Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
1. Если бы вы могли сегодня начать свой бизнес заново, то что бы вы стали делать иначе?
2. Если бы была возможность начать карьеру заново, то какой род деятельности вы выбрали бы?
3. Если бы ваше предприятие сгорело дотла и после этого вы могли бы предложить только один товар (услугу), то что бы вы стали производить?
4. Кто ваши самые главные клиенты, к кому вы обратились бы в первую очередь, начиная бизнес заново?
5. Кто ваши самые главные сотрудники и партнеры в организации и вне ее?
6. Кто входит в число ваших самых важных деловых партнеров, связи с которыми вы хотели бы сохранить, начиная бизнес заново?
7. Если бы деньги не играли никакой роли, то какие шаги для реформирования своего бизнеса вы предприняли бы прямо сегодня?
Здесь покоится человек, который знал, как собрать вокруг себя людей умнее, чем он сам.
Эпитафия Эндрю Карнеги
Люди, работающие в вашей организации, являются важнейшей составляющей вашего бизнеса. Именно они индивидуально или в составе различных команд производят продукт компании. Результатом работы руководителя является результат возглавляемого им коллектива или отдельных сотрудников.
В бизнесе люди играют главенствующую роль. Любые действия и результаты возможны лишь в том случае, если правильно подобранные люди занимают свои места. В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет: «Главная предпосылка отличного бизнеса состоит в том, чтобы, во-первых, посадить в автобус нужных людей и, во-вторых, высадить из него лишних». Все другие подходы обречены на провал.
Самые лучшие работники обладают двумя качествами. Во-первых, на них всегда можно положиться в том, что они доведут дело до конца и сделают его хорошо и вовремя. Во-вторых, они умеют ладить с коллегами и являются хорошими командными игроками.
К каждому человеку, с которым вам регулярно приходится сталкиваться по работе, следует применять метод мышления с нулевого уровня. Постоянно спрашивайте себя: «Стал бы я нанимать, продвигать по службе или привлекать в качестве партнера этого человека, если бы можно было начать все сначала?»
Если ответ отрицательный, то следующий вопрос должен звучать так: «Как заменить этого человека и насколько быстро это можно сделать?»
Подбирая в свою команду нужных людей, проявляйте особую тщательность. Не спешите. В своей книге «Как плавать среди акул» Харви Маккей рассказывает о том, как однажды провел собеседование с тридцатью пятью претендентами на должность продавца и никого из них не взял на работу, поскольку не был уверен в том, что нашел идеального кандидата. Порой самые лучшие кадровые решения приходят не сразу.
Среди политиков бытует выражение: «Политика – это люди». То же самое можно сказать и о частном бизнесе. Люди, которых вы выбираете, отражают ваши личные ценности и философию. Ваш выбор демонстрирует всем окружающим, как управляется ваша компания и на каких принципах она строит свое будущее. Поэтому не торопитесь.
Вдумчивость – одно из ключевых качеств хорошего руководителя. Оно приобретает особую значимость, когда вы подбираете людей на важные посты. Вы можете существенно повысить качество своих кадровых решений, если посвятите им побольше времени и будете тщательно их обдумывать.
Обдумывая круг обязанностей сотрудника, мыслите категориями конечных результатов. Представьте себе его рабочее место как трубопровод, в который с одного конца поступают время, деньги и другие ресурсы, а из другого выходят конкретные результаты. Что вы хотите иметь на выходе?
Определившись с желаемыми результатами, установите критерии их измерения для каждого рабочего места и каждого задания. На основании чего сотрудник сможет понять, что он выполнил работу как полагается? Помните, что выполнить можно только то, что поддается измерению. Будучи не в состоянии измерить результат, вы не сможете управлять процессом работы.
Поняв, какие результаты вам нужны, и установив стандарты, по которым вы будете определять качество выполнения, можете переходить к умениям и способностям кандидата, которые позволят ему добиваться желаемых результатов. Как говорил Питер Друкер, «надежно предсказать качество будущей работы можно только по результатам прежней».
Берясь за работу, люди оценивают себя в основном с точки зрения того, чего они смогут добиться в будущем. Но вы не можете позволить себе такую роскошь. Вы должны сосредоточиться на том, каких успехов данный человек добился в прошлом. Это главное условие принятия правильного кадрового решения.
Есть один эффективный принцип, который вы можете использовать для повышения вероятности принятия правильных кадровых решений. Этот метод замедляет процесс, но улучшает качество выбора. Он прост, надежен и невероятно эффективен. Я называю его «тройственным законом».
Во-первых, при приеме на работу проведите с кандидатом не менее трех собеседований. В ходе первого собеседования человек обычно старается показать себя с самой лучшей стороны. Поскольку все мы руководствуемся в первую очередь эмоциями, то нередко подпадаем под обаяние кандидата настолько, что принимаем поспешное решение о приеме на работу. Но не забывайте напоминать себе, что первое решение, как правило, оказывается неправильным.
Во-вторых (в развитие предыдущего принципа), организуйте все собеседования в трех разных местах. Кандидат, с блеском проявивший себя у вас в кабинете во время первого собеседования, может утратить свой блеск в комнате для совещаний или за чашкой кофе в кафе через дорогу.
Войти с помощью соц. сетей: