Глава 5

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Чтобы совершить открытие, нужно видеть то, что видели все, и думать так, как не думал никто.

Альберт Сент-Дьёрдьи, американский биохимик

Вы определили бизнес-идею, проанализировали рынок, провели краткий обзор конкурентов и даже придумали название. Следующее, что нужно сделать, — проработать бизнес-модель реализации вашей идеи. Этой теме мы посвятим достаточно много времени, ведь на самом деле именно от бизнес-модели и зависит все остальное: аудитория, с которой вы работаете; маркетинг, который ведете; команда, которую строите; и в итоге успех вашей компании на рынке.

Многие из вас наверняка слышали, что нужно написать некий бизнес-план. Но что это и как его писать — непонятно. Он воспринимается как какая-то дипломная работа и, конечно, обычно не пишется. По сути же, это стратегия реализации вашей бизнес-модели. Без плана компанию создать можно, а вот без модели выходит скорее не бизнес, а набор задач и процессов, которые нужно реализовывать. Но как влиять на них — неизвестно. Без бизнес-модели неясно, чем вы отличаетесь от других и каким способом планируете заработать миллионы, о которых мечтаете.

В первую очередь секрет успеха компаний, которые у всех на слуху, «выстреливают» и создают легендарные бренды — Nike, Apple, Microsoft, Nespresso, Uber, Airbnb, — кроется именно в бизнес-модели.

Так в начале 2000-х появился iPod — портативный плеер от Apple. К тому моменту на рынке уже были другие компании, выпускавшие плееры, но почему Apple удалось стать лидером? Дело, конечно, в бизнес-модели. iPod был связан с магазином аудиокомпозиций iTunes: пользователи могли легко приобретать записи. По сути, это была первая удобная возможность скачивать музыку из интернета, не нарушая авторское право. Именно такая комбинация (устройство + программное обеспечение) перевернула музыкальную индустрию.

Когда Nespresso, подразделение Nestlé, вывело на рынок свою первую кофемашину с капсулами, дела у него шли плохо. Вся система была ориентирована на офисы и слабо продавалась. В 1988 году компанию возглавил швейцарский бизнесмен Жан-Поль Гайяр, который решил, что Nespresso должна ориентироваться на тех, кто готовит кофе дома. Спустя год был создан Nespresso Club, членом которого становился каждый владелец кофемашины Nespresso. Купить кофейные капсулы для нее можно было только через кол-центр. Так стало формироваться ощущение закрытого клуба ценителей изысканного кофе. Операторам кол-центра даже запрещалось отвечать на звонки до третьего гудка, чтобы создавалось ощущение загруженности. В 1995 году Nespresso вышла на безубыточный уровень и стала одним из самых быстрорастущих подразделений Nestlé. Что дает основной поток доходов в Nespresso? Конечно, не сами кофемашины. Они могут продаваться даже в убыток. Заработок идет на расходниках, на том, что необходимо часто менять. За счет такого же потока доходов суперприбыльной когда-то стала ниша домашних принтеров. Сами устройства продавались очень дешево (опять же, могли быть в убыток для компании), но основной и, самое главное, регулярный заработок давали сменные картриджи.

Где основной поток доходов? Каковы ключевые ценностные предложения? Для какого сегмента работает бизнес?

Все это вопросы к вашей бизнес-модели.

Путь предпринимателя во многом и есть путь поиска успешной бизнес-модели и ее реализации. Важно еще на старте понять, что создать ее с первого раза удается немногим. Чаще всего это пробы и ошибки, трансформация и эволюция проектов. Кто-то беспрестанно работает над одним проектом, преобразуя его. Кто-то меняет бизнесы, пробуя разные ниши, продукты и варианты бизнес-моделей. Иногда проходят десятки итераций, прежде чем предприниматель начинает видеть правильные бизнес-модели и реализовывать самые успешные из них. И это — нормально!

За мою карьеру мне удалось несколько раз найти и реализовать хорошую бизнес-модель, но я все еще в поиске сверхуспешной.

Долгий путь поиска бизнес-моделей прошли многие предприниматели. Например, соучредителю Google Сергею Брину однажды пришла идея сделать так, чтобы люди могли заказывать пиццу по факсу. Оказалось, далеко не каждая пиццерия и не каждый клиент имели факс, и затея провалилась. А вот позднее доставка заказанной по телефону пиццы стала очень выгодной нишей.

Издательство комиксов Marvel родилось еще в 1940-х годах, но мы все услышали о нем только в начале XXI века с выходом полнометражных фильмов про супергероев. Сорок с лишним лет издательство выпускало комиксы с переменным успехом, и более десяти лет Стэн Ли пробивал свою идею полнометражных фильмов о супергероях в Голливуде. Комиксы, созданные полвека назад, покорили весь мир в виде полнометражных фильмов и принесли Marvel баснословные деньги, обеспечив самый выгодный поток доходов.

К чему я клоню?

Что не стоит даже пробовать, если не нашел той самой успешной бизнес-модели? Или что этот путь будет полон неудач? Нет, не так. Мои слова значат, что чем быстрее вы начнете Путь в своем бизнесе, чем раньше станете пробовать, тем скорее найдете ту самую успешную бизнес-модель, к которой стремитесь! Самое увлекательное во всем этом деле то, что ни одну попытку не назовешь неудачей. Наоборот, каждая добавляет вам опыта, знаний и в конечном счете учит еще до старта видеть, какая идея будет успешной, а какая — нет. Другими словами, учит видеть рынок! Помимо этого, с каждым шагом вам будет все легче воплощать свои идеи в жизнь. Они перестанут быть просто задумками, вы начнете видеть Путь их реализации.

Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель — это способ, которым компания получает прибыль. Она служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации, показывает, как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и насколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы. Предположим, у вас есть идея, разработка или ресурс. Пропуская идею через модель, вы создаете схему работы и функционирования всего бизнеса и, главное, способ получения финансового результата.

Рассмотрим в качестве примера станки для бритья. Производитель одноразовых станков зарабатывает на их продаже. Другой вариант: долговечный станок, который продается за небольшие деньги. Производитель в этом случае зарабатывает на сменных лезвиях. Здесь цель продажи станка — завлечь клиента в постоянные покупки новых лезвий. Продукт один и тот же, но бизнес-модели разные.

Конечно, в бизнес-модели гораздо больше аспектов. И то, за что клиенты платят деньги, — лишь один из них.

Самую большую популярность в последнее время приобрела схема построения бизнес-модели, которую описали в книге «Построение бизнес-моделей» Александер Остервальдер и Ив Пинье. Мы будем идти именно по ней и разберем ее шаг за шагом, чтобы построить нашу собственную бизнес-модель.

Девять структурных блоков

Согласно концепции, предложенной Остервальдером, описание любой бизнес-модели состоит из девяти структурных блоков, и именно они показывают логику дей­ствий компании для получения прибыли. Разберем их кратко.

1. Потребительские сегменты (ПС).

Для кого мы создаем продукт? Чьи проблемы и боли решаем? Кому помогает наша компания? Какие клиенты для нас важнее всего?

В этом блоке определяется, какие группы людей или компаний бизнес планирует привлекать. Он может работать на несколько потребительских сегментов. А внутри сегментов — еще и на более узкие группы, привычные многим из вас целевые аудитории (ЦА).

2. Ценностные предложения (ЦП).

Какие проблемы мы решаем? Какие ценности предоставляем клиентам? Какие по­требности удовлетворяем?

Определив, в чем «боль» и потребность клиента, компания предлагает способы и пути решения проблемы, определяя тем самым ценность своего продукта. Ценностные предложения компания выводит на рынок как свои преимущества, иногда уникальные (не повторяющиеся более нигде в этой нише). Вы могли слышать сокращение УТП, или уникальное торговое предложение. Часто под этим и подразумевают некую уникальную ценность, решение проблемы потребителя. У компании может быть несколько ценностных предложений, в том числе под разные ПС.

3. Каналы сбыта (КС).

Через какие каналы мы взаимодействуем с потребителями и доносим до них наше ЦП? Как реализуем продукт? Как взаимодействуют наши каналы сбыта между собой? Через какие информационные, дистрибьюторские и прямые каналы реализуются наши ценностные предложения и продукт? Например, розничная сеть, интернет-магазин, лендинг, партнеры, дистрибьюторы, напрямую со склада и т. п.

4. Взаимоотношения с клиентами.

Какого отношения ждет от компании каждый потребительский сегмент? Какие расходы требуются на реализацию взаимоотношений? Как именно вы взаимодействуете сейчас?

Это способы и качество коммуникаций с клиентом, типы ваших взаимоотношений с ним. Есть ли у вас автоматизированное обслуживание или вы сконцентрированы на персональной работе, участвуют ли клиенты в сообществе? Сюда же входят схемы поведения в различных ситуациях (продаж, допродаж, ответов на возражения, конфликтных ситуаций и т. д.), регламенты взаимодействия с клиентами и их исполнение, обеспечение комфортных условий. Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются службами компании по работе с клиентами.

5. Потоки поступления доходов (ПД).

За что клиенты платят компании? Каким образом осуществляется оплата? Какой процент от общих доходов составляет каждый из потоков их поступления?

Учитываются прямые и косвенные доходы. Прямые связаны с реализацией основного продукта, а косвенные — с внешними и внутренними факторами работы организации, не относящимися к основной деятельности.

Например, IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА и объединила в одном месте магазины разных направлений: кафе, рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки и кинотеатры. Сама IKEA при этом зарабатывает на сдаче в аренду торговых площадей и различных услугах для арендаторов. При этом ее доход от управления недвижимостью существенно превзошел прибыль от продаж в собственных магазинах в этих же торговых центрах.

6. Ключевые ресурсы (КР).

Какие ресурсы необходимы для функционирования компании? Для создания продукта, организации сбыта, выстраивания взаимоотношений с клиентами?

Что нужно, чтобы создать продукт и обеспечить качественное обслуживание? Это также ресурсы, необходимые для продаж, маркетинга, доставки и так далее. Речь не только о финансовых ресурсах, но и об интеллектуальных, человеческих, материальных и прочих.

7. Ключевые виды деятельности (КД).

Какие виды деятельности требуются для реализации бизнес-модели?

Это самые важные действия компании, которые необходимы для ее успешной работы. Это бизнес-процессы, направленные на реализацию наших ценностных предложений, создание продукта, функционирование каналов сбыта, решение проблем и так далее.

8. Ключевые партнеры (КП).

Какие партнеры у нас есть? В чем заключается их роль? Какие ресурсы мы от них получаем?

Это компании или частные лица, с которыми возможно взаимовыгодное сотрудничество, в том числе поставщики, партнеры в маркетинге и продажах, внешние команды. Вам требуется определить настоящих и желаемых партнеров, выявить свои выгоды работы с ними и их конкретные выгоды от работы с вами. Кому может быть интересно с вами сотрудничать? За счет чего будет выгодно обеим сторонам?

9. Структура издержек.

Каковы основные расходы вашего бизнеса? Каково их процентное соотношение? Какие издержки самые дорогостоящие? Какие приемлемы для существования ком­пании?

Сюда входят постоянные и переменные издержки.

Постоянные издержки: аренда помещения, аренда оборудования, заработная плата (ее фиксированная часть), оплата интернета, постоянные налоги и прочее. Переменные издержки: коммунальные платежи, вариативная часть заработной платы, оплата работы поставщиков и подрядчиков и так далее.

Кажется, что все очень сложно, не так ли? Столько всего надо продумать, понять и решить, чтобы начать свой бизнес. А с учетом того, что вы не знаете, как правильно, то и вообще головоломка! Во-первых, не спешите пугаться. Далее мы разберем подробнее каждый из девяти структурных блоков с примерами, так что вы сможете легко составить и свои варианты. Во-вторых, бизнес-модель не придумывается раз и навсегда. На этапе идеи у вас может быть одно представление. При реализации что-то обязательно поменяется, доработается и усовершенствуется.

Бизнес-модель похожа на кубик Рубика. Можно крутить ее по-разному, заменяя один элемент, потом другой или все сразу. И в какой-то момент она соберется в общую крутую картинку! Поскольку создание успешной модели и есть одна из ключевых задач предпринимателя, этому стоит уделить время и внимание.

Не стоит ждать, что вы сразу соберете кубик Рубика. Надо начинать действовать, пробовать. Он сложится, только если вы будете над ним работать.

Потребительские сегменты (ПС)

Одна из главных и первоочередных задач бизнеса — создание клиентского потока. Без него компания просто не может существовать. Но чтобы создать такой поток, продвигать продукт на рынке, пользоваться инструментами маркетинга, нужно понять: кто же наш клиент? Наверняка вы слышали словосочетание «целевая аудитория» и читали, что нужно определить пол вашего клиента, его интересы и предпочтения, узнать его достаток. А что, если наши клиенты — заводы или вовсе государство?

На самом деле эти задачи оказываются чуть ли не последними в детализации нашего потребителя. Давайте попробуем рассмотреть ситуацию от общего к частному, от больших сегментов к маленьким. Важно сказать, что сегментаций потребителей может быть великое множество. Но я хочу предложить ту, которую считаю максимально удобной для вас.

Для начала надо определить большую группу, для которой работает ваш бизнес.

B2C (Business-to-Consumer) — от бизнеса к клиенту. Форма организации, при которой вы продаете продукт напрямую частному лицу, потребителю / покупателю.

Например: розничные онлайн- и офлайн-магазины, торговые точки, услуги для конкретных людей, общественное питание, онлайн-образование. В общем, любой бизнес, где продукт получает конечный потребитель, частное лицо.

B2B (Business-to-Business) — от бизнеса к бизнесу. Форма организации, где бизнес предоставляет продукты другому бизнесу.

Например: консалтинг для бизнеса, создание сайтов и брендинга для компаний, поставка строительных материалов для застройщика, комплектующие материалы для завода, дизайн интерьера для ресторанов и гостиниц. Любые продукты, где потребителем выступает другой бизнес, юридическое лицо.

B2G (Business-to-Government) — бизнес государству. Вы оказываете услуги государ­ственным учреждениям. Это могут быть госзаказы или госзакупки.

Например: заказ от госучреждения на разработку IT-решения.

Есть и еще один сегмент, который стоит разобрать: C2C (Consumer-to-Consumer) — от потребителя к потребителю. Это взаимоотношения между частными лицами. Если уже сейчас вы предоставляете какие-то услуги другим людям, например индивидуальный пошив одежды, переводы текстов, написание дипломных работ, частные уроки или продажу самодельных вещей, при этом у вас нет юридического лица и вы работаете самостоятельно, то такие взаимоотношения можно отнести к сегменту C2C. Еще одним ярким примером таких взаимоотношений может быть продажа вещей на Avito или «Юле», сдача своего жилья в Airbnb и так далее.

Развиваться в C2C можно! Для того чтобы зарабатывать деньги, не обязательно строить большой бизнес и нанимать огромную команду.

Существует даже вариант C2B (Consumer-to-Business), когда потребитель помогает бизнесу! Как? Например, Lego Factory. Клиенты и фанаты Lego высылают свой дизайн фигурок и наборов, которые впоследствии выходят в продажу.

Большинство начинающих свой бизнес с нуля стартуют с сегмента B2C, то есть с предложения своего продукта напрямую потребителю. Именно поэтому так часто принято сразу обсуждать пол и возраст вашей ЦА, хотя это может быть неактуально, если вы выбрали B2B. Можно начинать и в сегменте B2B. Крайне редко бизнес стартует в сегменте B2G. Чаще всего в него может зайти уже существующая крупная компания, способная реализовать государственные заказы.

Первое, что важно отметить: один бизнес может работать не только на разные целевые аудитории, но и на разные потребительские сегменты большего порядка. Существуют многопрофильные предприятия, работающие как с B2C, так и с B2B. Например, Amazon сотрудничает с веб-компаниями как провайдер сервиса «облачной обработки данных» и при этом остается крупнейшим игроком на B2C-рынке с розничными продажами.

А если бизнес находится посередине? Если с разных сторон разные сегменты? Такое тоже бывает. Называется это многосторонний рынок, или многосторонние платформы (часто таким ПС обладают именно платформы). Пример: журналы и газеты. С одной стороны у них рекламодатели, B2B, с другой — потребители, которые получают журналы по подписке или покупают.

Среди моих бизнесов тоже есть многосторонняя платформа — площадка The Balance. С одной стороны у нас создатели контента, спикеры, с другой — пользователи, которые покупают доступ по подписке. Для того чтобы существовать, нам необходимо генерировать поток клиентов с обеих сторон: как пользователей, так и создателей контента.

Определив большой сегмент аудитории, для которой вы работаете, дальше надо понять, массовый у вас рынок или нишевой.

Массовый рынок — это товары широкого потребления. Например, большие розничные сети продуктов питания или крупные продавцы бытовой техники. А вот на нишевом рынке есть особые и достаточно узкие потребительские сегменты, для которых мы работаем. Так мы и приходим к самой частой сегментации на узкие целевые аудитории (о ней мы подробно поговорим в главе «Маркетинг»). И именно тут мы чаще всего будем слышать: «Выбери нишу», «Какая у тебя ниша?» и так далее.

Ценностные предложения (ЦП)

Ценностное предложение — это особенности и характеристики вашего продукта, услуги или сервиса. Это то, за что клиент выбирает вашу компанию, совокупность определенных преимуществ, которые вы ему предлагаете. Кстати, для разных целевых аудиторий набор ценностных предложений может быть своим и зависеть от по­требностей конкретных людей.

Более распространенная фраза «конкурентное преимущество» — это, по сути, уникальное ценностное предложение, доступное только у вас или представленное у вас ярче остальных, благодаря чему вы отличаетесь от других компаний на рынке.

Какие из ценностных предложений — совсем не конкурентные преимущества, хотя многие позиционируют их как таковые?

Те, на которые клиент и так рассчитывает, которых ждет.

Или те, которыми обладают и ваши конкуренты.

Например, давно стали клише:

• персональный / индивидуальный подход (клиент и так ждет его);
• качество (все говорят, что они качественные);
• у нас есть гарантия (все вернут деньги, если получат официальную пре­тензию).

Вместо персонального подхода на Западе используют понятия кастомизации и слоган «Плати только за то, что тебе действительно нужно».

Каналы сбыта (КС)

Определившись с ценностным предложением, с тем, что вы даете своим клиентам, нужно разобраться с каналами сбыта: как вы распространяете свой продукт и доводите его до потребителя.

Вы можете реализовать его через собственные каналы сбыта и партнерские.

Собственные каналы сбыта — это ваш интернет-магазин, социальные сети, в которых можно купить продукт, офлайн-точки, фирменные магазины и салоны и так далее. К партнерским относятся магазины партнеров, если в них размещен ваш продукт, оптовые заказчики, франшизы, если реализуют продукт, который закупают у вас, и так далее. Вы можете как комбинировать каналы, так и использовать только свои.

Например, один из моих брендов, CHARONIKA, производитель спа-косметики для дома, реализует свою продукцию как через собственный канал сбыта — интернет-магазин, так и через партнерские точки в городах, полки в магазинах с натуральной косметикой, представителей бренда и оптовых покупателей.

Многие предприниматели на старте рассматривают только собственные каналы сбыта: открыть офлайн-точку, создать интернет-магазин. Но бизнес-модель может заключаться и в другом. Можно быть производителем продукта, но не реализовывать его в розницу, а продавать крупным оптом. А дальше уже закупщики думают, как его распространять (так, например, делают производители бытовой техники).

Можно самим быть оптовым импортером, эксклюзивным представителем бренда, а реализовывать продукт через малый опт и партнерские точки бренда.

Можно продавать его через сетевую структуру и партнеров, как, например, это делает «Орифлэйм».

Бизнес-модель развития по франчайзингу чаще всего подразумевает заработок не с самих франшиз (паушальный взнос), а с дальнейших закупок франчайзи (с торгового дома). Например, вы открыли сеть магазинов с чаем. Вы же поставщик продукта и упаковки для него. Заработок идет не с франшиз, а с реализации продукта через партнерскую сеть, которую вы же и создали.

Интересно рассматривать разные возможности, а не находиться в одних стандартных рамках. Важно найти собственное сочетание каналов сбыта для получения максимального дохода.

Самый простой путь для старта — интернет. Не нужно открывать офис или вкладывать деньги в ремонт магазина. Создайте интернет-магазин, протестируйте поток трафика на него и посмотрите, есть ли спрос.

Первый интернет-магазин можно создать и на основе конструкторов. Например, Tilda () или Vigbo ().

Взаимоотношения с клиентами (ВК)

Здесь мы поговорим о разных типах взаимоотношений, которые вы можете установить со своими клиентами или разными их группами, потребительскими сегментами и целевыми аудиториями. Выбор способа взаимодействия зависит от стратегии: хотите ли вы привлечь новых клиентов, удержать старых или увеличить продажи. Важно четко понять, какой тип взаимоотношений у вас будет с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка

С этого типа начинает большинство стартующих предпринимателей. Вы лично общаетесь с каждым клиентом по телефону или на живых встречах, помогаете определиться с выбором, консультируете. Потом эти же функции выполняет кто-то из вашей команды, затем — отдельный кол-центр и менеджеры по продажам. Но суть остается той же: ваш бизнес напрямую взаимодействует с клиентом, помогая ему с выбором и поддерживая на разных этапах предоставления ваших ценност­ных предложений.

Например: небольшой бутик, где каждому клиенту оказывается помощь в подборе одежды.

Особая персональная поддержка

Все вы не раз слышали про понятие «VIP-клиент». По сути, особая персональная поддержка — это выделение отдельных менеджеров / специалистов для работы с определенной группой покупателей или со всеми покупателями в премиум-сегменте. О ней мы можем говорить, когда ваша компания уже выросла, есть и кол-центр, и менеджеры, но вы продолжаете лично вести особо важных клиентов, зная все их предпочтения и пожелания.

Например: особая персональная поддержка в салоне индивидуального пошива, когда все мерки клиента сохранены и за ним закреплена своя швея, которая все о нем знает.

Самообслуживание

Противоположный тип взаимоотношений. Тут клиент все должен сделать самостоятельно, однако ваш бизнес предоставляет все возможности для этого.

Важно, что такой тип взаимоотношений часто требует огромной подготовительной работы и создания своего технического оснащения. Это если мы говорим о хорошем самообслуживании, конечно, а не о том, когда к вам не хочет подходить официант.

Например: кинотеатр без кассиров, кофейни самообслуживания, масс-маркет в сфере одежды, где вы впервые взаимодействуете с человеком только на этапе оплаты заказа, и т. д.

Автоматизированное обслуживание

Близко к самообслуживанию, но отличается наличием некоего автоматизированного процесса, чаще всего на основе технической разработки.

Например: регистрация на портале «Госуслуги» и получение электронных услуг или использование краткосрочной аренды автомобилей через приложение и сервис каршеринга.

Совместное создание

Речь идет о создании продукта вместе с потребителем. Многие форумы и интернет-ресурсы так или иначе используют совместное создание ценности (через просьбу написать рецензию и т. д.).

Например: Airbnb создает свой продукт совместно с людьми, которые хотят сдать свое жилье в аренду. YouTube полностью основан на пользовательском контенте.

Потоки поступления доходов (ПД)

Как же ваша компания планирует зарабатывать? Один бизнес может иметь сразу несколько различных потоков доходов. Вспомните, например, сеть IKEA, которая боль­шую часть доходов генерирует за счет сдачи в аренду принадлежащих ей площадей (и, возможно, еще каких-то источников).

Продавцы электронной техники могут зарабатывать на продаже лицензий на свои уникальные разработки. Как, например, Nokia сейчас. А если не говорить о крупных компаниях и посмотреть на то, что вокруг нас? Сети кофеен имеют разные потоки доходов: лицензию от пользования брендом (паушальные взносы за франшизу), доходы от поставки кофе, расходных материалов и продажи или аренды оборудования на точках. Эти же точки можно использовать как рекламные площадки для кофейных или околонишевых брендов. Комбинаций источников дохода может быть много. Разберем несколько популярных.

Оплата использования / покупки

Самый первый и понятный источник дохода бизнеса. Единоразовая оплата продукта или услуги. Так, клиент вносит сумму за единицу товара, процедуру в маникюрном салоне или доставку пиццы. Иногда этот раздел разбивают на два: продажа активов (оплата материального продукта, который вы приобретаете) и оплата пользования (то, что вы не приобретаете в собственность, но используете, например оплата номера в отеле на несколько дней).

Подписка

Этот способ подразумевает плату за продолжительность доступа к услуге.

Например: покупка абонемента в фитнес-клуб, подписка на образовательную платформу на месяц, на журналы на год и так далее.

Самый выгодный способ работы с оплатой по подписке — рекуррентные платежи, то есть автоматические регулярные взносы за пользование услугой. Вы встречались с ними, если подписаны на музыку iTunes, Yandex Music либо любые приложения или IT-решения с автоматическим продлением подписки. К сожалению, пользователи в России не очень любят рекуррентные платежи, хотя это крайне удобно и экономит массу времени. В Америке по подписке можно получать практически любые продукты для дома, быта или офиса.

Самый яркий пример использования модели работы с оплатой по подписке — то, о чем мы уже говорили: идея продавать таким способом носки. Согласитесь, это то, что девается неизвестно куда, быстро изнашивается и выкидывается. Мы стабильно покупаем новые носки. И чаще всего в одном стиле. Особенно мужчины, которые приобретают только одинаковые черные или белые носки, чтобы не искать к ним пару или легко сочетать друг с другом. Так зачем же каждый раз тратить время на поход в магазин, если можно просто выбрать цвет / модель / качество, количество раз в год / месяц, когда вам необходима новая партия, и число штук в партии. Подписаться на год — и готово! Курьер доставит вам носки на дом без напоминаний именно тогда, когда они у вас закончатся. Просто и гениально.

Аренда

Это передача клиенту прав на пользование активом на определенный срок за конкретную сумму. Удобно для обеих сторон: арендатор получает продукт, за который не должен платить полную сумму, а арендодатель — регулярный доход, оставляя при этом право собственности на актив за собой.

Самое распространенное: аренда коммерческих помещений, квартир, автомобилей. Сейчас в Россию пришла и новая модель краткосрочной поминутной аренды: каршеринг, велошеринг и даже самокатшеринг.

Лицензия

Источник дохода здесь — передача прав пользования интеллектуальной собственностью, разработкой, логотипом и так далее. Лицензия позволяет зарабатывать тем, кто является обладателем права собственности на ту или иную разработку. Например, создатели популярных мультфильмов зарабатывают на продаже права использовать имена, внешний вид персонажей и название мультфильма на сторонних продуктах (конфетах, игрушках и т. д.).

Технические гиганты могут продавать лицензию на использование своих разработок и технологических новинок. Авторские права неотчуждаемы. Именно поэтому музыканты продают лицензию на временное использование своих произведений.

Франшиза

Франшиза, помимо передачи лицензии на право использовать товарный знак, подразумевает еще и передачу бизнес-модели, внутренних разработок, тайн производства и в том числе предоставление дополнительного сервиса и поддержку франчайзи.

Проценты

Их могут получать посредники за помощь в оказании той или иной услуги.

Например: риелтор получает процент за подбор недвижимости.

Реклама

Это дополнительный источник дохода, который можно активировать в совершенно разных бизнесах. Главное — чтобы у вас было достаточно потенциальных клиентов рекламируемого бренда. Так, кафе может выступать представителем только одного бренда — Coca-Cola или Pepsi — и ставить их рекламные носители взамен на преимущества при поставке, скидки, бесплатный продукт или оплаченное размещение рекламы. Ваш сайт, если он популярен, может стать площадкой для рекламы неконкурентных, дополняющих вас брендов. Сайт дизайнеров интерьера, который рекламирует определенную мебель, например. Приложения, медиаплощадки, популярные сайты — все это новые рекламные медиа.

Кастомизация

Вы дорабатываете свой продукт под нужды определенного клиента, и это служит дополнительным источником дохода. Например, в Nike есть проект NikeID — специальный сайт , где можно сконструировать для себя кроссовки или сумку, выбрав нужный материал, цвет, модель, вышивку и так далее. Такая обувь стоит дороже тех же моделей в стандартном исполнении.

Иногда кастомизация может выполняться не под конкретного человека, а под определенную группу. Например, компания LG в Саудовской Аравии предоставляет клиентам услугу покрытия техники золотом, а для Индии, где много вегетарианцев, производит холодильники с увеличенным отсеком для фруктов и овощей. Такой подход называется массовой кастомизацией.

Freemium

Бесплатное предоставление части услуги. Важно не путать эту модель с бесплатным пробным доступом (на несколько дней) или первой бесплатной услугой (это, по сути, маркетинговый инструмент). Freemium — это когда вы даете продукт бесплатно, а клиент доплачивает за дополнительный функционал или услуги. Так работает приложение для обработки фото Facetune, сервис для изучения языка Lingualeo, различные конструкторы для создания сайтов.

Ключевые ресурсы (КР)

Все на старте задумываются в первую очередь о том, сколько денег нужно для открытия своего проекта, а иногда — не только для открытия, но и ведения до выхода на точку безубыточности и прибыль. На самом деле для старта, функционирования и развития бизнеса нужны не деньги, а ресурсы. Они дают возможность создавать продукты и ценностные предложения, выводить продукт на рынок, вести коммуникацию с потребителем и получать доход. В общем, реализовывать свою бизнес-модель. Разные бизнес-модели нуждаются в разных ресурсах. И это не всегда деньги.

Какие бывают ресурсы?

Временной ресурс

О нем не так часто можно прочесть в деловой литературе, где говорится о создании крупных компаний. Однако мы с вами с большой вероятностью начинаем свое первое, относительно небольшое дело. И это главный ресурс, который нам понадобится. Попросту — время, которое мы готовы посвятить бизнесу.

Из-за страха потери финансовой подушки многие пытаются начать бизнес в свободное от основной работы время. Безусловно, это возможно, было бы желание. Однако давайте представим, что мы знаем конкретно, какой временной ресурс нужен для старта. Например, 300 эффективных, полноценных часов. Если мы погружаемся в задачу с головой и уделяем ей по 10 часов в день, то реализуем задуманное за 30 дней, то есть за месяц. Если же у нас есть два часа в день в вечернее время, понадобится 150 дней, почти полгода. Таким образом, разница между фокусировкой, погружением и планомерным стартом — в сроке реализации. Если же параллельно используется финансовый ресурс, который расходуется фиксированно от месяца к месяцу, то мы потратим и больше денег.

Временной ресурс способен заменить деньги. Можно вложить финансы и запустить все быстро, потратить время на постепенный заработок (продал один товар, накопил на создание двух, продал два, накопил на четыре и так далее) или на поиск бесплатных решений.

Социальный капитал

Об этом пока еще не написано в учебниках и книгах, но пора признать, что социальный капитал — огромнейший ресурс для молодого предпринимателя.

Это ваши подписчики, читатели, люди, которые следят за вами, вашей деятельностью или вашими мыслями. Социальный капитал — это ваши контакты в Instagram, «ВКонтакте», Facebook, Telegram и Email. Вы можете потратить свои усилия на накопление социального капитала, который в конечном счете будет обменян на деньги.

Что это значит?

Много лет назад я завела свою группу во «ВКонтакте» в качестве фотографа, где выкладывала свои работы и рассказывала о съемках. Туда добавились мои друзья, потом друзья друзей, потом клиенты и их друзья, и так потихонечку группа выросла до нескольких тысяч подписчиков. Когда я решила открывать кафе в Казани, то пригласила этих же подписчиков в аккаунт своего нового проекта! И они пошли за мной. Стали следить, как фотограф и преподаватель в фотошколе открывает собственное кафе в городе! Я писала о каждом шаге в течение сорока дней в стиле реалити-шоу. На открытие кафе собралась очередь из клиентов, хотя мы не потратили на привлечение ни рубля.

Спустя некоторое время мой бизнес-блог вырос до 100 тысяч подписчиков, с увлечением следящих за тем, что происходит в моих бизнесах и моей жизни. Теперь, выводя любой новый продукт или бизнес на рынок, я делала это не через финансовые вложения в рекламу в интернете, а через свой блог с социальным капиталом и гарантированно получала первый поток покупателей.

Именно поэтому сейчас так популярно развитие личного бренда и все, что с ним связано. Теперь он и социальный капитал бренда помогают бизнесу лучше, чем деньги.

Однако я не могу заявить, что ресурс социального капитала не стоит ничего и его легко добыть. Нет. Вы должны затратить временной, интеллектуальный, творческий ресурс, а если этого будет недостаточно, то и финансовый. Но если верить в себя, стараться, проявлять творческий подход и инициативу, то по крайней мере впервые продать свой продукт и заработать на этом можно благодаря социальному капиталу.

А далее он понадобится для развития бизнеса. Но уже с вложениями.

Человеческие ресурсы

Команда играет ключевую роль во всех бизнесах, а не только в инновационных, творческих или научных проектах. Для стартующего предпринимателя команда — во многом ключ к успеху. Именно поэтому большая часть книги посвящена именно работе с командой.

Не раз мои ученики писали, как им удалось начать проект просто с единомышленниками, людьми, которые согласились работать за идею без каких-либо финансов. Да, чаще всего это случается в творческих проектах или компаниях, имеющих большую и серьезную миссию. Но так происходит.

А если говорить о развитии, то один из основных ключей к росту всей компании — команда. И вы как ее лидер.

Интеллектуальные ресурсы

Это в первую очередь результат деятельности вашего интеллекта и интеллекта вашей команды. Сюда относятся технологические разработки, созданная сильная торговая марка, придуманный сюжет, инновации и многое другое. И этот ресурс также может стать одним из ключевых в компании.

Материальные ресурсы

Сюда относятся физические, материальные объекты, которые необходимы для функ­ционирования бизнеса. Например, производственные мощности, информационные технологии, оборудование, магазины, транспорт для доставки и прочее. Каким-то бизнесам большая материальная база просто необходима.

Многие стартующие предприниматели хотят почувствовать себя серьезными бизнесменами, приобретя материальные ресурсы в собственность. Желают сразу по­строить магазины, выкупить помещение и сделать в нем свое кафе или шоурум, закупить автопарк для брендированной доставки, получить офис в центре города и тут же открыть свое производство.

Однако на старте выгоднее всего минимизировать материальную базу и вкладывать деньги в продвижение и реальных покупателей, а не в ремонт и закупку оборудования. На самом деле боль­шую часть материального ресурса можно взять в аренду. Даже готовый салон красоты или кафе. Да, это будет не так, как вы хотели, не идеально. Но зато вы не заморозите большие деньги, не будете ждать чудодейственных инвестиций, а сможете на деле проявить себя. Берите в аренду все, что можно взять: оборудование, помещение с готовым ремонтом, транспорт. Отказывайтесь от всего лишнего: используйте контрактное производство вместо создания собственного.

Финансы

Самый понятный для всех ресурс — деньги. Они нужны в том числе для покупки других ресурсов.

Ключевые партнеры (КП)

Партнерские отношения могут лежать в основе многих бизнес-моделей. Они иногда строятся с целью экономии, объединения ресурсов или снижения рисков.

Ключевые партнеры играют важную роль в бизнесах, связанных с разработкой и созданием продуктов. Так, ключевой партнер для дизайнера одежды — хорошее производство в Китае, способное выполнить заказ в нужные сроки и с необходимым качеством. Для производителей электронной техники таковыми могут быть изготовители комплектующих. Например, компания Sony при создании фотоаппаратов сотрудничает с производителем оптики Carl Zeiss.

Для сети кофеен ключевой партнер — производитель кофе. А для пиццерии им может быть агентство доставки. Аутсорсинговый кол-центр — тоже ключевой партнер. Как и создатель ПО, лицензией которого вы пользуетесь вместо создания своего программного обеспечения.

Партнеры позволяют нам закрывать часть бизнес-процессов, которые не относятся к ключевой деятельности компании либо могут дополнить или усилить ее.

Партнерство возможно и для более простых задач, например совместного привлечения покупателей. Различные маркетинговые акции, кросс-продажи и взаимодействия можно отнести к партнерским, если они установлены на долгосрочной основе и от них зависит хотя бы часть вашего бизнеса или какой-то из потоков поступления дохода.

Структура издержек (СИ)

Какие расходы вам предстоят в ходе реализации проработанной вами бизнес-модели? Надо учесть все этапы: создание или производство продукта, маркетинг, команду, поддержку взаимоотношений с клиентами и так далее.

Важно заметить, что минимизация издержек — постоянный процесс, который важен почти в любом бизнесе. Большинство компаний балансирует между максимизацией прибыли и минимизацией издержек на ее получение.

В каких-то бизнесах минимизация издержек становится основой бизнес-модели. Например, у авиаперевозчиков-лоукостеров. Они предлагают билеты по минимальной цене с минимальным же комплектом услуг (тем самым сокращая свои расходы на их оказание). Любое дополнение — за деньги: провоз багажа, выбор места, еда в салоне.

Есть компании, в которых, наоборот, минимизировать издержки никак нельзя. Это в основном те, кто предлагает премиальный сервис: высококлассные отели, яхт-клубы и так далее. Здесь цена на продукт и покрывает все издержки, и приносит доход.

Какими бывают издержки?

1.-Фиксированные издержки.

Это те расходы, которые вы несете всегда, вне зависимости от объема потребления продуктов.

К ним относятся:

• арендная плата;
• фиксированная часть зарплаты сотрудников (fix);
• процент по займам;
• фиксированная часть налогов;
• прочие обязательные платежи.

2. Переменные издержки.

Это те расходы, сумма которых меняется в зависимости от объемов потребляемых услуг или от вашей выручки:

• гибкая часть заработной платы (flex);
• сырье для производства;
• закупленные продукты;
• коммунальные платежи.

Объединив ответы на все девять структурных блоков, описанных выше, вы и получите свою уникальную бизнес-модель. Если вы не записывали свои идеи и решения по ходу чтения этой главы, запишите их прямо сейчас. Это обязательная часть создания своего бизнеса.

Чаще всего изначально прорабатывают по три — пять разных бизнес-моделей, а затем выбирают лучшую. Уделите этому время. Проработайте разные варианты.

С чего все же стоит начать

Наверное, это один из главных вопросов, который задают себе начинающие предприниматели. Ответ: начните с минимально жизнеспособного продукта.

Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP)

MVP, по сути, — это самый базовый продукт, который вы можете вывести на рынок, чтобы протестировать свою гипотезу. Изначально понятие родилось в IT-стартапах, где правильнее всего было выпускать продукт с минимальным функционалом, достаточным для удовлетворения базовых потребностей клиентов и помогающим провести аудит рынка, спроса и проверить работоспособность гипотезы.

Однако MVP можно создать не только в IT-стартапе, но и в любом бизнесе. Он имеет только те функции, которые необходимы для первичного выхода на рынок.

Предположим, вы хотите запустить магазин одежды.

Стратегия № 1. Полноценный запуск бизнеса.

Занять денег или взять кредит, арендовать помещение, сделать ремонт, закупить продукт и сформировать товарные запасы на складе, нанять команду, провести маркетинговую кампанию и открыться. Только после всех этих действий и достаточно больших вре­мен­ных и денежных затрат вы поймете, в правильном ли месте открылись, на ту ли аудиторию, нравится ли ей продукт, выгодно ли привлечение одного клиента и так далее.

Стратегия № 2. Создание MVP-проекта.

Выбрать очень узкую продуктовую линейку, например только летние платья одного-двух фасонов в разных цветах. Завести Instagram без офлайн-точки или встать небольшим мини-отделом в уже существующем магазине, договорившись отдавать процент с продаж.

Протестировать спрос на идею с небольшими вложениями в маркетинг через Instagram (или другую соцсеть), сарафанное радио (реклама из уст в уста) или вирусную акцию. Закупить / произвести минимальное число единиц товара, хранить дома, выполнять при заказе доставку на дом.

В первой стратегии мы вложили большой ресурс в тестирование нашей гипотезы. Во второй — предоставили минимальный функционал будущего бизнеса, но смогли протестировать идею практически без вложений. За этот период мы поймем, рабочая у нас бизнес-модель или нет. Если нет, мы не потеряем почти ничего и сможем быстро перестроиться и протестировать спрос на летние шляпки или женские сумочки, например.

Можно сказать, что в рамках MVP минимально жизнеспособная бизнес-модель состоит не из девяти структурных блоков, а из трех: целевая аудитория (клиенты), ценност­ное предложение (продукт с уникальными характеристиками), каналы сбыта (путь передачи продукта клиенту).

И начать бизнес можно с этих трех элементов: понятный продукт для конкретной целевой аудитории через определенный канал сбыта.

Стратегия создания MVP вместо полноценного бизнеса используется, чтобы избежать больших расходов, не создавать продукты, которые не будут пользоваться спросом, и получать более точную информацию о ситуации на рынке, спросе и цене привлеченного клиента.

Эрик Рис писал: «Минимально жизнеспособный продукт — это версия нового продукта, которую используют, чтобы собрать максимальное количество подтвержденных гипотез о клиентах с минимальными усилиями».

Это незаменимый тест при создании бизнес-идей, прототипировании бизнес-модели, сборе данных, анализе и даже обучении. Важно, чтобы MVP был создан с минимальными затратами времени на итерацию. Если он не выстрелил, вы делаете новую попытку, и так до тех пор, пока не находите прибыльную бизнес-модель, которую и масштабируете (растите) впоследствии.

Вот примеры известных компаний, начавших путь с MVP.

• Uber. Сначала компания Uber всего лишь соединяла водителей с клиентами, а также проводила оплаты. Сегодня у нее куда более сложное мобильное приложение с системой поддержки по всему миру. Компания стала № 1 на рынке частных автомобильных перевозок.
• Snapchat. Первая концепция Snapchat — сервис обмена сообщениями и изображениями, которые удаляются через 10 секунд после просмотра. Первая версия была запущена в 2011 году и из продвинутых функций включала в себя только загрузку изображений. А уже в 2017 году у Snapchat было более 150 миллионов активных пользователей в день.
• Foursquare. MVP приложения Foursquare вначале содержал возможность зачекиниться, а также геймификацию в виде значков за достижения. После получения первой обратной связи от пользователей разработчики начали расширять возможности. Были добавлены рекомендации и путеводители по городам. Сейчас сервис объединяет 50 миллионов пользователей, отметивших свое местоположение больше 8 миллиардов раз.

Результат вывода MVP на рынок — понимание жизнеспособности продукта или бизнес-модели, а также того, следует ли изменить продукт или он должен быть таким, каким разрабатывался изначально.

Если поставленная цель достигается, бизнес-модель срабатывает в плюс, следующим шагом становится масштабирование прибыльной гипотезы, или рост бизнеса. Если же тестирование показало неуспешность проекта, готовится вторая версия, меняется бизнес-модель. Не масштабируйте минус! Не начинайте рост проекта, если он показывает убытки или не имеет понятной стратегии получения прибыли.

Из концепции минимально жизнеспособного продукта вытекают и другие составляющие.

Минимально жизнеспособный соучредитель (minimum viable cofounder, MVC)

По-простому — партнер для старта проекта. Я уже говорила, что многие начинающие предприниматели допускают ошибку, привлекая партнера только из чувства неуверенности или страха. Правильнее же искать человека с компетенциями, которых недостает вам для старта проекта.

Партнерство на данном этапе — по сути, альтернатива найму топ-менеджера или руководителя направления, которому нужно платить большую сумму. Партнер несет те же риски, что и вы, на старте, но впоследствии может получить и больше выгоды, нежели нанятый топ-менеджер.

Важно найти партнера, который сделает формулу 1 + 1 = 11 реальностью. Не всегда это выходит с первого раза, но вы же помните, что любой опыт для нас — большая ценность?

Вам нужен партнер по следующим параметрам:

• взаимное доверие;
• компетенции в новой для вас области;
• экспертность в деле, которое вы начинаете;
• разделение ответственности (вложения);
• готовность уделять 100% своего времени проекту (либо часть времени, если это эксперт высокого уровня или наставник / ментор);
• взаимная симпатия;
• одинаковые ценности и цели;
• качественная коммуникация между вами.

Например, косметический спа-бренд CHARONIKA мы открыли с партнером, который, обладая соответствующей экспертностью и компетенциями, полностью закрыл функции, связанные с созданием самого продукта. Я же забрала функции маркетинга и стратегического управления. У нас один взгляд на продукт и стратегию, мы находим общий язык и умеем договариваться.

Однако так же, как партнер способен многократно усилить вас и ваш проект, взаимоотношения с ним могут и развалить дело. В 90% случаев партнерства распадаются, бизнес делится либо закрывается. В бизнесе нужно учиться совместно работать и строить взаимоотношения, так же как в личной жизни.

Минимально жизнеспособная команда (minimum viable team, MVT)

Минимальная команда, необходимая для вывода MVP на рынок и реализации первичной бизнес-модели. На ранних стадиях проекта важны минимальные расходы (costs, или «касты») на ФОТ (фонд оплаты труда, зарплаты). Здесь важно соблюсти баланс. Как несоразмерно быстрый рост штата сотрудников, так и его отсутствие приводят к негативным последствиям: убыткам или отсутствию развития.

Следующая глава посвящена созданию первой жизнеспособной команды.

Отправить