Глава 9

Как личностные качества работника влияют на его компетентность, или о том, чего не купишь ни за какие деньги

Каждый должен брать на плечи труд, соразмерный его силам, так как если тяжесть его окажется чрезмерной, он может поневоле упасть в грязь.

Данте Алигьери

Однако названными просчетами в системе управления не исчерпывается список конкретных причин, приводящих к некомпетентности персонала и, как следствие, к кризису и конфликту на производстве.

Предположим, что все необходимые зоны ответственности установлены, все лишнее отсечено, организационно-функциональная структура предприятия полностью легитимна и приведена в соответствие с логикой и практикой бизнеса. Но если при этом рабочие места не обустроены как следует, не оснащены инструментарием, не обеспечены квалифицированными кадрами, финансами, информацией и т. д. – жди проблем, а следом за ними и конфликтов.

Кроме несовершенства организационной структуры, недостаточной определенности компетенций работников и оснащенности рабочих мест, к кризису может привести моральное устаревание производственных технологий.

Что далеко ходить за примерами. Мне самому пришлось два десятилетия назад проводить научные исследования в области психофизиологии на морально устаревшем оборудовании. Для организации, в которой я тогда работал, да что там – для Москвы тех лет, это был вполне достойный (и даже завидный) исследовательский инструментарий. Но страна-производитель к тому времени уже сняла его с производства и выпустила приборы нового поколения, на приобретение которых нельзя было и надеяться.

И если обязательные эксперименты на этом устаревшем оборудовании я, как дисциплинированный сотрудник, еще продолжал проводить, то от серьезных выводов и обобщений пришлось воздержаться, несмотря на уговоры коллег, дескать, и так сойдет за научное достижение. Зачем обманывать себя и других? Не сойдет, поскольку не является таковым. Конструкторы и производители этого прибора нашли в нем массу несовершенств, из-за которых его показатели во многом являются артефактными, т. е. отражают особенности функционирования прибора, а не качества исследуемого процесса. Научная работа была в итоге выполнена формально и продолжения не имела. Помню, это был кризис и профессиональный, и, для меня, внутриличностный. Хотя последний почти всегда – лишь зеркальное отражение первого.

Так что бессмысленно искать какие-то внешние причины конфликтов, сотрясающих организацию, если собственно организации-то и нет.

Если должна быть выстроена разумная организационно-функциональная структура, обеспечивающая реализацию всех объективно существующих производственных процессов, без «пустот» и излишеств, а ее нет.

Если должны быть оснащены всем необходимым инструментарием рабочие места сотрудников и установлены между ними бесперебойные каналы обмена информацией, а всего этого нет.

Если должны год от года совершенствоваться производственные технологии, а вместо этого – застой и рутина.

На «нет», как говорится, «и суда нет»… и «туда», тоже, нет. Такая организация быстро перестанет быть референтной для партнеров, даже если изначально они увлеклись ее базовой идеей.

Индивидуальные причины некомпетентности. До сих пор мы рассматривали причины некомпетентности членов организации, на которые сами они повлиять практически не могут.

Ну, не может генеральный директор компании в приказном порядке ввести политический уровень управления – это прерогатива владельцев бизнеса, отражение их отношения к жизни, к своей социальной роли, к своему будущему и т. д. Не может начальник подразделения восстановить нарушенный стратегический уровень управления, а рядовой исполнитель замучается управлять смежными с ним производственными участками, тем более, если ни у кого в компании, включая его самого, нет формализованных должностных обязанностей. И т. п.

Любой человек, поставленный в подобные несовершенные условия труда, станет допускать вынужденные ошибки, потеряется в завихрениях искаженной информации, не сможет работать как следует, как он умеет. Так что речь мы вели, если можно так выразиться, об организационно-управленческой некомпетентности.

Настал черед причин некомпетентности, которые зависят от самого работника, которые связаны с его личностью непосредственно. Я бы разделил эту группу причин на две подгруппы.

Первая – некомпетентность, вызванная недостаточной профессиональной подготовкой. Иначе говоря, некомпетентность из-за низкой квалификации работника. Некомпетентность этого рода легче всего устранить. Как говорится, «не можешь – научим». Эта часть известной формулы работает на все сто.

Мой приятель, будучи студентом медицинского института, не отличался прилежанием. В результате чего в его знаниях образовалось множество пробелов. Насколько слабо он знал врачебную науку – можно судить хотя бы по одному примеру.

На выпускном государственном экзамене по профилирующей специальности (у него это была «хирургия») он едва-едва ответил на вопросы билета. Комиссия, видя его мучения, вряд ли им сочувствовала, но и неприятностей тоже, видимо, не хотела (все-таки человек проучился в вузе шесть лет). Поэтому она дала ему шанс, так сказать, «блеснуть» на заведомо легком дополнительном вопросе.

Ему вручили рентгеновский снимок и попросили описать запечатленную на нем патологию профессиональным медицинским языком. Но комиссия просчиталась, полагая, что этот вопрос будет для моего приятеля легким. Рентгенология как раз была для него лесом наиболее темным.

«Верчу я в руках этот снимок», – вспоминал он впоследствии, – «И так, и сяк – ничего понять не могу. Вроде бы… зубы. Но почему такие большие? Наверное, с зубами у больного не все в порядке».

В общем, набрался он смелости и тихонечко, себе под нос, говорит: «Цинга». Хорошо, что большая часть членов комиссии, устав ждать его вердикта, отвлеклась на посторонние разговоры. Только один профессор прислушался к его бормотанию, удивился и переспросил: «Что? Что вы, коллега, разглядели на рентгенограмме… позвоночника?»

Тем не менее, он получил диплом и продолжил учебу в ординатуре (двухгодичная специализированная врачебная подготовка) по хирургии. Там его вначале вообще не подпускали к операционному столу, подсмеивались над его невежеством, сторонились его как врача, говорили, что его удел – хозяйственная деятельность. Он и вправду первое время отвечал за хирургический инструментарий и прочий медицинский инвентарь.

Первое время он веселился: вот, дескать, как я хорошо устроился. Потом занервничал: что же со мной будет? В кого я превращаюсь? Испугавшись по-настоящему, что хирургом он может не стать, а заведовать больничным хозяйством не входило в его планы, он впервые в своей жизни всерьез принялся за учебу и работу.

Вкалывал, не зная отдыха и сна. Старшие товарищи заметили и оценили его рвение, пошли ему навстречу, и мало-помалу он стал превращаться действительно в специалиста. Из «слабого» он вырос сначала в равного партнера, а потом и перегнал своих учителей. Сейчас он блестящий хирург, отбоя не знающий от пациентов, доктор медицинских наук, профессор.

На самом деле, не можешь – научим. Страшного здесь ничего нет. Важно лишь вовремя оценить уровень реальной квалификации работников предприятия (для этого существуют методы и процедуры оценки персонала) и принять меры по восполнению пробелов. Не увольняя тех, кто обнаружил некомпетентность, а развивая их.

Вторая группа причин – некомпетентность, вызванная отсутствием возможности для самореализации в пределах данной компетенции. Проще говоря, когда работа категорически не подходит человеку по психологическим основаниям: интеллектуальным, характерологическим или каким-то иным.

Помню, один из моих сотрудников, в мою бытность руководителем в системе государственной службы, просто изнемогал на своем рабочем месте. Человек по-своему одаренный, хорошо образованный, весьма неглупый, он занимался выработкой строгих правил деятельности для подчиненных организаций (разрабатывал отраслевые регламенты в соответствии с законодательством РФ) и контролем соблюдения этих правил. Эта компетенция требовала таких качеств характера, как усидчивость, внимательность, тщательность, педантичность, терпеливость, тревожность, а также предполагала наличие у работника, ее исполняющего, сухого строгого ума.

Мой же коллега был жизнерадостный, оптимистичный, подвижный, общительный. Нельзя сказать, что у него напрочь отсутствовала аккуратность и исполнительность, и что ему не хватало организованности мышления – нет. Но его человеческие приоритеты, ценности лежали, благодаря его легкому, уживчивому, несколько поверхностному характеру, далеко в стороне от регламентирующих документов.

Иначе говоря, он сам был человеком, не любящим ограничений и предписаний, ценящим личную свободу и желающим жить в свое удовольствие, не мешая другим. Из-за несовпадения направленности его личности и его должностных обязанностей служба превратилась для него в каторгу, в «лямку», которую он, тоскуя и мучаясь, тянул изо дня в день.

Первое, что он спросил у меня, когда мы только с ним познакомились: «Сколько лет тебе осталось до пенсии?» И, услышав ответ, вздохнул: «Да, нам еще пахать и пахать». Меня неприятно поразили эти слова в устах человека, далеко не достигшего сорокалетнего возраста, моего ровесника. «Как же можно так жить, когда твоя работа тебе до такой степени в тягость, что ты только и мечтаешь о «заслуженном» отдыхе?» – подумал я тогда.

И еще бросилось мне в глаза, что коллеги-женщины относились к этому человеку – высокому, красивому внешне мужчине – безо всякого интереса. Они явно воспринимали его как мальчика, как недоросля, как пажа. Он веселил всех, рассказывая анекдоты, охотно бегал в рабочее время по дамским (в основном, хозяйственным) поручениям и непосредственно поддерживал широкие приятельские контакты, т. е. попросту отлынивал от работы, уходя к знакомым на полдня.

Серьезных претензий по службе к нему не было, но, когда я стал его начальником, то понял, что, несмотря на его многолетний опыт, на достаточно высокую квалификацию (он неплохо разбирался в нюансах порученного дела), проверять его нужно постоянно. То здесь, то там он допускал ошибочки и ошибки, по причинам, связанным с его излишне бойким темпераментом.

Единственное, чему этот человек предавался со страстью, был спорт. Когда-то в юности он был хорошим спортсменом, выполнил норматив мастера спорта. В годы нашего знакомства он уже не участвовал в больших соревнованиях, но форму свою поддерживал, выступая в роли партнера-инструктора для руководителей нашего ведомства. Мне часто звонили «сверху» с просьбой отпустить его со службы на спортплощадку. Я никогда не противился этому, понимая, что только таким образом, за счет суррогатной (по отношению к его профессиональной компетенции) самореализации, хобби, он может поддерживать в себе жизненный тонус.

Какова же была моя радость, когда этому сотруднику предложили стать менеджером профессионального спортивного клуба, входящего в элиту российского спорта! Я искренне вместе с ним восторгался этой перспективе.

Пару лет спустя я встретил его в центре Москвы, на прогулке. Это был другой человек. Спокойный, уверенный в себе, исполненный зрелой мужественности, самоуважения, разве что, по-прежнему добродушный и общительный. Как я и думал, он буквально растворился в своей новой деятельности. Я не стал спрашивать его, считает ли он теперь годы до пенсии. Думаю, он меня бы просто не понял, и шутка вышла бы неудачной. Такая вот история.

Не буду останавливаться на детальном разборе профессионально важных психологических качеств, присущих или не присущих конкретному индивиду. Скажу лишь о том, что в понятие «компетентное управление» обязательно входит, помимо всего прочего, профессиография должностей (как минимум, ключевых для организации) и подбор (поиск на рынке труда и предварительный отбор по профессионально-деловым и социально-психологическим критериям) кадров.

Профессиография подразумевает подробное описание той части производственного процесса, которая включена в анализируемую должностную компетенцию. Причем описание производится не на функциональном, а на операциональном уровне. То есть мало сказать, что в должностные обязанности работника входит, например, взаимодействие с внешними по отношению к компании структурами (функциональный уровень компетенции). Профессиография требует констатации конкретных способов и инструментов осуществления этих деловых коммуникаций.

Какие операции должен будет проделать работник, чтобы добиться результата? Общаться ли с партнерами по телефону, обмениваться ли электронными письмами или время от времени встречаться с ними лично и уговаривать их выпить на брудершафт?

Насколько самостоятелен он будет в определении содержания передаваемой партнерам информации? Будет ли он посредником, не имеющим права нести отсебятину, отвечающим за точность пересказа – до буквы, до запятой, или предполагается, что он будет варьировать сведениями, фактами в зависимости от обстановки, которую сам же и будет оценивать? И т. д., и т. п.

Только описание профессиональной компетенции на уровне операций (без искажений и упущений) позволит понять, какие требования следует предъявлять к работнику, назначаемому на данную должность, какими особенностями характера и интеллекта он должен обладать, чтобы быть компетентным на этом участке труда.

Сколько ошибок, становящихся хроническими, неизбывными, совершают люди, пытаясь справляться с компетенциями, к реализации которых у них нет психологических возможностей!

А как они сами при этом страдают от нереализованности, от обреченности жить чужой, заведомо неудачной для них жизнью! Сколько на свете робких и недалеких руководителей, непоседливых бухгалтеров, демонстративных охранников, чудаковатых делопроизводителей, стеснительных и оттого косноязычных лекторов!

А ведь их ошибки (запрограммированные самой их человеческой природой) создают проблемы для других. А проблемы – это кризис. А кризис – это преддверие конфликта. Логика превращения отношений в некачественные, тяготящие партнеров, неумолима.

Нет другого способа предотвратить некомпетентность по психологическим основаниям, как: а) объективно определить требования к профессии (специальности, должности) и б) пригласить в организацию работников, соответствующих этим требованиям.

Лучше всего, конечно, создать общедоступную систему профессиональной ориентации молодых людей, будущих профессионалов. Но систему не пассивную, не просто знакомящую заинтересованных с возможностями выбора профессии и дальнейшего трудоустройства, а управляющую профессиональным становлением молодежи (а в нашей стране, где очень много неустроенных, подневольных работников, – переквалификацией людей всех возрастов). Она могла бы рационально стыковать потребности общества и возможности индивида. Тогда рынок труда стал бы не клубом неудачников, как сейчас, а по-настоящему цивилизованным социальным институтом, управляющим спросом и предложением трудовых ресурсов.

Уверен, многие работники компании, подвергшейся нашему исследованию (а мы о ней не забываем!), обрадовались бы такой переквалификации. Случилось так, что параллельно со мной в ней работала группа специалистов, готовящих корпоративную команду к участию в международной выставке, и меня, как психолога, попросили подключиться также и к этому проекту.

Важной составляющей этой работы было создание участникам будущей выставки соответствующего имиджа. Я с большим вниманием прислушивался к весьма разумным, с моей точки зрения, рассуждениям консультантов-имиджмейкеров на данную актуальную тему. И видел, что большинству инструктируемых эти рекомендации тоже кажутся дельными, адекватными целям, стоящим перед выставочной командой.

«Главное, – говорили специалисты, – подчеркнуть вашим внешним видом респектабельность компании и единство коллектива. Для этого нужно сделать то-то и то-то». Следовали конкретные советы, которые присутствующие записывали, вполголоса выражая свое одобрение.

Только один из них демонстративно ничего не записывал и сидел со скучающим выражением лица. Это был щегольски одетый мужчина, явно привыкший к повышенному к себе вниманию. Как я и предполагал, долго молчать он не собирался. «Все, что вы здесь рекомендуете, мне лично не подходит, – громко сказал он, прерывая консультанта. – У меня есть свой стиль одежды, от которого я отказываться не собираюсь. Его разработал мой парижский имиджмейкер».

Упоминание Парижа и двести лет назад, и теперь производит на россиян магическое действие. Московский имиджмейкер, как мне показалось, даже слегка стушевался и стал вяло возражать, дескать, одно дело – индивидуальный имидж, другое – корпоративный.

Меня несколько удивило, что реплика этого внешне яркого индивида на работников компании произвела гораздо меньшее впечатление, чем на имиджмейкера. Они словно бы не придали ей значения и продолжили начатый, интересный для них деловой разговор.

Позже я спросил у двух-трех руководителей, кто этот сотрудник, чем он занимается в компании и насколько он компетентен в своем деле (мне самому с ним побеседовать не довелось). Ответы поразили меня своей одинаковостью. Оказалось, что спорил с имиджмейкером руководитель отдела информационных технологий – человек, не блещущий, по словам его коллег, профессиональной эрудицией и не отличающийся усердием. На должность он попал по протекции родственников, близких к владельцам бизнеса.

Я подумал тогда: «Почему он выбрал для себя информационные технологии, с его-то демонстративностью? Ему сам Бог велел заниматься связями с общественностью. В профессии «пиарщика» демонстративное стремление тянуть одеяло внимания на себя – важнейшее психологическое качество».

Кстати, на состоявшейся выставке этот сотрудник, к удивлению многих, проявил себя как нельзя лучше, привлекая благожелательное внимание участников к павильону компании, к мероприятиям, проводимым в этом павильоне и т. д.

Мешало ему, пожалуй, только то, что его не сразу принимали за члена корпоративной команды, так как он упрямо вырядился в нестандартные шмотки, подобранные его парижским другом. Но зато это способствовало его узнаваемости, и он вскоре стал довольно популярной персоной среди остальных участников.

Резюме. Отчетливо формируется образ и проясняется смысл производственных отношений, как конструктивных, так и конфликтных, когда понимаешь, что любой человек в любой социальной группе не успокоится, пока не найдет себе места (компетенции).

И группа в целом не успокоится, пока каждому своему партнеру не предоставит места. При этом и группа, и каждый ее член одинаково стремятся к эффективности сосуществования, что достижимо лишь при сочетании двух условий: а) полноценной самореализации партнеров на предоставленных им участках ответственности и б) полезности (актуальности, востребованности) для группы производимых каждым партнером продуктов (в широком смысле).

Только при этих условиях группа становится референтной для всех своих участников. Только тогда она вбирает в себя все их индивидуальные потенциалы без остатка и, одновременно, предоставляет каждому доступ к объединенному потенциалу группы, что способствует постоянному личностному росту партнеров. Совместное существование индивида и группы становится взаимовыгодным.

Взаимная выгодность сосуществования и есть важнейшая цель управления. К этому группа стремится либо в режиме регулярного, профессионального менеджмента, либо в режиме самоуправления.

Поскольку самоуправление, по определению, реализуется менее качественными, суррогатными средствами, то оно и менее эффективно. Но неуправляемой группа не останется. Пока она существует, она кем-то управляется и старается удержаться на заданном векторе взаимной выгоды. В противном случае и группа, и каждый входящий в нее индивид будут вынуждены избавиться друг от друга.

Группа распадется, но перед распадом она обескровит сама себя, растасканная на части бывшими партнерами, поставившими крест на взаимоотношениях.

Состояние «растаскивания» прежде созданного группового потенциала партнерами, разуверившимися друг в друге, – и есть конфликт.

Внутри производственной группы это, соответственно, производственный конфликт со своей, обсужденной выше, спецификой. Собственно, специфика заключается в конкретных причинах, приводящих к некомпетентности участников такой группы. Знание этих возможных причин конфликтов и умение организационными, координационными, распорядительными и контрольными мерами предупреждать и устранять их и составляет львиную долю профессионализма управленца. Все остальное он может оставить узким специалистам.

Главный вывод из сказанного: уповать на самопроизвольное (без рационального, целенаправленного управления) развитие организации – ошибка. Ведь если что-то катится само по себе, не требуя, чтобы его направляли и подталкивали – значит, это «что-то» катится под гору, вниз. Бизнес – не исключение.

Как я и обещал, разговор получился о простых, всем понятных вещах. Кто-то, возможно, брезгливо скажет: «о слишком примитивных вещах». Правда ваша – сложного здесь действительно немного: осознал общественную потребность, сформулировал бизнес-идею, разработал модель будущего производства, реализовал ее не практике, ничего не упустив и не добавив лишнего – и пожинай сочные плоды своих усилий. Ни кризисов тебе, ни конфликтов.

Но в том-то и беда, что эти простые вещи зачастую упускаются из виду. Деловые люди морщат лбы, придумывая все более хитроумные способы достижения своих целей. Они барахтаются и вязнут в сложных схемах взаимодействия, не отдавая себе отчета, что сами цели изначально сформулированы неверно, и поэтому все дальнейшие усилия неизбежно будут направлены не на созидание, а лишь на поддержание производственной организации «на плаву», на поиск все более сложносочиненных компромиссов в условиях надвигающегося системного кризиса.

Не зная (не желая знать!), что такое подлинник, они неизбежно создают суррогат – и деловых отношений, и системы управления этими отношениями. Вот что по-настоящему трудно – пытаться управлять организацией, игнорируя основополагающие принципы и закономерности ее существования и развития!

Утомленные этой бесплодной борьбой, некоторые руководители предприятий бросаются в другую крайность, провозглашая, что все интеллектоемкие технологии управления, которые они прежде пытались внедрить, – чепуха, а всем правит якобы примитивная человеческая жажда наживы, стремление урвать для себя кусок побольше.

Превратив подобное «прозрение» в принцип, они пробуют выйти их кризиса, повысив «мотивацию» работников к труду за счет прибавки к жалованью.

Слово «мотивация» я здесь намеренно беру в кавычки, поскольку в таком понимании к реальной трудовой мотивации оно не имеет никакого отношения. Рост на предприятии фонда оплаты труда указывает часто лишь на попытки менеджмента оплатить из общего кармана свои просчеты в управлении. Попытки изначально бесплодные. Впрочем, эта тема настолько тонка и животрепещуща, что заслуживает отдельного лирического отступления.

О роли заработной платы. В полюбившейся нам, надеюсь, компании, производителе и продавце оборудования, обратил на себя особое внимание один из топ-менеджеров. И вот почему.

Его поведение показалось мне, с одной стороны, чрезмерно ярким, даже гротескным, а с другой – типичным для многих работников этой организации, несмотря на предпринимаемые меры по повышению их корпоративной лояльности.

Как выяснилось, этот господин получал очень большую зарплату… ну, очень большую, даже по сравнению с остальными высокооплачиваемыми коллегами. Такую зарплату, что владельцы бизнеса были, без сомнения, уверены, что он готов надорваться и умереть на работе, со словами благодарности в их адрес на холодеющих устах.

Вместо этого (что мне стало доподлинно известно) он ругал высшее руководство компании на чем свет стоит, почти не скрываясь и не стесняясь, говорил, что ему не дают развернуться, поставить дело как следует, что вокруг одни бездельники и тупицы и поэтому, дескать, он теперь и палец о палец не ударит на своем ответственном посту.

Высоченную зарплату, включающую все мыслимые и немыслимые «бонусы-шмонусы», он, тем не менее, продолжал получать регулярно. Видимо, рассматривая ее как компенсацию нанесенного ему организацией морального вреда.

Гротескной эта ситуация показалась мне из-за размеров денежного вознаграждения. Раньше я, честно сказать, никогда не встречал работников, столь высоко оплачиваемых (да еще и «по белому»). Кроме того, я не встречал и людей, столь открыто презирающих своих работодателей, щедро обеспечивающих материальную сторону их существования.

Типичным в ней было все остальное. Ближе познакомившись с работниками компании, я у многих из них почувствовал этот мотив неудовлетворенности трудом, притом, что, как я уже говорил ранее, заработная плата в организации была значительно выше средней по рынку.

В чем же дело? Можно ли игнорировать этот феномен или нужно в нем разобраться, дабы не расходовать средства организации впустую, а подчас – во вред общему делу?

Говоря конкретнее, в чем мотивирующая роль заработной платы и можно ли рассчитывать, что ее повышением можно добиться от работников адекватного повышения производительности труда?

Когда я учился в Российской академии государственной службы (ныне – РАНХиГС при Президенте РФ), нам рассказывали об интересной зависимости между увеличением зарплаты и производительностью труда, установленной эмпирически. Эту зависимость можно проследить по рисунку 13.

Вначале рост заработной платы (ЗП) сопровождается ростом производительности труда (ПТ). Затем ПТ застывает на неком достигнутом уровне и, несмотря на продолжающееся увеличение ЗП, не обнаруживает тенденции к повышению. И, наконец, наступает момент, когда производительность труда падает, хотя ЗП в то же самое время продолжает расти. Этот феномен падения ПТ при росте ЗП был назван «крюком» за своеобразную форму графика, напоминающего в этом месте рыболовный крючок.

Происхождение «крюка» нам объясняли тем, что работник, получающий прогрессивно повышающуюся зарплату, в какой-то момент начинает задумываться над тем, что, как говорится, всех денег не заработаешь, пора бы и о здоровье подумать, и об отдыхе. И он начинает экономить силы, иначе расставляет свои поведенческие приоритеты, что и сказывается на снижении ПТ.

Но дело, как представляется, не в этом.

«Крюк» действительно существует; с ним мне, как руководителю, приходилось сталкиваться на практике множество раз. Однако его происхождение связано не с наступившей усталостью работника и ростом его гедонистических настроений, а с истощением запаса лояльности работника по отношению к организации.

Рисунок 13. Зависимость производительности труда (ПТ) работников от роста их заработной платы (ЗП)

В самом начале трудовых отношений эта лояльность естественна, она как бы существует в виде некоего психологического аванса, замешанного на чувстве благодарности к социальной группе, щедро делящейся со своими партнерами общим ресурсом, и на надежде, что и впредь отношения с группой будут складываться также успешно, как начались.

Но если группа (профессиональная организация) не предоставляет работнику компетенции, в рамках которой он может быть компетентен (т. е. востребован и реализован как личность), то естественная лояльность сменяется суррогатной, о которой много говорилось выше. Той «псевдолояльностью», за которую прячется конфликт, так сказать, в начале своего пути.

Трансформация установок здесь проста и понятна: желание отблагодарить компанию за достойную зарплату старанием и прилежанием и продемонстрировать ей себя как расположенного к ней, перспективного сотрудника (одновременный рост ПТ и ЗП), сменяется разочарованием от невозможности этим трудом (подчеркнем, активностью внутри группы) удовлетворить свои насущные потребности.

Работник очень скоро понимает, что его деятельность не способствует его самореализации. А мы помним, надеюсь: то, что психологи называют «самореализация», на управленческом языке звучит как «эффективность поведения». Самореализация – это и есть достижение целей, которых самому человеку хотелось бы достичь даже при условии незаинтересованности в них общества, ведь в этих целях воплощается он сам, во всех интеллектуальных, характерологических и мотивационных нюансах его личности.

Природа одарила каждого человека определенным приспособительным инструментарием, которым он и хочет пользоваться в жизни и деятельности, ибо только это выгодно и удобно. Вести себя по-другому, вопреки своей индивидуальности, ему прежде всего энергетически накладно.

Иными словами, самореализация позволяет индивиду достигать наиболее доступных (в смысле соотношения результата к затратам) для него целей.

В то время как отсутствие возможности реализовать себя в труде воспринимается как утяжеление трудовых обязанностей, как превращение работы в тяжкую повинность.

Именно это психологическое обстоятельство и противодействует первоначальной лояльности, подкрепленной материальным стимулированием. Человек, не реализованный в труде – несчастлив, а какими деньгами можно компенсировать несчастье, любопытно узнать?

В сознании такого работника нарастает отношение к труду как к каторге. И ясно, что он будет приспосабливаться к этим негативным условиям с наименьшими для себя потерями.

Мы же с вами прекрасно понимаем, что при таких обстоятельствах конфликт между работником (который не может в этой группе удовлетворить свои потребности) и производственной организацией уже начался. Собственно, в характерном для конфликта поведении и заключается упомянутое «приспособление» работника.

Его изначальное намерение сотрудничать с группой, предоставившей ему социальный статус (компетенцию) и отдающей ему часть своего ресурса в виде зарплаты, сменяется недоверием к этой группе, формированием отношения к ней как к нереферентной и, как закономерное следствие, желанием присвоить себе как можно больше общих ресурсов, не давая ничего взамен.

Вот и образуется «крюк», как отражение перехода от лояльности (стремления к сотрудничеству) к конфликту.

Зарплата продолжает расти, а работник, радуясь ее прибавлению, как возможности вытащить из группы еще больше ресурса, ограничивает свои вложения в эту ресурсную копилку. Как говорили на «Мосфильме» в застойные времена, выбирает позицию «подальше от кинокамеры, поближе к кассе».

Для нереферентных отношений установка на получение как можно большей ЗП при весьма скромном (мягко говоря) личном вкладе в ПТ – естественна и объяснима.

Важно только никогда не забывать, что работник, с самого же начала приходящий в профессиональную организацию с подобной установкой (а многие этим даже гордятся, полагая, что в этом и заключается как раз умение жить), настроен на конфликт. И он принесет с собой зерна конфликта, можете не сомневаться.

С другой стороны, организация, в которой легко происходят подобные переключения установок с общих целей производства на личные цели (а в психологии труда это называется «с внутренней мотивации к труду на внешнюю»), поражена конфликтами, как фурункулезом.

Ведь когда работник начинает думать только о зарплате? – А когда он не справляется со своей работой как следует. Когда он обнаруживает собственную некомпетентность, вызванную теми или иными причинами.

Узнав поближе того руководителя, который, образно говоря, продолжал уплетать за обе щеки кашу, поругивая повара, я поразился его психологической неустроенности, уязвимости, коренящейся… в профессиональной некомпетентности.

Главным источником его страданий было то, что он попросту не справлялся с возложенными на него обязанностями, отчасти потому, что не был достаточно квалифицированным менеджером и имел лишь фрагментарный опыт руководящей работы, отчасти – из-за плохо организованной системы управления, недостатки которой торчали отовсюду как острые иглы и мешали ему работать.

Вот против чего он так яростно, в голос протестовал. Вот за что полагал себя вправе требовать с работодателей моральную компенсацию.

Он был несчастлив, он не видел себя ни толком востребованным, ни реализованным. Тревога и раздражение все больше накапливались в нем и становились главной темой его психоэмоционального состояния. Как же ему было не изымать ресурсы из столь некачественной системы отношений и не подготавливать таким образом свой переход в другую социальную группу?

Из сказанного следует, что не уровнем заработной платы определяется стремление работников трудиться с самоотдачей, а уровнем их компетентности.

Компетентный работник, стремясь реализовать себя, всегда работает на оптимуме (граничащем с максимумом) своих возможностей, а некомпетентный никогда – хоть осыпь его золотом – не сможет увлечься своей профессиональной деятельностью.

Он всегда будет работать из-под палки, при первой возможности стараясь уклониться от производственного задания, переложить его на кого-то другого.

Стремясь использовать зарплату как стимул к работе, не следует забывать, что «стимул» означает «палка для скота». У людей должны быть другие способы управления производством, не правда ли?

Наиболее корректным будет утверждение, что заработная плата настолько влияет на производительность труда и лояльность работников к организации, насколько она способствует повышению их компетентности, их развитию.

Вот почему, оперируя заработной платой как инструментом повышения мотивации к труду, каждый руководитель обязан задаться вопросом: это будет вложение средств в развитие персонала (инвестиция в персонал) или бесцельная раздача части общего ресурса организации с последующим переходом ее в пользование других – внешних – организаций?

В первом случае зарплата – действительно инструмент управления, во втором – свидетельство управленческого попустительства, ведь определять цели и направления ее расходования работником руководителю уже не придется. Работник сам станет управлять ею. И в этом смысле «помашет дяде ручкой».

Если вы, уважаемые читатели, полагаете, что вопрос, как и куда потратить заработанные на производстве деньги – личное дело каждого, то глубоко заблуждаетесь.

И любые декларации на этот счет, от кого бы они ни исходили, – ложь. Общество никогда никому не позволяло разбрасываться деньгами. Существует множество социальных механизмов (юридических, моральных, традиционно-бытовых и т. д.), созданных для управления этой стороной жизни.

Так, общество всемерно поощряет приобретение необходимого имущества «для дома, для семьи», оплату образования детей и самообразования трудящихся, их рационального отдыха, оздоровления и закаливания, наконец, оно старается убедить людей инвестировать деньги в различные социально значимые проекты.

Напротив, оно всячески третирует пустые, бездумные, вредные для здоровья траты. В благоустроенном обществе (не охваченном бесконечными кризисами и конфликтами, заставляющими его членов ненавидеть или игнорировать друг друга) стыдно и юридически небезопасно просаживать деньги в карты, в рулетку и т. п., устраивать разнузданные кутежи, покупать алкоголь и наркотики, материально поощрять проституцию, выбрасывать деньги на ветер.

Я хорошо помню, как человека признали сумасшедшим (и небезосновательно) и положили в больницу за то, что он на всю зарплату накупил чайных ложечек. Кроме шуток, общество весьма заинтересовано, чтобы имеющиеся у граждан ресурсы, в том числе финансовые, способствовали укреплению социальных отношений, а не наоборот.

Что же мешает руководителям профессиональных организаций своими действиями поддержать эту рациональную тенденцию? – Увы, только некомпетентность.

Неправильно рассматривать фонд оплаты труда (ФОТ) как неизбежный «минус» ресурсам организации, как вычет из ее дохода. В компетентно управляемой организации не может быть никаких «минусов», все только в «плюс».

ФОТ – это средства, предназначенные для развития персонала. И никак иначе.

Разумеется, стратегия, построенная на этом принципе, ни в коем случае не означает принуждения работников к тем или иным тратам.

Принуждение – это опять-таки признак некомпетентного управления. В референтной для работника организации его ни к чему не надо принуждать, он сам все делает с удовольствием и желает и впредь продолжать в том же духе.

Так что заставлять человека покупать то, что ему не нужно, не придется. Целесообразно другое – создавать внутри организации условия для приобретения необходимых индивиду товаров и услуг, деликатно, но настойчиво управляя при этом его вкусами и пристрастиями.

Раньше, по бедности, эту роль пытались возложить на всякого рода льготные магазины-распределители, корпоративные пайки и распродажи, а также на соревнования физкультурников и посещения музеев, призванные отвлечь членов коллектива от беспробудного пьянства.

В целом полезная, хотя по исполнению довольно убогая система мер. Но сегодня существуют совершенно иные возможности: качественное обучение на рабочем месте (в первую очередь!), профессиональная ориентация работников внутри компании (подготовка т. н. ротации «по горизонтали»), всестороннее просвещение, интеллектуальное и физическое развитие, творческая активность, оздоровление и реабилитация инвалидов и т. д.

Мы все печемся о создании каких-то социальных институтов, которые когда-нибудь («после дождичка в четверг») обеспечат всем нам благоустроенность и защищенность, как-то не предполагая, что наиболее естественно было бы возложить эту роль на профессиональные организации, членами которых является большинство населения.

Ситуация проста: все потребности человека (биологические, в социальном окружении и статусе, в самоактуализации и самореализации), которые он не в состоянии удовлетворить за счет внутренних условий его производственной организации, он будет вынужден удовлетворять на стороне, в других организациях, куда он понесет изъятый из производства ресурс.

Отсюда вывод: чем больше организация приспособлена для удовлетворения потребностей индивида, тем больше шансов у нее превратиться в реципиента ресурсов и не стать донором.

Собственно, постоянно поддерживать производственную организацию в таком – референтном для ее участников – состоянии и есть главная задача менеджмента.

Уповая на силу денег, но не принимая мер к повышению компетентности своих подчиненных, руководитель оплачивает из общего кармана свои профессиональные ошибки. Он тем самым готовит почву для конфликта, который со временем эту организацию уничтожит.

Однако, учитывая современное состояние общественных отношений, полностью избежать «утечки» средств фонда заработной платы «на сторону», в другие организации, не удастся. Эти самые «другие» организации – магазины, учебные, медицинские и спортивные учреждения, салоны красоты, курорты, рестораны, казино и ипподромы – непременно изымут часть денег из карманов работников. Поэтому забывать о зарплате даже в идеально, с управленческой точки зрения, выстроенной организации нельзя.

Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы позволить работнику за рамками организации, во взаимодействии с другими социальными группами (соседи, семья, сервисные организации и др.), чувствовать себя вполне компетентным, т. е. способным поддерживать взаимовыгодные отношения в своей социальной страте.

Принадлежность человека к социальной страте определяется в т. ч. его формальным должностным уровнем. Т. е. топ-менеджер компании должен иметь возможность вести образ жизни, соответствующий (установленный общественной традицией) для лиц его уровня. Иначе он потеряет часть своей социальной компетентности и, как следствие, утратит важную мотивацию к труду в данной организации.

Иными словами, нужно стремиться обеспечить работнику не определенный уровень заработной платы, а определенный уровень жизни.

Постскриптум. Судьба анализируемой, хотя, по понятным причинам не называемой нами компании была предрешена. Осознав, что причины нарастающих как снежный ком конфликтов кроются в некомпетентности управленцев, ее владельцы сменили всю верхушку менеджмента. В том числе снял с себя обязанности генерального директора и один из ее ключевых совладельцев, осознав, к чести его будет сказано, свою недостаточную профессиональную состоятельность.

К управлению бизнесом (вероятно, временно, но все же) была привлечена одна из специализирующихся на этом компаний. Именно в такой форме был дан ответ на последний вопрос универсальной формулы: «Как использовать потенциал «сильного» партнера (в данном случае владельцев-идеологов и лоббистов бизнеса), чтобы устранить причину некомпетентности «слабого» (топ-менеджмента)?»

Не знаю, какую роль сыграло в этих решениях мое скромное заключение, но думаю, что мой голос влился в хор других экспертных «голосов», вынесших один и тот же вердикт: управление компанией изобилует элементарными ошибками.

Выражаюсь несколько неопределенно потому, что после вынесения мной заключения об организационно-управленческом состоянии компании ее руководство взяло длительную паузу. Вероятно, на обдумывание сложившейся ситуации. Затем произошло то, о чем я уже сказал.

Увы, к моменту принятия этих мер несколько наиболее квалифицированных сотрудников компании уволились и нашли себе работу в организации-конкуренте.

Жаль, что время для реорганизации управления без устранения от дел действующего топ-менеджмента было упущено и сил на это не нашлось. Я бы рекомендовал поступить иначе, не выдавливая «слабого» партнера, а развивая его до состояния «сильного».

Любые увольнения – признак все той же управленческой немочи. По-хорошему, нужно было после объективной оценки недостатков организационного характера и уровня профессионализма руководящих кадров компании осуществить ряд мероприятий, известных любому HR-менеджеру: обучение, частичную ротацию персонала (разумеется, внутри рационально реорганизованной системы производственных отношений).

Если при перераспределении областей ответственности между работниками компании выяснилось бы, что существуют «минус-компетенции», то нужно было бы узаконить (регламентировать) эти участки труда и осуществить дополнительный наем персонала. И вот здесь не надо бояться потратиться на зарплату.

Самая деструктивная по своим последствиям форма сокращения фонда оплаты труда – отказ от найма необходимых организации работников. Ведь никакое материальное стимулирование тех, кто при этом вынужден будет выполнять несвойственные ему дополнительные обязанности по «минус-компетенции», не даст положительных результатов.

На повышение заработной платы работникам, объективно неспособным справиться с наваленным на них объемом работы и хронически перегруженным, уйдет не меньше средств, чем на финансирование дополнительной должности.

А если даже арифметически больше, то в случае оплаты труда квалифицированного сотрудника, подготовленного к выполнению хорошо знакомого ему круга производственных заданий, эффективность этих финансовых вложений будет несоизмеримо выше, чем бросание денег в бездонный колодец некомпетентности. Об этом следует помнить.

Вопросы и задания на внимание и понимание:

1. Каковы наиболее распространенные причины некомпетентности работников производственной организации? Как их можно классифицировать?

2. Какого рода мероприятия следует провести, чтобы предотвратить конфликты в производственном коллективе, вызванные нереализованностью работников?

3. Какую роль в предотвращении производственных конфликтов могут сыграть мероприятия (тренинги и т. п.) по т. н. «командообразованию»?

4. Попробуйте применить «универсальную формулу» в работе по устранению реального производственного конфликта.