Глава 6

Оставайтесь сдержанными

Через несколько недель после того, как я присоединилась к Nike, я узнала, что компания организует первую в отрасли лидерскую конференцию для женщин. Я получила анкету, которую заполняли все участники, и тут понеслась…

Вы занимались спортом в старшей школе?

Да, конечно!

Вы когда-нибудь пробегали марафон?

Да, конечно. И я чертовски уверена, что марафоны не для всех.

Вы устанавливали мировой рекорд?

Холодный пот. Неужели женщины-лидеры в Nike – мировые чемпионки? Как посредственно будут выглядеть мои школьные спортивные потуги…

Какой у вас размер обуви?

Я посмотрела на свои ноги Шрека, понимая, что, если ты работаешь в обувной компании, твой размер обуви становится общественным достоянием. Голоса сомнения в моей голове становились громче. Я определенно была экстремалом, но справлюсь ли я здесь? Как я могу превратить свои экстремальные навыки и знания в реальный и долгий успех?

Первая часть книги была посвящена пониманию и развитию уникального экстремального потенциала. Теперь мы будем получать результаты, освоив «экстремальный цикл». Этот подход пригодится, если вдруг в новых обстоятельствах вы почувствуете себя потерянными. Как я тогда в Nike.

Я так долго представляла себя частью этой страстной, креативной, поразительно успешной организации! Но теперь я здесь и чувствую себя невежественным аутсайдером. На собраниях половина разговоров проходила мимо меня. Я пока только разбиралась, как все устроено в новой для меня индустрии, а мои коллеги оперировали акронимами и сокращениями, словно говорили на секретном языке: продуктовый двигатель, быстрые страйки, SMUs, MVPs… На тех первых собраниях я чувствовала себя потерянной, пытаясь разобраться в этом, и в итоге оставила попытки внести что-то оригинальное в беседу.

Я не понимала также и тонких знаков, по которым люди в Nike определяют свой статус в иерархии компании. Только позднее до меня дошло, что если у вас суперредкие Air Force (ограниченный выпуск, на рынок еще не поступили), то вы – один из крутых чуваков или приближены к ним. И наоборот, если вы носите пару бесплатных кроссовок, которую выдают всем посетителям выездных встреч по менеджменту, скорее всего, вы из HR или финансового отдела. Еще гуляло такое понятие, как «сочетание». Сочетание цвета обуви и костюма было проявлением глубокой связи с культурой Nike. Прошли месяцы, прежде чем я догадалась, что к чему.

Как я должна была заслужить высокую оценку, если даже не знала, какие кроссовки надевать? Я была напугана потерей двух предыдущих работ и сейчас боялась лишиться и этой. Чтобы успокоиться, я напоминала себе о подходе «экстремальной меня», который привел меня в Nike. Я все еще была напористой, ответственной, суперподготовленной и экстравертной девчонкой, полной идей, которыми хотела делиться. И я была готова бросить вызов статусу-кво.

Но на зажигательных речах далеко не уедешь. Я открыла для себя разницу между властью и статусом из книги «Оригиналы. Как нонконформисты движут миром» профессора Вортоновского университета Адама Гранта.

Власть включает в себя авторитет и контроль над другими людьми. Статус же уважают и почитают. Ключевое различие в том, что власть достигается силой. Например, если Джейн повысят до начальника Джо, у Джейн появится власть над Джо. Статус же надо заработать. Если вернуться к Virgin Megastores, я не заработала необходимого статуса, чтобы достигнуть желанных перемен, и это стоило мне работы. Поэтому сейчас я знала, что мне нужно построить высокий статус в этой группе, если я хочу, чтобы меня принимали всерьез. Я решила дать себе другую анкету:

Я собираюсь потерять три работы?

Нет. Я стану человеком, который может жить исходя из собственных амбиций.

Что я в этот раз сделаю по-другому?

Я сделаю эту чертову работу, что бы от меня ни потребовалось!

После двух падений я чувствовала в себе такое бурление амбиций, что знала, что не сдамся ни перед чем. Я собиралась отбросить воспоминания о своем высоко парящем прошлом, которое могло заставить меня поверить, что я заслуживаю быть услышанной. Я верну себе власть и авторитет.

Один из менеджеров HR, ответственный за мой найм и «вливание в коллектив», просил сохранять терпение. Он говорил: «Проведи первые полгода с закрытым ртом и широко открытыми глазами и ушами – будь губкой». Но позвольте мне напомнить, что это не так просто, когда вы находитесь в среде жесткой конкуренции, ориентированной на команду культуры и личностей А класса. Это невозможно, если каждый смотрит на тебя и задается вопросом: «Какого черта они открыли перед ней дверь?»

Тем не менее я приняла его совет близко к сердцу. Моя карьера складывалась успешно, потому что я была человеком больших идей. Но сейчас я не могла понять, как мне заработать право делиться своими мыслями.

Вскоре я посетила большое собрание по продажам во Флориде. Я чувствовала себя новенькой в школьной столовой, которая не знает, где садиться: так неловко. За ужином с американской командой по маркетингу мои новые приятели смеялись над классными историями Nike, которые произошли годы назад. Но я, разумеется, никогда не встречала большинство людей из этих историй, поэтому мало что могла сказать. После ужина я проходила мимо группы сотрудников Nike в лобби отеля, собиравшихся вместе сходить в кино. Меня не пригласили. Я ощутила отчаянное желание вернуться в свой номер, закрыть дверь, заказать что-нибудь из Ben&Jerry и смотреть «Выжившего» по телику. Но я знала, что мне нужно собрать все свое мужество и попросить присоединиться к компании. Было так же нервозно, как в старшей школе, но, к моему большому облегчению, они сказали «да».

Когда мы вернулись из кино, мне снова захотелось залезть в постель. Даже для такого экстраверта, как я, очень утомительно заводить беседы с позиции новичка. Но все отправились к бару, и я знала, что будет правильно последовать за ними. На следующий день я уже могла поддерживать беседу. Это был мой первый момент причастности к новой компании.

С тех пор я чертовски усердно работала, чтобы завести знакомства. Каждый раз, когда я ездила в отделение Портленда, я договаривалась пообедать со своими коллегами и старшими товарищами. Это стало моей миссией: завтракать, обедать и ужинать со всеми, кто уделит мне время.

Я НАРАЩИВАЛА СВЯЗИ ВНУТРИ КОМПАНИИ ТАК ЖЕ ИНТЕНСИВНО, КАК ДЕЛАЛА ЭТО ВНЕ ЕЕ, БУДУЧИ БЕЗРАБОТНОЙ.

Даже работая с командой, которая мне отчитывалась, я продолжала напоминать себе, что нужно слушать и учиться у них, прежде чем предлагать собственные идеи.

Я поняла, что больше всего мне нужна сдержанность. Даже экстремалу приходится просить помощи. Я была открытой тому, что говорят люди, прислушивалась к их нуждам и перспективам. Мне нужно было быть терпеливой, и мне пришлось раскрыть свою ранимость – переступить через страхи незнания ничего, чтобы я смогла узнать хоть что-то от людей, с которыми встречалась.

В результате двух лет моей работы я выиграла награду компании за результаты, которые показала моя команда на рынке Лос-Анджелеса. Ясно помню этот момент – прямо посреди нашего большего ежегодного ужина было названо мое имя. Я чувствовала себя счастливой и освобожденной. Для большинства людей в комнате награда, возможно, была обыденной церемонией, но я работала настолько усердно, насколько могла. Мой успех был рожден в боли и отчаянии. Добавлю – если вычесть мои старые предположения и привычки, все, вплоть до моих голых амбиций: я хотела здесь преуспеть, поэтому собиралась научиться быть сдержанной.

БЫТЬ СДЕРЖАННОЙ – ЗАРАБАТЫВАТЬ СВОЕ МЕСТО, СЛУШАЯ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОТКРЫТЬ РОТ, ПОКАЗЫВАТЬ, ЧТО ВАМ НЕ ВСЕ РАВНО, ЧТО БЕСПОКОИТ ВЫШЕСТОЯЩИХ ЛЮДЕЙ. ЭТО НЕ ПРОСТО ХОРОШАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА. ЭТО НЕ ПРОСТО ЦЕНА ПРИЗНАНИЯ. ЭТО ЖИЗНЕННОЕ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ЭКСТРЕМАЛАМ НАДО ОБНОВЛЯТЬ В ТЕЧЕНИЕ ИХ КАРЬЕРЫ.

Возможно, вы подумаете, что, достаточно освоившись, вы больше не должны быть смиренными. Но для экстремалов вроде Анжелы Арендс, которую мы встретили в главе 1, оставить свою должность исполнительного директора в Burberry и занять одну из высших должностей в Apple стало как раз противоположным уроком.

Она рассказывала: «Чем выше поднимаются люди, тем больше они чувствуют, что им положено все знать. И, разумеется, они ведут себя, как будто знают. Вы постоянно это видите в большом бизнесе, политике, поп-культуре. Но я поняла, что чем выше я поднимаюсь, тем большего я не знаю. Потому что я отдаляюсь от тысячи решений, которые принимаются без меня. Поэтому мне надо больше слушать и больше общаться, чтобы чувствовать бизнес и принимать участие во всем, в чем только можно.

Физически невозможно управлять тысячами людей на микроуровне. Тем более следить за ежедневными решениями, которые они вправе принимать. Это каждодневное понимание того, что вы знаете, а чего не знаете. Сдержанность – это не просто коробочка с фокусом. Это ценность, которая заложена у меня в ДНК».