делаю». Вы держите обезьянку всеми силами.

4. Именно вы передаете выполненную задачу дальше: «Сделай эту задачу и передай мне. Я отдам ее в следующий отдел».

Вы приняли результат и передали в следующий отдел. Именно на вас лежит ответ­ственность за него и ошибки: ведь вы последний, кто контактировал с задачей, а значит, осуществлял ее финальную проверку. Обезьянка снова с вами!

5. Сотрудник приходит к вам с вопросом: «Маргарита Сергеевна, а как это сделать?» или «Инесса Павловна, а я не знаю, как выполнить задачу!» — и вы бросаетесь в пошаговые разъяснения.

На этот раз уже сам сотрудник возвращает вам обезьянку, а вы с благодарностью принимаете ее обратно.

И это только несколько примеров. Знакомо? Узнаете себя?

Глобальная проблема российского предпринимателя — чувство собственной значимости. Ощущение, что он незаменим. Уверенность, будто вокруг одни дураки и люди, не желающие работать. Обычно, когда от меня слышат совет «Передавай ответственность», первый отклик: «Это они не берут ответственность на себя!» и «Я, конечно, передаю ответственность!»

Если честно: все это только у вас в голове. И крутых людей вы не можете найти не потому, что их нет, а потому, что вы убеждены, будто их нет. Все идет от головы. Все идет от вас! Помните об этом и начинайте работу над ошибками.

Уверена, что следующий ваш вопрос звучит так: «Что делать, чтобы передать ответ­ственность сотруднику?»

Здесь нет единых теорий или мнений, я расскажу о ряде инструментов из собственной практики, которые помогали мне на разных этапах моего Пути в бизнесе.

Итак, как передать ответственность и не забрать ее обратно?

1. Смело говорите: «Ответственность за выполнение этой задачи полностью на тебе».

Произносите эту фразу, глядя в глаза человеку. Но не зло и не в приказном тоне.

Скорее как напоминание и, даже больше, как констатацию значимости и важности действий человека: «Ты помнишь, что это твоя задача и ответственность за нее тоже на тебе? Супер!»

Иногда я обозначаю, на ком ответственность, как резюме встречи, чтобы все понимали, с кого и за что спрос. Это может выглядеть так.

1.-Делаем текст. Ответственность на Маше.

2.-Делаем визуал. Тут у нас Настя и ее команда отвечают.

3.-За вывод продукта на рынок ответственен Михаил.

Все согласны? Есть какие-то вопросы?

2. Не исправляйте ошибки сами!

Вам принесли работу, а в ней куча недочетов и ошибок. Что делать?

Не бросайтесь исправлять их сами (хотя я знаю, что чаще всего так быстрее и качест­веннее), напишите замечания и комментарии (работайте в Google Документах или любом сервисе с общим доступом), а затем ждите доработанный вариант. Если необходимо, закладывайте на проверку и исправление достаточно времени, чтобы не услышать отговорку: «Нам нужно через пять минут это отправлять!»

Только так вы сможете научить человека, и вам не придется раз за разом делать за него работу. Однако, если ситуация не меняется и после всех мер ошибки и недочеты допускаются в тех же ситуациях и местах, задумайтесь: нужно ли работать с таким исполнителем дальше?

3. Не стойте над душой и не проверяйте каждый шаг.

Дайте немного самостоятельности команде. Усиливайте ценность труда доверием, не обесценивайте его беспрестанным надзором. Во-первых, ваши сотрудники поймут, что им верят и у них есть все полномочия достигать своего результата. Во-вторых, они научатся брать за свою работу ответственность.

А если вы будете контролировать каждый шаг?

Сотрудники утратят бдительность и начнут рассчитывать, что вы-то уж точно найдете ошибки на каждом этапе и укажете на них. А если не нашли — значит, все отлично! Плюс ко всему они будут теряться и бояться сделать шаг без вашего одобрения.

Покажите, что вам не нужны роботы. Что вы верите в своих людей и знаете: они могут выполнить работу качественно и круто.

Вот хороший пример. Когда в компанию Marvel Comics пришел тогда еще молодой Стэн Ли (любители историй про супергероев точно знают, кто это), на него разом свалилось множество комиксов, которые должны были выходить каждый месяц. Ли был главным редактором, сам писал тексты и придумывал героев. В какой-то момент он понял, что физически не справится со всем сам. И придумал следующую схему: он писал сюжет начала комикса и того, чем выпуск должен завершиться, то есть финала. А все, что происходило посередине, предлагал додумывать самим художникам. Когда работа была закончена, он редактировал некоторые диалоги в своем стиле, дорабатывал тексты и отдавал в печать. Ли остался автором сюжета и выпускающим редактором, но смог делегировать то, что, казалось бы, делегировать невозможно.

Представляете, какая у команды была вера в продукт Marvel и в собственную работу? Ведь они сами придумывали и создавали продукт, а не только исполняли заказы начальства, как во всех других компаниях, выпускавших комиксы. Такая ответственность только закаляла ребят.

Впоследствии командная работа, а также стиль написания текстов Стэна и манера ведущих художников стали называться «методом Marvel», который все стремились повторить в своих компаниях.

4. Ставьте цель, но не давайте пошаговых инструкций.

Если вы задавали правило для каждого шага, то и ответственность — на вас!

Кстати, знаете, что такое «забастовка по-итальянски»? Это когда сотрудники начинают делать ровно то, что вы им говорите, и только тогда, когда вы им говорите. Выполнять слово в слово ваши пожелания: «Не считаетесь с нашими желаниями? Хорошо, мы будем делать так, как вы хотите, и посмотрим, что из этого выйдет».

Вроде бы круто, но что выходит на деле? Оказывается, в каждом сегменте надо делать поправку на обстоятельства или конкретную ситуацию, а ваши указания не предусмотрели гибкости и не оставили пространства для творчества. Задачи выполняются один в один, но при этом почему-то далеко не на максимум или не так, как того требует ситуация. Плюс все процессы нуждаются в вашем слове, и вы просто разрываетесь!

5. Не становитесь лишним звеном.

Большинство задач являются всего лишь частью или звеном более крупного бизнес-процесса. Отдел маркетинга генерирует заявки, чтобы отдел продаж их обработал, отдел сервиса связался с клиентом и осуществил доставку, а отдел постпродажного обслуживания поинтересовался качеством выполненной работы. Внутри каждого отдела задачи тоже распределяются между командой: кто-то пишет текст, а кто-то выкладывает его в социальные сети.

Зачастую начинающий предприниматель стремится к тотальному контролю. Просит передавать все выполненные задания лично ему в руки для проверки, не объясняя деталей, для чего нужна задача и кто дальше будет работать с ее результатами. Такая стратегия приводит к тому, что член команды не просто не чувствует себя вовлеченным в процесс и лишается похвалы от своего коллеги за хорошо выполненную работу, но и считает дальнейшую судьбу задачи полностью переданной в руки руководителя. А значит, и ответственность за нее тоже не на нем. Не говоря уже о том, что при необходимости доработать задачу именно руководитель становится «передатчиком» правок и бесполезным звеном.

Выстраивайте процессы так, чтобы они не требовали вашего непосредственного участия, а цензором их качества становилась сама команда.

6. Будьте мудрыми учителями, а не попугаями.

Учите, объясняйте, но не повторяйте одно и то же раз за разом. Заставляйте людей думать.

А если человек не научился, вы знаете, что делать.

Как не забирать обезьянку-ответственность обратно

На эту тему у меня есть несколько отличных фраз, которые всегда срабатывают!

1. «Я не знаю».

На любой вопрос, который подразумевает возвращение ответственности (например: «А как правильно?.. А я правильно делаю?»), надо учиться отвечать фразой: «Я не знаю!»

Забавно, но в этом часто самая большая сложность для предпринимателей. Мы по умолчанию «всезнайки». Кто-то — потому что считает, будто только так можно поддержать свой авторитет. Кто-то — ради чувства собственной значимости. Кто-то — из страха показаться глупым («Неужели я могу знать меньше сотрудника?»).

Так или иначе, руководителю сложно признаваться, что он чего-то не знает, особенно если ответ на этот вопрос ему прекрасно известен (лишний повод показать свою экспертность, правда?).

Но как только вы научитесь говорить фразу «Я не знаю», ваша жизнь изменится! Без шуток! Это большой и серьезный шаг к делегированию.

Незнание в этом случае не покажет ваше неумение, а даст сотрудникам возможность подумать!

Будьте осознанными. Останавливайтесь на секунду после того, как вам задали во­прос. Подумайте, может ли человек реально сам найти на него ответ? Сам подумать? Сам решить? Или изобрести?

Если да — смело отвечайте: «Я не знаю!»

Если нет — зачем вам такой человек?

В каких еще случаях можно использовать эту технику?

Например, когда вопрос действительно простой: «А какой точный адрес у этого кафе?»

Помимо «Я не знаю», я использую и такие фразы:

2. «Google в помощь» или «Загугли».

Резко? Резко. Но вы наняли сотрудника, чтобы он решал задачи вместо вас, а не создавал новые, согласны?

3. «Подумай сам» или «А как ты думаешь?»

Любимая фраза моего папы. В моем детстве на любой вопрос он отвечал: «Подумай сама». И только после того как я предлагала несколько вариантов ответа, он говорил решение. Почему бы вам не использовать этот ход?

4. «Без понятия. Спроси у…»

А это важный инструмент внедрения структуры, системы, иерархии руководителей и подчиненных. Если вы не будете им пользоваться, то не сможете выстроить команду больше, чем из пяти человек.

Его суть в том, что, нанимая менеджеров или руководителей отделов, вы ставите вместо себя другого человека и наделяете его управленческими полномочиями, и с этого момента вам строго-настрого запрещено отвечать на вопросы нижестоящих подчиненных, минуя их прямого руководителя.

Например, есть официанты в кафе. Есть новый управляющий Марина. И есть вы, основатель кафе, который до недавнего времени решал все вопросы и выполнял роль управляющего.

На собрании вы объявили, что Марина будет управлять кафе и все вопросы отныне должны адресоваться ей. В конце месяца к вам подбегают официанты и говорят: «А когда у нас будет зарплата?» Вместо того чтобы пускаться в объяснения, показывая, кто тут начальник, ваша задача — ответить: «Без понятия. Марина знает» или «Не в курсе, спроси у Марины». Только так вы сможете сформировать структуру в команде.

! Запомните! Сотрудники нужны для того, чтобы приносить вам решения и освобождать ваше время, они не должны создавать еще больше проблем и задач.

Работа с родственниками, друзьями и партнерами

Позвольте дать несколько рекомендаций по самым распространенным вопросам на старте построения команды:

• Можно ли работать с родственниками и друзьями?
• Как работать с партнерами?
• Можно ли дружить с командой?

Работа с друзьями

Большинство предпринимателей порекомендуют вам ни за что не работать с род­ственниками и всячески избегать сотрудничества с друзьями. Я точно соглашусь со вторым. Редко подобные союзы удаются и живут долго. Там, где замешаны день­ги, ответственность и работа, любые дружеские отношения будут подвергаться сильнейшим испытаниям, и с большой вероятностью вы потеряете друга. А это того не стоит. Здорово, если вы станете друзьями со временем, после того как начнете работать вместе. Но не наоборот.

Работа с родственниками

Я сама работаю вместе с мужем и знаю множество примеров гармоничного сотрудничества пары. Однако мне известны и примеры, когда совместная работа привела к развалу отношений. Так что могу сказать, что работать вместе возможно, только если вы уже достигли определенного уровня взаимопонимания и уважения и научились грамотно строить личные и рабочие взаимодействия.

А вот родственники — особый вопрос. Действительно, очень часто на старте нужно максимально доверенное лицо, которое не подведет и не обманет. И на эту роль, бывает, подходят члены нашей семьи. Однако все очень сильно зависит от людей и характеров. Если вы и так не умели увольнять и говорить «нет», то с большой вероятностью вы просто не сможете отругать, поставить на место или уволить родственника. А значит, будет нарушена вся структура команды и потеряна субординация. Вы скорее измучаетесь, чем получите пользу.

Работать с родственниками и близкими можно, если вы:

• умеете четко и структурно взаимодействовать с командой;
• договорились о том, что не привносите в работу никаких эмоций и личных отношений;
• проговорили и переложили на бумагу правила работы друг с другом.

Гарантий, что вы не испортите отношений, нет. Но если вы готовы попробовать, не слушайте никого и работайте так, как считаете нужным.

Работа с партнерами

Начну с того, что девушки гораздо чаще начинают бизнес в партнерстве, чем мужчины. И если у мужчин цель — получить что-то от партнера (деньги, знания, связи) и есть четкий расчет оснований для партнерства, то у девушек все обстоит иначе. Даже если снаружи все выглядит логично: мы разделим задачи и быстрее добьемся успеха вместе, то внутренняя причина — страх. Боязнь ответственности, неизвест­ности и желание пройти этот путь не в одиночестве, а с кем-то еще.

Что могу сказать? Партнерство — еще более сложная задача, чем работа с родственником или другом. А чаще всего она сочетает и то и другое, ведь партнеримся-то мы с родственниками или друзьями в большинстве случаев. Так или иначе, подобное сотрудничество крайне сложное и редко бывает успешным. Особенно если это первая компания, с которой вы только учитесь бизнесу и встречаете огромное количество трудностей и задач.

На этапе идеи все кажется волшебным и вдохновляющим. Проблемы появляются, как только начинается этап реализации. Кто больше работает? Почему один выполнил свои задачи, а другой нет? Один ожидал одного, другой — другого и так далее. Вопросов и проблем с каждым шагом будет больше. Моя рекомендация: не работать с партнерами, если есть возможность. Нанимайте людей, платите зарплату, но не делите компанию.

Когда научитесь вести бизнес, ищите партнера, который усилит вас. Если в дальнейшем вы будете привлекать инвестиции, лучшим решением станут Smart Money. Не просто человек, который даст деньги на развитие бизнеса, а человек со средствами, связями, знаниями или возможностями, способный быть наставником, не вмешиваясь во внутренние процессы бизнеса.

Важно также понимать, что инвестиции не обязательно подразумевают партнерство и долю в уставном капитале. Средства можно брать как кредит, выплачивая ежемесячно проценты, например. Существует множество вариантов, не предполагающих вхождение инвестора в долю компании.

Если все же встает вопрос о партнерском взаимодействии, тщательно проработайте все условия. Продумайте проценты, зоны ответственности. Не рекомендуется делить компанию 50/50. Впоследствии это может привести к сложностям в принятии решений. Один захочет одного, другой — другого, голоса у вас равнозначные, как быть? Лучше делить доли не равноценно, а минимум 51 на 49. Кому больше? Вот и первый вопрос, проверяющий устойчивость вашего будущего партнерства.

Как правильно выстраивать партнерство?

Я выделяю четыре столпа, на которых основывается партнерство.

1. Доверие.

Между вами должно быть полное доверие и открытость. Любые сомнения друг в друге будут разъедать бизнес изнутри.

2. Вовлеченность.

Одна из самых частых ситуаций, из-за которых разрушается бизнес, крайне банальна: «Мне показалось, что другой партнер берет на себя меньше задач, я тоже стал делать меньше…» И так шаг за шагом инициатива каждого из партнеров сходит на нет.

3. Уважение.

Это фундамент партнерских отношений: уважение к экспертности партнера, к его мнению, к принятым решениям, к проделанной работе и так далее. Если один парт­нер начинает проявлять неуважение даже в мелочах, например пропускает назначенное время планерки или неделями не отвечает на сообщения, мгновенно начинаются проблемы.

4. Диалог.

На мой взгляд, отсутствие диалога — самая серьезная из всех проблем. В разговоре все можно решить, обо всем договориться или как минимум поставить конкретную точку в отношениях. Без коммуникации между партнерами, когда никто не готов сделать первый шаг навстречу, открыться, рассказать о своих сложностях, шансы на продуктивную работу сводятся к нулю. Разговаривайте! И как можно больше. Не скрывайте трудности, не держите внутри обиду или злость. Выносите все на обсуждение. Только тогда партнерство будет крепким и настоящим.

Соглашение между партнерами

Для того чтобы выстроить прочный фундамент доверия, стоит проговорить все важные моменты «на берегу», причем как деловые, так и эмоциональные, этические и личные. Я не говорю о процентах и всех официальных составляющих ваших отношений. Я гораздо меньше верю в официальные бумаги (хотя с ними все должно быть максимально четко и правильно), нежели в соглашение между двумя личностями.

Такое соглашение мы проговариваем и переносим на бумагу вместе со всеми партнерами и людьми, с которыми мне важно сохранить отношения.

Впервые такой документ мы составили с моим партнером по бизнесу, когда вместе открывали компанию «Лайк Центр». Впоследствии я стала использовать этот формат соглашения всегда. В том числе и со своим будущим мужем, когда позвала его работать в свою компанию. Мне важно было сохранить отношения, несмотря на бизнес. Именно такое соглашение не раз спасало меня, когда возникали сложности с партнерами, которые при этом были друзьями или близкими, — мы всегда открывали наши договоренности и неизменно следовали им. Это «твердое».

Это мое напутствие, пример. В тексте есть такие личные моменты, как вопрос обид, а также разделение ответственности и конечных решений.

Вам необходимо составить свой текст, который отразит ваши правила и особенности взаимоотношений. Это может занять время, но, поверьте, снимет камень сомнений с ваших плеч.

Дальше ваша задача проста: всегда придерживаться этого документа и ни за что его не нарушать.

Дружба с командой

По этому поводу также существуют разные мнения и каноны. Американские стартаперы могут буквально жить вместе и делать все бок о бок. Но в малом бизнесе в России ситуация немного другая. Я считаю, что важно избегать в команде панибратства. Субординация — основа слаженной работы любой структуры. А команда — это структура. Как только вы начнете дружить с ней, начнутся сложности. Передача обезьянки-ответственности на вашу шею, слезы, обиды и так далее. Уверена: те, кто уже пробовал строить команду, прочувствовали это на себе.

Это не значит, что атмосфера у нас в коллективе холодная или армейская. Наоборот, всем очень удобно и комфорт­но общаться друг с другом, все работают спокойно и без эмоций, знают, кто кому подчиняется и за какие задачи несет ответственность. У нас нет сплетен, подпольных игр, лишних эмоций, зато есть атмосфера взаимопомощи и поддержки, доброго отношения друг к другу внутри четкой и понятной структуры. Ведь необходимость командовать возникает тогда, когда не получается «по-хорошему». А почему так выходит? Потому что человек не приноровился к структуре, не разделяет зоны ответ­ственности или успел привыкнуть к халяве.

Понятность — вообще один из самых важных аспектов эффективной команды. Если каждому ясно, от кого он принимает задачи, кому передает, какие ресурсы и в какие сроки может использовать, — работается легко. Согласитесь, сложно делать что-то эффективно, если мысли заняты тем, кому из руководителей лучше угодить и от кого будет зависеть, примут ли результат. Создавайте атмосферу простоты, понятности и открытости, задавайте правильный тон, и все будет работать как часы. И еще раз: команда — это всегда отражение ее руководителя.

Иногда люди сразу пытаются выстроить близкие отношения с вами, как с руководителем, подружиться. В этом много пользы для них. Но не для вас.

Если команда работает удаленно, то элементы панибратства могут проступать в переписке. Например: «Привет, дорогая / чувак и так далее».

Вы должны отреагировать моментально, иначе человек получит «добро» на свое дей­ствие и исправить ситуацию будет сложно.

Ответ может быть таким: «Привет. Давай впредь обойдемся без вольностей. Подскажи, когда будет готово       (сразу меняете тему на рабочую)».

Но что делать, если коллектив уже сел на шею и больше похож на дружескую посиделку, чем на рабочую группу?

Шаг 1. Сообщить, что вы хотите поставить новую цель, вывести компанию на другой уровень, а для этого усилить команду и поменять структуру работы на более системную и эффективную.

Шаг 2. Заново обговорить с каждым сотрудником круг задач и обязанностей, его место в команде и правила субординации.

Шаг 3. Уволить тех, кто «расшатывает» коллектив, распространяет негативные паттерны поведения, выражает недовольство новой системой, плетет интриги в курилке.

Шаг 4. Добавить в команду новых людей, сразу знакомя их с правильной системой субординации.

Доверие

Еще один важный вопрос, который я хотела бы разобрать, — это доверие. Многие предприниматели моего поколения росли с убеждением, что никому нельзя доверять. Украдут, сменят замки, обманут. Сейчас ситуация изменилась. Молодые предприниматели растут в иной среде — среде возможностей, где коммуникация и коллаборация с другими играет решающую роль. Однако вопрос доверия в предпринимательской среде все равно стоит довольно остро.

Доверие — необходимый элемент роста компании. Его отсутствие заставляет нас расходовать огромное количество энергии на подозрения, контроль и сомнения. Благодаря доверию скорость развития компании повышается.

Честно говоря, в моей жизни не было ни одного сколь бы то ни было серьезного обмана от члена команды. Да, в общепите случалось, что по мелочи прикарманивали собственность кафе, какие-то продукты или даже деньги из кассы. Но такое поведение быстро обнаруживалось и моментально пресекалось увольнением. Вы, безусловно, должны следить за экологией в коллективе, оставляя только «твердое», но не обязаны подозревать всех вокруг и жить в страхе.

На эту тему очень хорошо написал Стивен Кови — младший в книге «Скорость доверия». Обязательно прочтите ее, если в вашем коллективе или мышлении есть проблемы с доверием к другим людям и членам команды.

А что делать ремесленникам? Тем, чья производственная тайна и секреты и есть основа продукта, за который платят? Ведь, узнав тайну его создания, человек может уйти и повторить эту идею.

• Оцените, действительно ли это производственная тайна и уникальная технология, которой человек может научиться только у вас. Если да — решение простое. Подписывайте договор о неразглашении коммерческой тайны, конфиденциальной информации и уникальных технологий. Если нет — переживать не о чем.
• Подумайте, действительно ли вы готовы жить в страхе и жертвовать своим временем и развитием ради неразглашения информации?
• Следите за безопасностью! Доверие не значит, что вы ничего не делаете, чтобы защитить себя. Создавайте проекты, которые сложно повторить. Делите этапы производства так, чтобы тайна процесса не сосредоточивалась в одних руках.
• Прикладывайте максимум усилий и энергии, чтобы идти вперед, вместо того чтобы смотреть за теми, кто плетется за вами в хвосте. Будьте первыми, будьте луч­шими!

Хватит сомневаться и переживать. Действуйте!

! Помните: никто не может вас обидеть или расстроить. Только вы сами обижаетесь или расстраиваетесь. Это всегда ваше решение.

Мотивация команды

Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что же зажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответствен­ности?

Мотивация — это условия и стимулы в компании, которые побуждают сотрудника качественно выполнять задачи, поддерживают его заинтересованность и ведут к достижению поставленных целей.

Самая распространенная мотивация — финансовая (деньги). Это оплата труда и времени сотрудника. Мотивацию можно разделить на материальную и нематериальную.

К материальной мы относим денежную мотивацию (зарплата, бонусы, премии) и неденежную (обучение за счет компании, командные выезды за границу, страховка). А к нематериальной — все, что не стоит денег, но при этом ценно для команды: внимание, забота, поддержка, похвала и многое другое.

Денежная мотивация

Есть несколько типов денежной мотивации.

1. Fix, или «фикс».

Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.

Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.

2. Flex, или «флекс».

Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).

Чем интересна гибкая денежная мотивация?

Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?

«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.

Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.

1. Бонусы и премии.

Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.

Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.

А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате кол-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!

2. Процент от выручки / чистой прибыли.

Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.

3. Бонус за достижение KPI.

В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.

Самое главное правило при постановке «флекса» от KPI: сотрудник должен лично влиять на эти показатели. Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.

Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.

Кол-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего коли­чества.

От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.

Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.

Маркетолог влияет на стоимость заявки и покупки, количество покупок, процент конверсии из лендинга в заявку и из заявки в покупку и далее. Так, если ему удалось снизить стоимость заявки до 500 рублей, то его зарплата составит 100 тыс. рублей, а если сошлись на 1000 рублей — то только 80 тыс. рублей и так далее.

Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.

Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.

Например, для администрирования сайта трудно выставить KPI — это рутинная ежедневная задача, для выполнения которой человек просто должен быть на связи, и за нее можно платить 15 тыс. рублей. При этом дополнительно сотрудник может заняться чем-то еще, например поддержкой клиентов или продажами, а это уже «флекс» и процент с продаж.

Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.

Другие ключи к мотивации

Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.

Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.

Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.

• Карьерный рост (возможность развиваться в своих компетенциях и внутри команды).
• Участие в стратегических сессиях (возможность принятия решений совместно с руководством).
• Похвала, оценка труда (положительная обратная связь по результатам, не забывайте хвалить!).
• Публичное признание (номинации вроде «Лучший сотрудник месяца» или отчеты о достижениях от руководителей каждый месяц).
• Совместные выезды или корпоративы (я не люблю корпоративы, но предпочитаю вывозить команду за границу для отдыха, знакомств и вдохновляющих стратегических сессий).
• Командные соревнования (рейтинги лучших продавцов или соревнования среди официантов) и т. д.

Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.

Ключ № 1. Вы

Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.

Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.

Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.

Приведу несколько примеров.

«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»

Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зар­плату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.

«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».

Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?»

Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.

Думаю, этих примеров достаточно, чтобы показать, как наши мысли и действия формируют реальность.

Ключ № 2. Вовлечение

Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект».

Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»

И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».

А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».

То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.

Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.

Как?

1. Доверие.

Об этом мы уже говорили.

2. Открытость.

Не удивляйтесь, но в малом и микробизнесе нечего скрывать.

Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед коман­дой. Так, боль­шая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.

Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион».

Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.

А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.

Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?

Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.

Если вы только строите команду, внедряйте открытость с первых шагов.

Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.

Ключ № 3. Миссия и ценности компании

Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.

Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.

Ключ № 4. Внимание

Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?

Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.

1. Оценка деятельности.

Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.

Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.

2. Признание сообщества.

Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность.

Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.

Ключ № 5. Деньги

Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.

! Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.

Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.

В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.

Важна и синергия в ценностях.

Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.

Отчеты. Планерки. Мозговые штурмы

Как контролировать работу команды, если над душой стоять нежелательно?

Во-первых, надо разделять задачи и бизнес-процессы, которые:

• требуют обязательного постоянного контроля (их очень мало);
• требуют периодического контроля (их больше);
• требуют номинального контроля (их на самом деле большинство).

Распределите задачи своей компании по уровням контроля. Например, если вы доверяете членам своей команды, задач в разделе «обязательный постоянный контроль» не будет вовсе, ключевые задачи попадут в раздел периодического контроля, а маленькие и несущественные — в номинальный контроль.

Хорошо продумайте и проверьте распределение задач по разделам, чтобы максимально снизить риск ошибки. Так, я к номинальному контролю относила бухгалтерские вопросы и отчетность, доверяя на 100% нанятой компании. Но однажды документы о продаже коммерческой недвижимости все же были заполнены неверно. Прошло почти три года, и вдруг налоговая выставила мне не только налог, но и штраф за его неуплату, а также пени за весь прошедший период. Сумма выставленного налога и штрафа превышала сумму продажи помещения. Так что консультируйтесь у бухгалтеров, желательно разных. Или найдите человека, которому действительно можно доверять.

Еще один пример неверного распределения задач — внесение контроля над финансами в раздел обязательного постоянного контроля. С одной стороны, вроде бы верно, финансы — то, что стоит контролировать. С другой, этот процесс отнимает огромное количество времени и на самое главное — на результативность компании — никак не влияет. Например, вы лично переводите все платежи или пересылаете каждую СМС, подтверждающую платеж, своей помощнице. Нужно ли это? Правильно контролировать финансы периодически, но внимательно, избавившись от рутины вроде оплаты каждой мелочи.

Точки контроля задач — отчеты и планерки.

Отчеты

Отчеты — это система передачи результатов и данных по определенным, заранее заданным показателям. Они могут быть регулярными или нет. Регулярные отчеты бывают ежедневными, еженедельными, ежеквартальными и так далее.

Ежедневные отчеты — это чаще всего отчеты о текущем состоянии бизнеса, которые помогают держать руку на пульсе (товарные остатки, негативные отзывы и прочее) и дают возможность оперативно реагировать на изменения.

Ежедневные отчеты должны:

• быть максимально простыми;
• быть стандартизированными;
• содержать необходимую вам информацию;
• не содержать ничего лишнего.

Такая система отчетности проста и удобна. А значит, вероятность того, что она приживется, очень высока.

В вашем ежедневном отчете должны присутствовать показатели, необходимые вам для контроля над текущей ситуацией. Скорее всего, они будут схожими: средний чек, количество чеков (клиентов), количество заказов и так далее, — все те данные, которые позволяют ежедневно следить за «здоровьем» бизнеса. Меня, например, интересовало количество проданных за день ланчей, так как я хотела узнать, растет ли оно.

Ежемесячный отчет содержит все основные показатели бизнеса. Вы сами должны решить, какие из них нужно отразить, чтобы легко понимать, что происходит в компании прямо сейчас. Эти отчеты заполняются в Google Таблицах с общим доступом или формируются внутри автоматизированных систем учета (CRM- или ERP-системы, системы финансового учета, автоматизация ресторанов и заведений и другие). Здесь же может быть аналитика маркетинга по месяцу, результаты по планам и подобное.

Не забывайте, что отчеты в первую очередь нужны для принятия стратегических решений. Сделайте их максимально целевыми и удобными для себя.

Планерки

Еще один способ регулярного взаимодействия с командой, в том числе контроля, — планерки. Они также могут различаться по периодичности и назначению.

Расскажу, какие планерки обычно устраиваем мы.

Ежедневные планерки

Формат: стендап-сессия.

Участвуют: руководители отделов или вся команда (если она менее 10 человек).

Тайминг: 5–10 минут.

Суть: стендап — короткая ежедневная планерка (или скайп-планерка, если команда удаленная) со всеми членами команды или, если она большая, с руководителями отделов, которые потом проводят со своими отделами планерки на 15 минут. Называется она стендапом, поскольку это что-то вроде собрания на ходу: каждый может заниматься своими делами, но, имея телефон и гарнитуру, выйти на связь в скайпе или собраться в кружок в магазине либо кафе перед открытием смены.

Каждый из участников планерки отвечает на три вопроса:

• Что было сделано вчера?
• Что не было сделано и по какой причине? С какими проблемами я стол­кнулся?
• Что буду делать сегодня?

Это позволяет быть в курсе происходящего не только собственнику бизнеса, но и руководителям всех отделов, а также держать сотрудников в тонусе (ведь стыдно не сделать то, что запланировано, и признаться в этом всей команде) и минимизировать потери времени, связанные с недостаточной осведомленностью членов команды.

Советы:

• Не затягивайте. Это очень быстрая, оперативная планерка без лишних обсуждений.
• Не впадайте в детализацию — только краткие выводы по дню и задачам, короткие насущные вопросы, чтобы каждый слышал решение. Все остальное переносится в таск-трекер или личную переписку. Нужно для «сверки часов», чтобы вся компания понимала, что сейчас происходит и на какой мы стадии в каждом отделе.
• Если вы проводите стендап только с руководителями, попросите их организовать такие же планерки внутри своих отделов. Так будут задействованы все члены команды, а на вас ляжет минимальная нагрузка.

Еженедельные планерки

Тип: планерка-планирование.

Участвуют: руководители отделов.

Тайминг: 30–60 минут.

Суть: рассказать о главных задачах на предстоящую неделю, согласовать тайминги, обсудить насущные задачи и проблемы.

Поскольку это встреча руководителей разных отделов, тут же можно свериться с ресурсными возможностями всех подразделений (отдел маркетинга планировал отправить письмо во вторник, а оказалось, что отдел дизайна сможет подготовить его только к четвергу) и определить приоритетность задач. Кроме того, каждый отдел может подготовить краткую аналитику текущих результатов.

Совет:

• Не затягивайте и не превращайте эту планерку в мозговой штурм или поиск решения задач. Это должен быть просто короткий срез по работе компании в целом.

Ежемесячные планерки

Тип: планерка-веха.

Участвуют: все члены команды.

Тайминг: от 1 часа (зависит от количества сотрудников).

Суть: как правило, планерка-веха состоит из следующих этапов.

• Руководители отделов: отчет за месяц в удобном виде для демонстрации всем участ­никам. Короткий и лаконичный. С выводами и аналитикой по текущей работе.
• Все сотрудники: три основных вывода, успеха или задачи за прошедший месяц. Это может быть интересный результат, инсайт в работе, важная перемена, которая повлияла на нее. А может — неприятность или неудобство. Необходимо, чтобы сотрудник рассказал о самом важном.

Такой формат подразумевает подготовку к собранию, анализ своей работы.

Совет:

• Опять же, не должно быть никаких обсуждений, это планерка-отчет. Для дискуссий существуют мозговые штурмы. Постепенно сформируйте свои типы отчетностей и планерок, которые будут помогать развитию команды.

Мозговые штурмы

Для того чтобы решать все вопросы и задачи максимально оперативно, не «растекаясь по древу» и не работая месяц над одним и тем же вопросом, как это часто случается в компаниях, необходимо использовать мозговые штурмы. Иногда мы всей командой съезжаемся в один город, чтобы провести штурмы, и на 2–4 дня полностью погружаемся в задачи. За один раз решается большой объем вопросов.

У мозгового штурма есть несколько правил.

1. Подготовьтесь к штурму заранее.

Попросите команду отложить все рутинные дела, полностью освободить время и сами сделайте то же самое. В рамках мозгового штурма никто не отвлекается, не пользуется мобильными телефонами и не решает посторонние задачи.

Обозначьте тему мозгового штурма и четкий вопрос, на который нужно найти ответ. Все должны подготовить материалы по теме, заранее провести анализ и необходимые исследования.

Если вы визуал, попросите всех членов команды, участвующих в мозговом штурме, подготовить материалы в распечатанном виде или в формате презентаций.

Найдите тихое место, где всем будет удобно. Снимите переговорную или отдельное помещение в офисе. В идеале место должно быть вдохновляющим, светлым и свежим.

2. Определите модератора мозгового штурма.

Обязательно должен быть человек, который держит в голове правила и цель мозгового штурма. Он будет поддерживать дисциплину и вести команду в нужном направлении в соответствии с задачей, иначе есть риск уйти в обсуждение сторонних вопросов.

3. Соблюдайте последовательность этапов мозгового штурма.

Этап 1. Постановка вопроса.

Он должен быть четким. Именно поиск решения, ответа на этот вопрос — основная задача мозгового штурма.

Этап 2. Накидывание идей.

Правило этого этапа: нельзя критиковать! Необходимо записывать на доске (на стикерах) любые идеи.

Ваша задача — собрать как можно больше вариантов ответа на поставленный вопрос. От самых безумных до самых понятных.

Говорите: «Здоро­во, а что, если…» вместо: «Нет, это не подойдет».

Этап 3. Выделение лучших идей.

На этом этапе уже можно работать с идеями. Например, сгруппировать похожие или отсечь повторяющиеся. Можно проголосовать или обсудить все идеи по очереди.

Задача этого этапа — отобрать 5–10 самых подходящих идей.

Этап 4. Вычленение решения.

Из лучших идей можно выбрать решение вашего вопроса. Иногда на это требуется время. Но лучше вычленить его сразу.

Если мозговой штурм как способ решения задач показался вам интересным, почитайте про дизайн-мышление — методику, которая помогает найти нестандартные решения задач, опираясь на творческий, а не на аналитический подход.

Увольнение

Выше я уже затрагивала тему увольнения сотрудников. Но хочу добавить еще один совет для тех, кому до сих пор страшно решиться на этот шаг и кого обдумывание разговора об увольнении лишает энергии.

Если вам сложно указать человеку на ошибки и поговорить серьезно или вы хотите расстаться с ним скорее по личной несовместимости, нежели из-за косяков в работе, постройте диалог следующим образом.

1. Извини, это МОЯ ВИНА.

Признайте, что человек тут ни при чем. Это вы оплошали.

(Себя ругать легче, чем других.)

2. Я не смог построить грамотную структуру в команде; я не предвидел обстоятельства, сложившиеся в бизнесе; я не научился грамотно делегировать.

Обозначьте, что вы сделали не так.

3. Уверен, что ты найдешь место, где будет больше возможностей для реализации твоих способностей и амбиций (будут больше тебя ценить и так далее, в зависимости от ситуации и причин сложностей или конфликтов), чем у нас в компании. Мы, к сожалению, еще маленькие и не можем дать тебе то, что необходимо.

Вы говорите о том, что человек хороший и где-то его ждет компания или место, которое максимально ему подходит, но, к сожалению, не у вас.

Все. Возьмите ответственность на себя, признайте ее, извинитесь. Вас не в чем будет упрекнуть, вы заберете все карты из рук негативного сотрудника, да и в итоге останетесь в хороших отношениях.

Когда сразу увольняем?

Здесь у каждой компании свой список. И у вас он тоже должен быть. С какими людьми вы больше не будете работать? Кто по умолчанию не подходит проекту? Какие ошибки никак нельзя повторять?

Вот для примера мой список.

1.-Утрата доверия.

Для меня это самое главное. Если человек из «твердого» вдруг стал «пустым», я больше не могу на него положиться. Это не касается просто невыполненных задач, ведь такое случается у каждого. Речь о действительно важных вещах: например, человек не предупреждает о невозможности выполнить задание в срок или ворует.

2. Провокация конфликтов в команде, закулисные игры и прочее.

Есть люди, не умеющие играть в команде. Они создают вокруг себя либо поле конфликтов, либо поле недовольства. Этакие революционеры, что ли. Чаще всего человек может не осознавать все негативные последствия своего поведения, но команда от этого сильно страдает.

3. Работа только за деньги.

Как это проявляется? Например, сотрудник отказывается помочь, когда компания переживает действительно сложные времена или если зарплата задерживается на несколько дней. Работа за деньги вовсе не плоха, а абсолютно нормальна. Но если человек трудится только ради денег, он не даст компании силы.

4. Несоблюдение субординации (в компаниях, где это жизненная необходимость).

Например, в нише общественного питания, где структура компании должна быть нерушимой и каждый сотрудник обязан слушаться вышестоящего. Никаких: «Я думаю, что это не нужно» или «Я не согласен» в момент работы быть не может, ведь это приведет к остановке всего процесса. Обсудить на планерке — правильно и поощряется. Но не выполнять задачу в процессе — нет.

В творческих же коллективах, напротив, не стоит строить совсем строгую субординацию. Здесь художник и творец (то есть дизайнер) может быть не согласен с маркетинговой стороной, например. Если есть аргументированное обоснование позиции и обсуждение, это будет нормальный рабочий процесс.

! Помните: людей много, незаменимых нет. Нужно быть гибкими, открытыми новым возможностям, не забывать заниматься нетворкингом и строить HR-бренд компании. Точное попадание при формировании команды придет с опытом. Чем больше через вас пройдет сотрудников, тем лучше вы будете понимать, как их нанимать, увольнять и как с ними работать.

Пропишите для себя все требования к найму и увольнению. Это добавит вам твердости, даст четкое понимание, с кем вы готовы работать, а с кем — нет.

Желтые и красные карточки

В кафе «Свитер» в команде существовала очень интересная система желтых и красных карточек, как в футболе. Ее мы переняли из американской системы управления. За каждое нарушение правил сотрудником — желтая карточка, после трех желтых — красная. Она означала увольнение.

За что можно было получить желтую карточку? Например, за несоблюдение правил или инструкций, нарушение субординации, опоздание, ошибку при расчете гостя. Был и прямой способ получить сразу красную: прийти на работу пьяным, нагрубить гостю, подраться с другим сотрудником, своровать (речь о воровстве в любом виде).

Желтая карточка могла «сгореть», если в течение трех месяцев сотрудник не получал повторных предупреждений или за определенные заслуги (скажем, за лучшую выручку). «Горчичники» выдавал менеджер смены, а красную карточку мог показать только управляющий заведения.

Эту систему мы объясняли еще при наборе и обучении, и каждый должен был под ней подписаться. Кроме инструмента управления, это была еще и своего рода игра, которая делала работу сотрудника более интересной. Получившие красную карточ­ку писали заявление об увольнении по собственному желанию. Даже если человек крутой, его любят гости, но он при этом ежедневно опаздывает, система будет рушиться. Вы не сможете на него положиться. Вспомните про «твердое» — «пустое»!

Эта система, конечно, не всем подходит, но она достаточно интересна для малых компаний.

Отправить