Глава 8

Как в производственной организации появляются некомпетентные работники, или к вопросу о диагнозе «организационной немощи»

Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может петь тенором.

Генри Форд

Вот мы и вернулись к универсальной формуле. Что мы должны сделать в первую очередь, работая над устранением кризиса и предотвращением конфликта? – Выяснить, кто из партнеров наименее компетентный, «слабый».

Если грубо (для начала) разделить партнеров этой производственной организации на три категории: 1) идеологи бизнеса (они же – его лоббисты на политическом уровне управления), 2) менеджмент и 3) работники исполнительского звена, то «слабыми» среди них будут менеджеры всех уровней и, прежде всего, топ-менеджеры.

Как мы пришли к такому выводу? – Довольно просто. Относительно высокая компетентность «идеологов» подтверждается тем, что бизнес, созданный ими на платформе постсоветского наследства, в течение многих лет оставался «на плаву», и не столько организация поддерживала его, сколько он поддерживал и оправдывал существование организации. Значит, замысел был действительно хороший.

Компетентность исполнителей (повторяю, пока мы говорим огульно, обо всех, хотя наверняка в этой категории сотрудников немало «слабаков») отражена, прежде всего, в востребованности производимого ими оборудования. Умеют, следовательно, работать, знают и соблюдают производственные технологии. Кроме того, в некачественно выстроенной системе управления, о чем мы еще подробно поговорим, исполнители умудряются поддерживать хотя бы традиционные производственные процессы, так сказать, выходят из положения. Согласитесь, это тоже признак компетентности.

А вот компетентность менеджеров выглядит совсем по-другому. Чтобы оценить ее, необходимо кое в чем разобраться. Начнем с определения понятия «производственная организация». Постараемся сформулировать это понятие в виде, наиболее удобном для целей управления.

Производственная организация– это система компетенций, распределенных по уровням управления и направлениям деятельности.

Дотошно разберем каждое существенное словосочетание в этой формулировке. Первое: «система компетенций». Система, как известно, означает порядок расположения частей целого (или, другими словами, множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство).

Целое в нашем случае – производственная организация, предприятие, где у каждого работника (и вообще у каждого заинтересованного в результатах деятельности этого предприятия лица) есть своя индивидуальная область ответственности, т. е. компетенция. Порядок распределения взаимосвязанных областей ответственности и есть, таким образом, система компетенций.

«Уровень управления» – это обозначение степени влияния работника на общий результат, получаемый организацией в процессе ее производственной деятельности. И, что неразрывно с этим связано, степени его ответственности перед организацией.

Иными словами, уровень управления – это степень индивидуальной ответственности работника за общие результаты деятельности профессиональной организации, к которой он принадлежит.

В теории менеджмента существуют разные взгляды на уровни управления – соответственно, разнятся их описания, названия и т. д. Хочу напомнить уважаемым читателям, что эта книга посвящена наиболее общим социально-психологическим механизмам, объективным закономерностям, лежащим в основе управления организацией и проявляющимся при любых способах структурирования производственных отношений.

Поэтому объяснить суть этих закономерностей и механизмов, на мой взгляд, можно на примере той организационной модели, которая больше нравится. Поскольку если будет выбран какой-то другой пример – интересующие нас закономерности все равно проявятся и в нем.

Для простоты рассуждений (без искажения существа дела) я выбираю т. н. «линейную» модель организационной структуры. В рамках этой модели целесообразно выделять следующие уровни управления (снизу вверх): исполнительский, оперативного управления или оперативный, тактического управления или тактический, стратегического управления или стратегический и, наконец, политического управления или политический.

Слово «линейная» в названии этой модели означает, что перечисленные уровни располагаются иерархически строго друг над другом, и обмен информацией о жизни и деятельности предприятия осуществляется между ними относительно просто – от вышележащих к нижележащим, и наоборот.

Из первой части нашего разговора вы, надеюсь, помните, что компетенция определяется в первую очередь ее целями, т. е. результатами, которые обязан получить работник на вверенном ему участке.

С этой точки зрения, работники исполнительского уровня отвечают только за свои индивидуальные результаты. Каждому из них достается конкретное производственное задание, и он принимает на себя обязательства выполнить его в срок, в указанном объеме и с надлежащим качеством. Работа, выполняемая на соседнем участке, исполнителя, при правильно выстроенном управлении организацией, не должна интересовать. Это прерогатива вышестоящих работников.

Цель оперативного уровня управления – обеспечивать исполнителей всем необходимым (заданием, инструментарием, информационными и иными ресурсами) для реализации их компетенции. Исполнитель не обязан заботиться об организации (в т. ч. об оснащении) своего рабочего места – это часть компетенции руководителя оперативного уровня.

Например, в компетенцию водителя грузовика входит перемещение автомашины (с грузом или под погрузку) из пункта А в пункт Б в заданный срок, без потерь. Этому он учился, к этому его подготовил его оперативный руководитель – начальник гаража, который организовал предрейсовый медицинский контроль, снабдил своего подчиненного (непосредственно или через диспетчера) собственно грузовиком, маршрутным листом и другими необходимыми документами, а также инструментом для осуществления мелкого ремонта в дороге.

Но если грузовик поломался серьезно, то не водитель должен производить его ремонт. Ему следует лишь доложить о случившемся оперативному руководителю (направить информацию на вышележащий уровень управления), в компетенцию которого входит взаимодействие с бригадой ремонтников, и затем терпеливо ждать, когда ремонт будет завершен и появится возможность выполнить полученное задание.

Из такого рода неожиданностей (как, в нашем примере, поломка автомашины), вкрапленных в повседневную рутину, и складывается рабочая – оперативная – обстановка, в которой и протекает реальная производственная деятельность. Оперативный руководитель должен уметь организовать выполнение рутинных заданий и грамотно реагировать на неизбежные случайности, своими компетентными управленческими действиями оставляя последним все меньше шансов на возникновение.

Если указанный порядок распределения ответственности между исполнительским и оперативным уровнями нарушается (допустим, исполнитель вынужден самостоятельно заниматься оснащением своего рабочего места, решать вопросы ремонта производственного оборудования, поиска ресурсов и т. п.), то компетентность этой локальной системы отношений снижается.

А как же иначе? Ведь при этом регулярный характер управления заменяется суррогатным. Организация (в т. ч. каждого индивидуального участка работы) – это управленческая функция. Компетентно ее может осуществлять только тот, кто учился управлению и имеет соответствующий конструктивный опыт.

В этом плане с исполнителя-то какой спрос? Поставленный перед необходимостью самому добывать себе инструменты (а подчас – и самому себе определять задание на рабочий день), он будет искать выход из ситуации не как положено по правилам менеджмента, а как он умеет, как ему представляется целесообразным.

Это и есть замена регулярного качественного управления неизбежно менее качественным суррогатом. Происходит перекладывание части компетенции на заведомо некомпетентного партнера. А это – прямой путь к кризису в производственных отношениях.

Только представим себе на элементарном примере, к каким деструктивным последствиям может привести, скажем, отсутствие… бумаги для принтера или «зависание» компьютера у исполнителя документов.

Если регулярное снабжение этого служебного участка бумагой (или кураторство над ним, закрепленное за конкретным IT-специалистом) не предусмотрено – будет потеряно рабочее время, ухудшится психоэмоциональное состояние работника, принужденного выпрашивать бумагу у коллег или умолять вечно занятого инженера снизойти до столь «незначительной» проблемы. Возникнет напряжение у всех, кого этот терпящий бедствие работник будет «доставать», мешая сосредоточиться на чем-то своем. И все это – из-за сущего пустяка. Что же говорить о гораздо более сложных управленческих ситуациях! В общем, управление должны осуществлять не исполнители, а управленцы. Каждый – на своем уровне.

Тактический уровень управления не связан с оперативно возникающими – «то одно, то другое» – обстоятельствами и с организацией труда непосредственных исполнителей. Он выше этого. Его цель – привести возможности компании в состояние, обеспечивающее достижение стратегических результатов. Иными словами, управленцы-тактики должны выстроить оптимальный режим реализации целей, поставленных перед компанией. Эти общие (стратегические) цели определяются на вышележащем уровне управления, а их наиболее эффективное воплощение в жизнь – компетенция тактического уровня.

Если продолжить пример с транспортировкой грузов автомобилями, то в компетенцию руководителя тактического уровня не входит выбор грузоотправителей (поставщиков, продавцов) и грузополучателей (покупателей, дистрибьютеров), и, тем более, характера перевозимых грузов – это прерогатива стратегов. А вот определение необходимого количества и параметров автомашин, построение системы их технического обслуживания и эксплуатации, кадровое обеспечение этого направления деятельности – их прямые обязанности.

Для их выполнения менеджеры тактического уровня должны быть соответственно оснащены – знаниями и умениями, управленческими технологиями и инструментарием, разнообразными ресурсами, включая властный (административный) ресурс.

Нарушение руководителем тактического уровня границ своей компетенции чревато гораздо более разрушительными последствиями, чем безуспешный поиск исполнителем (при устранившемся оперативном руководителе) нескольких листков бумаги или его погоня за постоянно где-то обедающим «IT-шником».

Так, в компании, на примере которой мы изучаем с вами природу производственных конфликтов, начальник отдела продаж (а это тактический уровень управления) самовольно организовал поставку партии оборудования некой заинтересованной фирме.

Он умудрился ввести при этом в заблуждение всех, кто обязан согласовывать такого рода контракты, прежде чем они попадают на подпись к генеральному директору (и это обстоятельство тоже, как вы понимаете, не свидетельствует в защиту менеджмента компании). Поставка была санкционирована и осуществлена.

Нет, этот руководитель не положил деньги в свой карман, и фирма-покупатель выполнила в срок все свои финансовые обязательства (проще говоря, расплатилась с поставщиком сполна). И сделка, как казалось, пришлась кстати, поскольку состоялась в «неурожайное» для компании время. Словом, менеджер как будто действовал в общих интересах.

Но он не учел (не мог учесть, поскольку не был информирован), что эта партия оборудования была куплена фирмой, находящейся в неприязненно-конкурентных отношениях с давним – добрым и надежным – стратегическим партнером компании-поставщика. Факт совершенной сделки сразу стал известен («шила в мешке не утаишь»), и между прежними друзьями, как говорится, пробежала большая черная кошка.

Небольшой тактический выигрыш (полученные деньги, премия коллективу отдела за выполнение плана продаж) обернулся стратегическим проигрышем. Некомпетентность породила конфликт. Так-то вот.

Управление компанией (производственной организацией), как целым, т. е. достижение результатов, интегрирующих усилия всех ее работников, осуществляется на стратегическом уровне. Компетентность управленцев этого уровня («топ-менеджеров» в сегодняшней терминологии) оценивается, исходя из достигнутых компанией экономических показателей. Но не только.

Как и для всех прочих областей ответственности, для компетенций стратегического уровня управления важен как день вчерашний и нынешний, так и завтрашний день. Значимы достижения, но не менее важны и возможности дальнейшего роста бизнеса, его перспективы. А это заставляет рассматривать деятельность топ-менеджеров еще и в аспекте тех отношений, которые они сумели установить внутри организации (качество и характер менеджмента) и за ее пределами (кого выбрали в партнеры, как взаимодействуют с потребителями и т. д.).

Если отношения построены правильно – компания представляет собой эффективный инструмент бизнеса, деловые партнеры компетентны и удовлетворены сотрудничеством (т. е. извлекают из него пользу для себя на паритетных началах), потребители оценили по достоинству продукт, производимый организацией, следовательно, руководители стратегического уровня хорошо делают свое дело.

Если же результаты деятельности компании (пусть даже относительно высокие) получены в каком-то лихорадочном, авральном режиме или, наоборот, в обстановке всеобщей расслабленности и успокоенности (все течет само собой), или – бывает и такое – руководители сами не могут толком объяснить, как они пришли к этим результатам и не знают, чего ожидать в дальнейшем – то о компетентности топ-менеджеров говорить не приходится.

Выше стратегического расположен политический уровень управления. На этом уровне производимый организацией продукт осознается как общественное благо.

Принято считать, что любой бизнес ставит своей главной и единственной целью заработать побольше денег. Это в корне неверно, хотя большинство людей думают именно так. А ведь довольно простые логические доводы приводят к совершенно иному умозаключению.

Человечество стремится сохранить себе жизнь, для чего создает различные инструменты удовлетворения потребностей (других жизненно важных интересов у него нет и быть не может). Структуры бизнеса – разновидность этих инструментов.

Следовательно, их наиважнейшая цель – производить общественно полезные блага, т. е. все то, за счет чего удовлетворяются потребности людей, создаются условия для их выживания, повышения качества жизни.

Если они (производственные организации) достигают этой цели – общество всемерно поддерживает их существование, становясь заинтересованным потребителем производимых благ (а значит, и инвестором бизнеса).

Но когда бизнес игнорирует это главное предназначение и превращается в «свинью-копилку», озабоченную лишь пополнением своего содержимого, к которому допущены немногие избранные, то общество избавляется от него тем или иным способом.

Помните, отслеживая линию развития социальных отношений и комментируя ее этапы, мы указывали, что подобный путь проходят любые отношения (от межличностных до межгосударственных), что этот график имеет универсальное значение? – Это на самом деле так.

Индивид, востребованный группой, реализующий при этом свои задатки, свой личностный потенциал (тем самым только обогащая, развивая его), воспринимает группу как референтную. Он готов сделать все возможное (и замахнуться на невозможное), чтобы сохранить это партнерство. И он понимает, что это у него получится лишь при условии привнесения в группу полезных ресурсов, создания для нее благ, что воспринимается им как нечто естественное, само собой разумеющееся.

Точно так же ведут себя и социальные группы по отношению к обществу в целом. Поэтому осознанное, целенаправленное создание ими благ в интересах общества одновременно свидетельствует и о благоприятных перспективах их существования, и о том, что они находятся с остальным социумом в референтном взаимодействии.

Когда же бизнес-структура берет курс на изъятие из общества части ресурсов (ценностей, благ), вовлекая его в заведомо неравноценный обмен (вам некачественный товар или услуга, нам – реальные деньги, на которые мы приобретем для себя качественные товары и услуги), она тем самым обнаруживает нереферентное отношение к социуму.

Так ведут себя только те, кто не видит перспективы в дальнейших отношениях, кто тяготится партнерством и потому воспринимает его исключительно как источник пополнения собственного потенциала, как донора ресурсов, в расчете на грядущую смену партнеров.

Отношение к обществу как к нереферентному партнеру – это конфликт. Некупированный конфликт обязательно приводит к распаду партнерства. Поскольку общество – партнер заведомо более сильный, чем любая отдельная организация, то не приходится гадать, в чьих руках останется львиная доля некогда совместно используемого приспособительного потенциала. Образно говоря, «если ты плюнешь на общество, оно утрется; если общество плюнет на тебя – ты утонешь».

Вот почему так важно, чтобы в саму идею создания бизнеса была заложена общественно значимая цель (миссия), а не корыстные интересы группы особо алчущих лиц.

Если уважаемые читатели не вполне доверяют сказанному мной (надеюсь, что это не так, но все же), то вот слова вошедшего в историю предпринимательства знаменитого промышленника Генри Форда: «Работу на общую пользу ставь выше выгоды… Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании».

Уверен, этот тезис могли бы разделить и Вильям Боинг, и Гульельмо Маркони, и Александр Белл, и многие, многие другие, кто вначале создал социальное благо, а потом уже организовал его массовое производство и распространение.

Кстати, бизнес анализируемой компании (о которой мы, разумеется, не забыли, а, напротив, создаем сейчас основу для исследования ее несовершенств) был удачным именно потому, что учитывал актуальные потребности общества.

В моей практике был весьма интересный случай. Социально ответственную (и, следовательно, дальновидную) позицию продемонстрировал владелец компании по производству… водки. «Я никогда никому не скажу и нигде не напишу, что водка – полезный продукт или даже безвредный», – говорил он. – «Я вполне отдаю себе отчет в том, что произвожу крепкий алкогольный напиток, разрушительно действующий на организм человека. Но потребность в этом напитке традиционная, она существует веками. И я поставил себе целью производить высококачественную водку, максимально очищенную от вредоносных примесей – сивушных масел, альдегидов, сложных эфиров. И я буду делать это всегда, несмотря ни на какие затраты».

И, действительно, дорогостоящее ультрасовременное оборудование, установленное на его заводе, отлаженная система контроля качества продукции, занятые в производстве высококлассные профессионалы: технологи, лаборанты и менеджеры с зарплатой выше среднего уровня по рынку позволяли бизнесмену не изменять своим принципам.

Получается, он не только говорил, но и делал так, как считал нужным. На мой вопрос: «Зачем вам это надо, ведь существует множество аналогичных предприятий, которые, мягко говоря, гораздо менее озабочены качеством своей водки?» он ответил: «Я хочу, чтобы мой бизнес достался моим детям и внукам. А без честного, партнерского отношения к потребителю моей продукции это мне не удастся».

Так что не только для зарабатывания денег создается бизнес. Финансовые (и иные сугубо экономические показатели) организации указывают лишь на степень ее влияния на общественные процессы, на ее возможности производить блага в том или ином объеме и распространять их на ту или иную часть социума. Ни больше, ни меньше. Тот, кто не понимает этого, обрекает свой бизнес на краткое существование.

Сегодня мы огульно записываем все бизнес-структуры в корпорации, а всех работников этих структур, заслуживают они того или нет, называем коллективами. Однако это неверно. В социальной психологии принято различать понятия «корпорация» и «коллектив».

Корпорация – это социальная группа, ориентированная исключительно на интересы своих членов. Так, по крайней мере, партнеры по корпорации понимают смысл своего объединения. Корпорация довольно четко отделяет себя от остального общества, деля социум на «своих» и «чужих». Есть все основания утверждать, что корпорация – недостаточно социально развитая группа. Корпорация не осознает (и не включает в число корпоративных ценностей) того предназначения, о котором мы говорили выше, – создавать общественно значимые блага, повышая тем самым жизнеспособность социума. Напротив, она культивирует «корпоративный индивидуализм» и свою «особость».

Коллектив – социальная группа, интегрированная в общественно-экономические процессы в роли сознательного участника развития социума, разделяющая и совершенствующая своей деятельностью общественные цели и интересы, заботящаяся о повышении качества жизни всех. Понятно, что коллектив – наиболее жизнеспособное партнерство, ведь он находится с остальным социумом в референтных отношениях.

Можно сказать иначе: коллектив – организация, имеющая политический уровень управления. Корпорация – организация, высшим уровнем управления в которой является стратегический. На большее ее социальной зрелости не хватает.

Что ж, уровни управления (с широкими, но небесполезными, надеюсь, комментариями) мы обсудили. В формулировке понятия «производственная организация» осталось нерассмотренным лишь словосочетание «направления деятельности». Но ведь оно не требует пространных объяснений, не так ли? И без них все ясно.

Кто-то из членов производственной организации собирает оборудование, а кто-то контролирует качество сборки; кто-то разрабатывает регламенты, кто-то доводит их до сведения сотрудников, а кто-то следит за их строгим исполнением; кто-то управляет финансами; кто-то создает и развивает кадровый потенциал; кто-то продает и покупает, а кто-то занимается правовым сопровождением купли-продажи… И т. д.

«Направление деятельности» – это относительно автономная, специализированная форма деловой активности.

На каждом уровне управления существуют довольно четко разграниченные направления деятельности – со своими целями, технологиями, секретами, требованиями к работникам, их реализующим. С другой стороны, внутри каждого направления деятельности выделяются разные уровни управления. В организации все взаимосвязано, взаимообусловлено – на то она и система. Управленческая функция, позволяющая объединить работу различных направлений в единое целое, напомню, называется координация.

Если представить сказанное в виде рисунка, то получится нечто вроде своеобразной «решетки», «вертикаль» которой представлена уровнями управления, а «горизонталь» – направлениями деятельности (рисунок 12).

Рисунок 12. Производственная организация как система компетенций

Ячейки этой решетки обозначают те самые, столь важные для нас, области индивидуальной ответственности (компетенции).

На нижнем – исполнительском – уровне ячейки дробятся на более мелкие, поскольку здесь зоны ответственности разделены между многими работниками, чтобы им легче было с ними справиться. Чем выше уровень управления, тем крупнее ячейки – компетенции расширяются и усложняются.

Вот, кстати, почему руководитель, как правило, имеет больший доступ к объединенному потенциалу организации, чем его подчиненный: соблюдается еще один важный принцип – чем больше вкладываешь в потенциал группы, тем больше должен из него получать или, по-другому, «уровень прав адекватен уровню обязанностей».

Теперь, кажется, у нас достаточно информации о сущности и принципах построения производственной организации, чтобы взяться плотно за консультируемую нами компанию.

Попробуем выяснить, соблюдаются или не соблюдаются там эти принципы, и какова природа существующих в компании кризисов и конфликтов. Иначе говоря, приступим к исследованию возможных причин некомпетентности ее сотрудников, ведь это следующий шаг в соответствии с универсальной формулой.

На вопрос: «Существует ли в компании политический уровень управления?» мы уже ответили выше, и ответили положительно. Да, существует, ибо цель реализуемого компанией бизнеса соответствует общественным потребностям. Следовательно, с этой стороны проблем ожидать не приходится. Все участники производственных отношений постоянно осознают общую цель, имеют основания гордиться результатами своего труда, иными словами, они интегрированы в общественное производство и их собственная потребность в самоактуализации постоянно удовлетворяется – они востребованы социумом. Если бы это было не так, компания давно прекратила бы свое существование, либо раздерганная в клочья своими партнерами, либо – кардинально переделанная и переведенная в другой, более экономически выгодный, сегмент рынка.

Ответим на следующий вопрос: «Насколько четко в компании определены компетенции работников?»

При изучении этого аспекта деятельности организации выяснилось, что фраза «мы все здесь как одна семья», относится не только к внеслужебным, но и, увы, к производственным отношениям.

С вашего позволения, я не стану во всех подробностях разбирать на этих страницах упущения в распределении компетенций между сотрудниками компании. Поверьте, их было множество. Приведу лишь один характерный пример.

Компания доставляла производимое оборудование заказчикам посредством автотранспорта. При этом своего автопарка у компании не было, и она пользовалась услугами транспортных компаний, взаимодействие с которыми (если его осуществлять профессионально) – самостоятельное направление деятельности.

Так вот, на мой вопрос к руководителям этой организации: «Кто из вас занимается организацией перевозок?» был дан легкомысленный, на мой взгляд, ответ: «А тот, кто свободен».

То есть как «свободен»?! От чего «свободен»? От работы, от выполнения профессиональных обязанностей? – Но откуда появилась эта «свобода», не от того ли, что эти обязанности просто нечетко, некомпетентно сформулированы? При правильно выстроенном управлении организацией у работников не может быть лишних ресурсов – ни временных, ни энергетических. Каждый из них целый рабочий день занимается только своим делом, которое ему определено, к которому он профессионально подготовлен.

Компетентно выполняя свою работу, невозможно одновременно осуществлять столь же компетентное исполнение посторонних (за рамками твоей компетенции) обязанностей. При любых попытках нарушить это правило что-то непременно будет испорчено – свое или чужое.

Закон эффективного, надежного управления: один работник – одна компетенция.

Да, бывает, что управление компанией предусматривает несколько профессиональных амплуа для каждого сотрудника (или для какой-то особой категории работников). Но это довольно специфический и редкий вариант управления (если мы говорим не об упущениях, а о рациональном выборе), более подходящий для творческих, поисковых видов деятельности и реализующих их коллективов, где жестко регламентировать всю систему компетенций трудно, да и не всегда целесообразно. В любом случае, функциональная «универсальность» работников должна быть следствием трезвого, компетентного расчета, а не попустительства. И в творческом коллективе не должно быть партнеров, «свободно» слоняющихся без дела и потому часто используемых в режиме оперативных заданий. И, наконец, важное направление деятельности ни в коем случае нельзя переводить в оперативный режим управления.

Сказанное особенно актуально для шаблонно-регламентированных видов деятельности (коих в сфере производства товаров и услуг подавляющее большинство). Там, где результат труда и способы (технологии, инструменты) его достижения заранее известны, нет места импровизации. Ни технологической, ни управленческой.

В примере с несерьезным, иначе не назовешь, отношением к организации транспортировки оборудования мы столкнулись с одной из наиболее распространенных причин некомпетентности работников – с отсутствием установленной компетенции (для обозначения этой, типичной для многих компаний, ситуации предлагаю использовать термин «минус-компетенция»). Действительно, как можно быть компетентным, если определенной области ответственности у тебя попросту нет.

А между тем, производство – объективный процесс, включающий в себя обязательные для выполнения операции, технологии, тактики, стратегии и политики.

Если они не будут реализованы – не получится заданного результата, процесс будет сорван. Что из этого следует? – То, что ответственность за осуществление производственного процесса на всех его этапах – явление столь же объективное, как и он сам.

Поэтому компетенции, охватывающие собой весь этот процесс от начала до конца, непременно существуют. Как говорят философы-материалисты, «существуют независимо от наших знаний о них». Т. е. независимо от того, удосужились ли менеджеры определить и регламентировать их, предусмотреть их в организационно-функциональной структуре компании, обеспечить ресурсами, или нет.

Если все объективно существующие компетенции предусмотрены, определены и обеспечены всем необходимым – значит, в компании созданы условия для их компетентной реализации. Если нет – то, наоборот, сделано все, чтобы производственные задачи, сопряженные с этими областями ответственности, выполнялись хронически некачественно и нерегулярно.

Иными словами, не реализовать компетенцию, проигнорировать ее нельзя. Она все равно кем-то должна будет выполняться. Вопрос: кем?

Профессиональная компетентность может быть достигнута только при условии управленчески определенной компетенции.

В противном случае компетенция – реальная, но не регламентированная, не учитываемая и, следовательно, неуправляемая, будет осуществляться не тем, кто обязан и подготовлен, а тем, кто «свободен», кто первый попался на глаза шефу, кто, в силу своего покладистого характера, не может сказать «нет» и т. д. Как это и было в нашей проблемной компании.

И не только в ней. «Минус-компетенции» встречаются в производственных организациях сплошь и рядом. Я хорошо помню, сколько неурядиц – подчас довольно серьезных – возникало в фирме, где ключевую роль играл информационно-аналитический отдел.

Работавшие в нем аналитики, люди глубокого, но, что называется, нестандартного ума, были поставлены в условия, когда им приходилось не только заботиться о содержании исходящих от них документов, но и самим изготавливать их.

Казалось бы, какая мелочь! Но вот незадача: нестандартное, оригинальное, творческое мышление, столь ценное для аналитико-прогнозной деятельности, сопряжено в человеке с психологической и физической нестандартностью – неловкостью, забывчивостью, склонностью смещать приоритеты в своих движениях и поступках с главного на нечто второстепенное, неряшливостью и т. п. Такова природа нашей психики.

Только представьте себе, какого качества документы – с точки зрения соблюдения формальных требований – готовили эти необыкновенные люди! Черновики то и дело путались с чистовиками (иногда последние уничтожались их автором вместо черновиков, после многочасовой работы над ними, непосредственно перед докладом начальству). Даже самый лучший, на вкус аналитиков, чистовик документа мало чем отличался от черновика, поскольку такие понятия, как форматирование, корректура (да что там, просто аккуратность!), часто вообще лежат за пределами творческого мышления.

Я уже не говорю о своеобразном обращении этих одаренных людей с оргтехникой (это именно об этих людях в народе говорят, что неизвестно, откуда у них руки растут). Словом, технические ошибки следовали одна за другой.

Значило ли это, что компетенция, целью которой является изготовление формально безупречного документа, вообще отсутствовала в организации? – Разумеется, нет. Эта компания готовила информацию для внешних заказчиков, это был ее хлеб. Получается, что в отсутствие компетентных исполнителей эту компетенцию выполнял кто придется: начальник подразделения (перегруженный собственными обязанностями), вышестоящий руководитель, кто-то еще? А кто же в это время занимался их делами?

Понятно, что устранить это несовершенство в организационно-штатной структуре отдела и прекратить связанные с ним бесконечные недоразумения, просто издергавшие работников, мешающие им сосредоточиться на их ответственной деятельности, можно только одним способом: включить в штат отдела должность секретаря (или иную аналогичную) и подобрать на нее квалифицированного специалиста. В противном случае эта некомпетентность (следствие провала в производственном процессе, «минус-компетенции») так и будет дамокловым мечом висеть над компанией, время от времени больно задевая ее сотрудников.

Однако наличие «минус-компетенций» – не единственная ошибка, допускаемая организаторами производства. Источником конфликтов являются также лишние по отношению к объективным условиям протекания деловых процессов, функционально неоправданные компетенции, т. н. «синекуры».

Мотивация введения синекур в структуру организации бывает различной, но она всегда субъективна. И учрежденные должности-синекуры всегда играют роль «пятого колеса» в «телеге» производства.

Тому есть немало примеров. Вот один из них. В компании, занимавшейся недвижимостью (говорю об этом в прошедшем времени, т. к. после целого ряда допущенных управленческих ошибок эта организация, шесть лет просуществовав на рынке, упокоилась с миром), была введена должность управляющего, наряду с должностью генерального директора.

Если бы это произошло в рамках рационального перераспределения компетенций (делегирования полномочий) на стратегическом уровне управления и сопровождалось бы формализацией должностных обязанностей новоиспеченного управляющего, с доведением их до всех заинтересованных, это пошло бы на пользу делу. Но случилось иное.

Эта должность была введена для супруги генерального директора, который являлся одним из главных акционеров компании. Возможно, и она тоже входила, как физическое лицо, в число этих акционеров, не знаю. Известно другое: профессиональным управленцем эта уважаемая женщина (сама в прошлом неплохой риелтор) никогда не была. О мотивах такого решения остается только гадать. Быть может, она не доверяла мужу и хотела сама быть в курсе всех дел. А может, хотела подставить плечо под общую с ним нелегкую ношу.

Но ее желание явно разошлось с ее возможностями. Вместо помощи она стала вредить установившимся за вполне успешную пятилетку производственным отношениям.

Она всюду вмешивалась, постоянно нарушая принцип распределения компетенций по уровням управления.

В структуре компании были предусмотрены самостоятельные отделы, занимавшиеся куплей-продажей и арендой жилья и коммерческой недвижимости. Было подразделение, ведавшее только новостройками.

«Управляющий», к счастью, не сбивал с толку и не перемешивал в реализуемых проектах сотрудников разных направлений деятельности, но давать задание исполнителю, не поставив в известность (а нередко – против согласия) его непосредственного руководителя, вошло в порядок вещей.

Вместо прежней довольно четкой служебной иерархии, позволявшей компании быть единой организацией, несмотря на то, что для риелторской фирмы это особенно трудно (каждый риелтор – самостоятельный бизнесмен, поэтому подобные компании часто представляют собой даже не корпорации, а еще менее социально развитые и сплоченные группы – кооперации, где каждый за себя), началось броуновское движение сотрудников.

Генеральный директор, назначивший управляющего, судя по всему, не по собственному желанию, «а токмо волею пославшей его жены», серьезно забеспокоился.

Он и раньше понимал, что управлять риелторами нелегко, что для этого необходима объективно существующая, хорошо осознаваемая и стабильная взаимная выгода. Но теперь он чувствовал, что кропотливым трудом и осторожными действиями созданная компания начинает внутренне бродить, напрягаться и расстраиваться.

Его планы по открытию дополнительных филиалов были отложены на неопределенный срок, в значительной степени потому, что он уже не доверял начальникам отделов, громко протестующим против некачественного управления. Он уже не верил в их лояльность и боялся выдвигать их на должности руководителей филиалов, как ему хотелось раньше.

Наступила вынужденная стагнация в делах. В компании начались раздоры, склоки, что привело к утаиванию риелторами своих проектов и доходов от руководства (это бывало и раньше, но не в таких масштабах) – сработал закон изымания ресурсов из нереферентной группы.

Начавшаяся, как всегда, некстати, налоговая проверка добила компанию. «Цирк сгорел, и клоуны разбежались».

Введенная синекура (а должность управляющего объективно была не нужна, не продумана и не оправдана ничем, кроме узко понятых семейных интересов) сыграла в крахе компании не последнюю роль.

Так же, как и «минус-компетенции», синекуры нарушают обмен информацией внутри организации и между организацией и внешним миром (а беспрепятственная, без искажений передача информации от одного производственного участка к другому – главнейшее условие эффективного управления).

Вдобавок они еще и не позволяют работникам, занимающим подобные должности, реализовать себя в труде. Ведь мы прекрасно помним, что самореализация – важнейшая человеческая потребность, которая не может остаться неудовлетворенной. Поэтому и бродят обладатели синекур по кабинетам и коридорам, не зная, к чему приткнуться, чем себя занять, и оттого вмешиваясь буквально во все, в том числе туда, куда не просят. Понятно, что позитива это не добавляет.

Мучимые неудовлетворенной самореализацией, эти сотрудники сами вынуждены придумывать себе занятия, а поскольку реальные компетенции производственного процесса уже отданы другим людям, то такого рода выдуманные занятия представляют собой нечто внепроизводственное, искусственное.

Те, кому достались синекуры, становятся инициаторами интриг, распространяют сплетни и т. п., неосознанно стараясь хотя бы таким способом реализовать грани своей многосторонней, как у большинства людей, натуры. Думаю, полностью справедливо мнение, что сплетничают и интригуют прежде всего те, кому на работе нечем заняться.

Следующий фактор, торпедирующий компетентность работника, нарушение «нормы управляемости».

«Норма управляемости» – это оптимальное количество объектов, которыми способен эффективно управлять один человек.

Взгляды теоретиков на эту «норму» порой расходятся, но я с теми, кто в ее основу кладет знаменитые исследования американского психолога Джорджа Миллера. Этот ученый доказал в многочисленных экспериментах с разными людьми и самыми разнообразными предметами, что объем оперативной памяти человека ограничивается «семью плюс-минус два» объектами. Отсюда пошло метафорическое выражение «в кошельке Миллера семь монет»: имеется в виду, что чем бы человек ни занимался, чем бы конкретно ни управлял – людьми, документами, кастрюлями, он одновременно сможет держать в сознании семь этих объектов, не более. Девять объектов – это верхний предел человеческих возможностей.

Так что, если работник повседневно оперирует десятью и более объектами, он обязательно совершит ошибки в управлении, что приведет к утрате им профессиональной компетентности.

В некой производственно-торговой компании работал молодой человек – «герой капиталистического труда» и «звезда» корпорации. Он возглавлял результативный отдел региональных продаж и одновременно сам был одним из наиболее успешных и надежных продавцов.

Гром грянул «среди ясного неба». В одном из многочисленных курируемых им лично регионов страны вспыхнул скандал: компания-дистрибьютор, закупавшая большие оптовые партии товара у производителя, обнаружила, что в том же регионе этот товар закупает еще одна фирма.

Казалось бы, ну и что? Но нет, существовал, оказывается, между производящей и основной закупающей компаниями договор о так называемой «эксклюзивной» дистрибьюции. Это означало, что без письменного информированного согласия эксклюзивного дистрибьютора никто больше в данном регионе не мог закупать эту продукцию. Увы, такого согласия наш продавец не запросил. Последовали суды, огромные штрафы, ущерб деловой репутации компании-производителя.

Почему же подобное произошло? – Мне довелось участвовать в разборе этой ситуации, в составе созданной комиссии по расследованию инцидента. Выяснилось, что молодой и рьяный начальник отдела продаж лично курировал несколько десятков (!) регионов, в каждом из которых существовало по одному, а то и по два-три, дистрибьютора. Налицо грубейшее нарушение «нормы управляемости». И юрист, завизировавший нелегитимный договор в обход эксклюзивного, был в аналогичном положении – завален работой «выше крыши», и вышестоящий директор департамента продаж… Хорошо еще, что это была единственная их грубая ошибка. Могло быть и больше.

Итак, к некомпетентности работников производственной организации приводят:

а) отсутствие организационной структуры как таковой (на словах «все – одна семья», а на деле – «общая свалка»);

б) несовершенство организационной структуры, заключающееся в отсутствии необходимых зон индивидуальной ответственности работников («минус-компетенции»);

в) несовершенство организационной структуры, заключающееся в наличии лишних, не оправданных целями и способами производства, компетенций (синекур).

г) нарушение максимально допустимого количества управляемых объектов («нормы управляемости»).

Эти названные обстоятельства – отдельные симптомы заболевания под названием «организационная немочь». На практике приходится встречаться, как правило, с их сочетанием.

Помню, в компании, к которой мы периодически возвращаемся, как к типичному примеру, меня поразили своим подчеркнуто сексапильным внешним видом девушки-секретари генерального и исполнительного директоров. Они же поражали и крайней нерасторопностью, незнанием элементарных правил делового этикета, неумением общаться и обрабатывать информацию. Обе они даже толком не могли обращаться с офисной техникой, беспомощно, как мне показалось, толкаясь возле принтеров и факсов.

Когда я осторожно упомянул об этом своем наблюдении в разговоре с генеральным директором, он фамильярно подмигнул мне и сказал что-то, вроде: «Зато эти милашки расторопны в другом. Ну, вы понимаете меня, как мужчина мужчину».

Я зарделся. Не от смущения, разумеется. От досады. Получается, мало того, что этим девушкам не объяснили их обязанности, не подготовили к их профессиональному исполнению, не обеспечили нужным инструментарием. Их с самого начала дезориентировали, заставив думать, что работа секретаря в этой компании включает в себя функции фотомодели, массажистки, стриптизерши, официантки, но никак не ближайшего помощника руководителя, одного из наиболее информированных, доверенных и динамичных работников организации.

Здесь ошибочно все: и отсутствие реальной компетенции секретаря (без чего информационные потоки в компании неоправданно усложняются и искажаются), и наличие необязательной компетенции «гейши» (что дезориентирует сотрудников, не знающих, как обходиться с этими волоокими дивами, сидящими в приемной, как выстраивать с ними деловые отношения), и укомплектованность должностей компании кадрами низкой квалификации.

Позже, когда я узнал, что эти очаровательные особы весьма поднаторели в интригах, в стравливании сотрудников друг с другом, я нисколько не удивился. Надо же им было хоть как-то себя реализовать.

Если вы спросите меня, существует ли тест на определение уровня квалификации руководителя, я отвечу: да, существует. И этот тест, по моему глубокому убеждению, – наличие формализованных должностных инструкций (и, прежде всего, должностных обязанностей) у всех его подчиненных.

Если управленец не может внятно, толково, рационально сформулировать должностные обязанности работников, не видит смысла в должностных инструкциях, регламентирующих всю систему производственных отношений на данном участке, значит, он сам не до конца понимает, чем занимается вверенное ему подразделение. Он не различает в его составе отдельных компетенций, не в состоянии поставить перед работниками конкретных, достижимых целей.

Это также означает, что свою роль он видит исключительно в поддержании рутинно-традиционного способа производства, где и так все якобы знают, что им следует делать каждый день.

А на каких основаниях зиждется это самое производство, каким объективным законам подчиняется, в каком направлении развивается и, следовательно, что будет с его подразделением завтра – руководитель не знает и узнать не пытается. О какой же управленческой квалификации в таком случае может идти речь! И стоит ли удивляться бесконечным склокам и раздорам, сотрясающим это подразделение, ведь его сотрудники вынуждены работать в атмосфере неопределенности и самостоятельно пытаться управлять объективными производственными процессами, для чего ни знаний, ни умений у них нет. И любое их усердие, получается, не по разуму.

Вопросы и задания на внимание и понимание:

1. Что представляет собой производственная организация в аспекте профессиональных компетенций? Дайте определение.

2. Что подразумевает политический уровень управления предприятием? Определите, существует ли политический уровень управления на предприятии, с которым вы связаны по работе (на котором вы трудитесь, на средства которого учитесь).

3. Каковы организационные причины некомпетентности работников?