Поспешное решение – повод для раскаяния

На одном из ранних этапов моей карьеры президент одной крупной компании предложил мне пост, связанный с серьезной ответственностью. Но прежде, чем обсуждать со мной вопросы зарплаты и обязанностей, он предложил проехаться с ним на загородную ферму. Мы провели вместе около трех часов в дороге и в прогулках по ферме, и все это время непринужденно беседовали. В конце «собеседования» я получил эту должность. Такой способ он использовал для того, чтобы «почувствовать», что я за человек и сработаемся ли мы с ним.

Прогулка в парке

Спустя несколько лет я вел переговоры о проведении семинара по стратегическому планированию с президентом компании, оценивающейся в несколько миллиардов долларов. Мне предстояло собрать всех ключевых руководителей на три дня и вместе с ними поехать в какое-нибудь спокойное место, чтобы там во всех деталях обсудить будущее компании.

Внезапно глава компании прервал беседу и сказал: «Давайте проедемся в одно место».

Он попросил секретаря вызвать машину ко входу и дал водителю указание высадить нас возле городского парка. В парке мы прогуливались с ним на протяжении часа, болтая о семейных делах, о философии, о цветах. В конце он сказал: «Хорошо, считайте, что мы договорились. Давайте обсудим детали».

Мы поехали назад в офис и подписали соглашение. Все прошло как нельзя лучше. Опять-таки, он проверял, что я за человек и какую пользу могу принести его организации.

Никогда не принимайте решение в одиночку

Помимо того, что встречи с кандидатом проводятся не менее трех раз в трех разных местах, тройственный закон имеет еще один аспект: собеседования должны проводить три разных человека. Никогда не полагайтесь только на свое личное мнение. Всегда выслушивайте мнения других людей, особенно тех, кому придется непосредственно общаться с кандидатом, если вы примете его на работу.

Иногда человек, который нравится вам, перед коллегами открывается совсем не с той стороны, которую демонстрировал в беседе с вами. Во многих случаях мои подчиненные отвергают кандидатуры, которые я считал идеальными. Я никогда не перечу их вердикту и еще ни разу об этом не пожалел. Они много раз спасали меня от меня же самого.

Внимательно проверяйте рекомендации

После трех собеседований, проведенных в трех разных местах тремя разными людьми, просмотрите еще как минимум три рекомендации, прежде чем принимать окончательное решение. Если прежний работодатель не дает вам подробной информации, опасаясь каких-либо юридических последствий, вы всегда можете задать один вопрос: «Вы взяли бы его обратно?»

Если вы не услышите однозначного «да!», продолжайте изучение кандидата с осторожностью. Поинтересуйтесь у него, почему прежний шеф не хочет принимать его обратно, и внимательно выслушайте ответ. Это может иметь решающее значение.

В поисках золота

Подбирая кандидата на важный пост, ищите выдающегося специалиста. Вам нужен человек, который вам нравится и который сможет по-настоящему хорошо справиться с работой. Не довольствуйтесь тем, кто не соответствует идеалу. Принимайте на эту должность только того, кто полностью ей соответствует, чтобы можно было выстроить вокруг него подразделение компании или весь бизнес целиком.

Ищите командных игроков, которые хорошо ладят с окружающими. Они должны демонстрировать способность работать без понуканий и мелочной опеки.

Ясность и вдумчивость

Приняв человека на работу, четко задайте ему направление деятельности. Подробно объясните, чего вы от него ждете и как будете оценивать результаты. Работайте с ним лично или назначьте специалиста, который будет опекать его, пока он не встанет на ноги. Те времена, когда человека бросали в воду и смотрели, как он выплывет, ушли навсегда. Человеческие ресурсы слишком дороги, чтобы их разбазаривать.

Если у человека есть необходимые способности, то основной причиной слабой мотивации и плохой работы является непонимание того, чего от него ждут.

Основная причина высокой мотивации и отличной работы – абсолютная ясность в этом вопросе.

В беспокойные времена, когда обстановка постоянно и быстро меняется, необходимо регулярно напоминать людям их должностные обязанности и критерии оценки результатов. Не думайте, что каждый работник точно помнит, что вам от него требуется.

Существует прямая связь между мотивацией и отношением к работе, с одной стороны, и возможностью обсуждать с руководством содержание своей работы – с другой. Чем сильнее работник вовлечен в такие дискуссии, тем выше его мотивация и тем лучше он выполняет свою работу.

Подберите нужных людей

1. Оцените компетентность каждого сотрудника своей компании по 10-балльной шкале, где 10 – высшая оценка.

2. Примите решение комплектовать свой штат из высокомотивированных, компетентных и позитивно настроенных работников, от которых можно ожидать нужных результатов.

3. Тщательно продумывайте должностные обязанности до того, как принять кандидата на работу. Оформите их в письменном виде.

4. Проведите собеседования как минимум с тремя кандидатами на вакантную должность. С каждым кандидатом надо провести не менее трех собеседований в трех различных местах, и в них должны принимать участие не менее трех человек.

5. Внимательно проверяйте рекомендации. Ищите в них признаки каких-то недостатков или слабых сторон, которые могут стать препятствием для приема на работу.

6. Нанимайте только позитивно настроенных и приятных в общении людей. Они являются лучшими командными игроками.

7. Результат – это все. Постоянно объясняйте и подчеркивайте, каких именно результатов вы ожидаете от каждого сотрудника.