Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Многие компании в наши дни получают слишком низкие доходы или не получают вообще никаких, потому что не соотносят свои производственные затраты с объемом продаж. Цены на товары (услуги) зачастую устанавливают люди, которые понятия не имеют о том, сколько реально тратится денег на их продвижение на рынок. Такие ошибки в ценообразовании ложатся тяжким бременем на общую рентабельность бизнеса.
Вам, видимо, приходилось слышать: «Мы теряем деньги на каждой продаже, но зарабатываем на общем объеме».
И в большинстве случаев это не шутка. Такие утверждения характерны для компаний, которые производят слишком много товаров (услуг) по самым разным ценам и продают их многочисленными способами на разных рынках. Многие из этих компаний теряют деньги на продаже определенных продуктов или зарабатывают значительно меньше, чем могли бы, если бы знали реальную стоимость их производства и продвижения на рынок.
Один из важнейших компонентов турбостратегии заключается во всестороннем анализе прибыльности каждого продаваемого вами товара (услуги). Этим занимаются лишь немногие компании. Но использование полученных результатов зачастую может резко повысить ваши доходы.
Процесс анализа начинается с применения правила 80/20 к каждому аспекту бизнеса. Вам предстоит определить, какие 20 процентов товаров (услуг) дают 80 процентов всей выручки. После этого необходимо установить, какие товары (услуги) приносят 80 процентов прибыли. Возможно, вас удивит, что ответы на эти два вопроса могут и не совпадать.
После этого проводится анализ затрат. Необходимо выяснить, какие 20 процентов действий приносят 80 процентов производственных расходов. Кроме того, надо проанализировать своих клиентов, чтобы выявить среди них те 20 процентов, на которые приходится 80 процентов продаж.
Клиенты, отвечающие за объем и прибыль Изучая полученные цифры, вы нередко можете обнаружить, что ваши самые крупные клиенты отнюдь не всегда самые прибыльные, а самые продаваемые товары (услуги) приносят далеко не самый большой доход. Кроме того, может выясниться, что издержки, связанные с некоторыми клиентами и продуктами, настолько велики, что их вряд ли чем-то можно окупить. И все это можно установить только при тщательном анализе показателей.
Когда в компанию, которая находится в состоянии кризиса, приходит антикризисный управляющий, он первым делом проводит анализ доходов, дотошно изучая все товары (услуги), чтобы выявить среди них как самые прибыльные, так и самые затратные.
По завершении анализа управляющий быстро принимает решение о прекращении производства и распродаже всех не приносящих прибыли элементов бизнеса. Он сосредоточивается исключительно на денежном потоке, формировать который позволяют продукты, пользующиеся спросом и быстро оплачиваемые.
Вы должны всегда быть для себя независимым антикризисным менеджером, особенно когда развитие бизнеса по каким-то причинам замедляется. Чтобы подстегнуть свои прибыли, проведите их полный анализ и сразу после этого направьте всю энергию компании на те виды деятельности, которые генерируют наибольший доход. Для этого надо в любой момент с точностью до цента знать прибыльность каждого продукта – по сравнению с другими.
В период роста многие компании привыкают повышать издержки, в частности зарплаты, аренду, расходы на телефонные переговоры, командировки, рекламу, и включать их в категорию «Административно-управленческие расходы». В калькуляции производственных затрат учитываются только те, которые непосредственно связаны с конкретным товаром (услугой). В результате реальные расходы оказываются так глубоко «похороненными» в бухгалтерских книгах, что никто уже не в состоянии определить, какая доля выручки приходится на отдельные продукты.
Однако вы можете без особых усилий распределить отдельные товары (услуги) по шкале от самых прибыльных до самых затратных. Здесь возможен поштучный, почасовой учет, а также чисто денежное выражение. Какой-то один продукт всегда оказывается более прибыльным, чем другие. За ним следует второй по очереди, третий, четвертый и т. д. Ваша задача состоит в том, чтобы точно установить очередность каждого продукта.
Анализ прибыльности начинается с определения точной суммы торговой выручки по каждому продукту после вычета случаев выявления дефектов, возврата товаров, их поломки, утери, неплатежей и т. п. Необходимо учесть все вычеты, чтобы у вас была полная ясность относительно суммы чистой выручки после продажи.
Получив эти показатели, вы должны определить полную сумму расходов по данному продукту, которые вы понесли до момента продажи. Это и производственные расходы, и доставка, и всевозможные косвенные, переменные и фиксированные издержки. Вы должны быть абсолютно честны перед собой в определении этой суммы.
Вы должны подсчитать и определить процентную долю трудовых затрат каждого работника, имеющего дело с данным товаром (услугой). Найдите также приходящуюся на него долю арендной платы, затрат на электричество, телефон, прочие коммунальные услуги и общие административные расходы. Это позволит вам точно вычислить прибыльность данного продукта.
Теперь, если вы еще не сделали этого раньше, подсчитайте для каждого проданного товара (услуги) приходящуюся на него долю всех расходов на рекламу и маркетинг, трудовых затрат, комиссионных расходов, а также вложенного лично вами и другими руководителями времени, умноженного на почасовую ставку.
Войти с помощью соц. сетей: