Сеть создания стоимости

Как конкуренты могут выигрывать от сотрудничества

Что представляет собой модель и как она работает

В представлениях большинства людей конкуренция между компаниями — это военные действия. Как известно, некоторые бизнес-лидеры носят в портфеле книгу «Искусство войны» древнекитайского военного стратега Сунь-цзы. Компании действительно конкурируют друг с другом, но это не означает, что их цель — уничтожение. На крупных выездных магистралях городов можно увидеть скопления салонов автодилеров. Все они — конкуренты, однако совместно им удается сделать более эффективное предложение покупателям за счет расширения выбора. Точно так же один успешный ресторан в городе притягивает другие, и довольно быстро целая улица приобретает известность как место, где можно перекусить. Конкуренция нередко приносит более значительный успех всем присутствующим на рынке.

Идея о том, что компании должны сотрудничать, а не воевать друг с другом, принадлежит Адаму Бранденбургеру и Барри Нейлбаффу. Они предложили модель сети создания стоимости, где на компанию в центре ее вселенной действуют четыре силы.

• Клиенты. Каждой компании нужны люди, которые покупают ее продукты и услуги.
• Поставщики. Это компании, которые поставляют материалы, оборудование и программное обеспечение, позволяющие бизнесу создавать продукты и услуги.
• Конкуренты. Это компании, которые предлагают аналогичные или альтернативные продукты и услуги.
• Комплементоры. Именно этот аспект делает данную модель интересной и отличает ее от других. Под комплементорами понимаются организации, которые предлагают нечто делающее компанию сильнее. В случае ресторанов, конкурирующих на одной улице в городе, это могут быть бары, куда люди заскакивают до или после обеда. Компания, которая производит компьютеры, может снабжать их программным обеспечением, повышающим ценность этих компьютеров. Программы — дополняющий продукт, который совместно с компьютером повышает привлекательность предложения.

На создание этой модели Бранденбургера и Нейлбаффа вдохновила теория игр. Они увидели, что теория игр фокусируется на ключевых силах, а это ведет к принятию более четких стратегий и решений. В ситуации с множеством взаимосвязанных сил теория игр предлагает разбивать их на ключевые компоненты и помогает объяснять предложенную стратегию. Теория игр показывает, как можно изменить направление бизнеса, чтобы на рынке не было абсолютных победителей или проигравших. При правильной стратегии компании могут сосуществовать, а победителей может быть несколько.

Игра заключается в манипулировании различными рычагами — компонентами сети создания стоимости. Эти компоненты обозначают аббревиатурой PARTS по первым буквам английских слов: players (игроки), added value (добавленная стоимость), rules (правила), tactics (тактика) и scope (взаимосвязи).

• Игроки. Это все разнообразие компаний, работающих на рынке. Например, компания может найти других поставщиков сырья и снизить свои затраты. Она может искать новые компании, способные добавить стоимость ее продукту. При поиске возможностей среди новых игроков необходимо задаваться такими вопросами, как «Чем эта компания может быть полезной?», «Кто выиграет или проиграет, если она присоединится?».
• Добавленная стоимость. Это все, что создает стоимость. Улучшение продуктов или услуг добавляет стоимость для клиентов и, как результат, повышает их лояльность. Стоимость также могут добавлять сотрудничающие стороны. Работа с комплементарными компаниями добавляет стоимость обеим сторонам, а вместе с ними и клиентам. В 1986 г. несколько крупных производителей брызговиков продавили принятие закона, который требовал оснащения каждой оси тяжелых грузовиков щетками и брызговиками. От этого выиграли все производители брызговиков в Европе.
• Правила. Все игры ведутся по определенным правилам, компании также имеют свои правила и нормы, которые вошли в общепринятую практику. Правила может устанавливать один игрок, но в конечном итоге их принимают все. Правила затрагивают очень широкий диапазон вопросов от охраны здоровья и безопасности до кредитного контроля, гарантий и сервисной поддержки.
• Тактика. Это послания, распространяемые на рынке и влияющие на действия других (конечно, если они законны). Лидеры рынка поднимают свои цены, и это становится сигналом для других следовать их примеру. Компания создает альянс, и это подталкивает других к созданию аналогичных альянсов.
• Взаимосвязи. Компании существуют не в изоляции. Они имеют массу взаимосвязей. Законодательство одного рынка может заставить компании другого рынка принять нечто похожее. Спад в одном секторе промышленности может подтолкнуть компании к поиску возможностей в другом секторе или регионе.

Подход к компонентам PARTS как к рыночным силам помогает планировщикам разрабатывать вероятные сценарии изменения. Каждый из компонентов PARTS представляет собой инструмент, который способен трансформировать игру. Понимание воздействия этих рычагов на рынок является фундаментальным аспектом модели, поскольку позволяет компании вести игру на свой манер, получая конкретные выгоды.

Происхождение модели

Ученые и консультанты давно знают о важности стратегических альянсов. Такие альянсы, или сети являются основой концепции сети создания стоимости.

Термин «сеть создания стоимости» вошел в практику в 1996 г., когда потребовалось дать толкование теории. Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф представили ее в книге «Конкурентное сотрудничество в бизнесе». В ней авторы признавались, что на них оказала сильное влияние теория игр. В частности, речь шла о теории игр, разработанной во время Второй мировой войны и впоследствии превращенной в экономическую теорию Джоном фон Нейманом и Оскаром Моргенштерном в книге «Теория игр и экономическое поведение».

Развитие модели

Концепция создания стоимости путем формирования сетей и сотрудничества быстро вошла в моду. Многочисленные авторы начали дополнять и расширять первоначальную идею, делая акцент на использование технологий и обмен информацией. Конечных потребителей стали считать ключевым фактором сетей создания стоимости.

Майкл Портер описывал цепочку создания стоимости в пределах компании как последовательный процесс, в котором исходные материалы постепенно превращаются в более выгодное предложение (см. главу 49). Модель сети создания стоимости не предполагает последовательности, а стоимость в ней добавляется в результате сотрудничества и взаимосвязанности игроков на рынке.

Модель в действии

В статье Анни-Кайсы Кяхкёнен «Сеть создания стоимости — новая бизнес-модель для пищевой промышленности», опубликованной в British Food Journal, говорится о том, как эту модель можно применять в пищевой отрасли Финляндии. Финская пищевая промышленность, как и пищевая промышленность других европейских стран, за последние несколько десятилетий сильно изменилась. Из традиционной отрасли фермеров и переработчиков с бесчисленными розничными продавцами она превратилась в отрасль с небольшим числом очень крупных ритейлеров, крупных переработчиков пищевого сырья и сельскохозяйственных групп. В отрасли по-прежнему много небольших компаний, но они следуют практике крупных групп.

В прошлом игроки в пищевой промышленности действовали изолированно. Сегодня они тесно связаны и сотрудничают друг с другом. С точки зрения модели сети создания стоимости можно отметить следующие моменты:

• Клиенты. Рынок сильно ориентирован на потребности клиентов. На рынке выделяются разные сегменты клиентов с разными потребностями. Одним нужна низкая цена, другим — новые продукты, а третьим — высокий уровень обслуживания. Крупные ритейлеры чутко реагируют на потребности клиентов.
• Конкуренты. На трех крупнейших продовольственных ритейлеров в Финляндии приходится совокупная доля, близкая к 90%. Они играют доминирующую роль.
• Поставщики. Пищевая промышленность Финляндии современна и высокотехнологична. Она занимает четвертое место по величине валовой стоимости продукции. В ней небольшое число очень крупных игроков, за которыми тянутся многочисленные небольшие и средние компании.
• Комплементоры. Центральной частью модели является концепция объединенных в сети игроков, которые добавляют стоимость предложениям. Ориентируясь на спрос, ритейлеры чутко реагируют на запросы покупателей. Они информируют переработчиков об изменениях вкусов, требованиях к упаковке, интересе к здоровому питанию и т.д. Важную роль в передаче информации и быстром реагировании на нее играет технология. Такие связи пронизывают всю цепочку создания стоимости в отрасли и способствуют внесению вклада в нее. Целью является создание стоимости для конечных потребителей, которую невозможно получить без сотрудничества. Все крупные группы имеют совместные проекты по разработке продуктов с разными поставщиками и постоянно ищут новые области сотрудничества. Взаимосвязи между компаниями в цепочке создания стоимости сложились давно, некоторым из них уже более 20 лет.

Анализ отрасли дает наглядную картину того, как сотрудничество приносит выгоду всем игрокам. Модель сети создания стоимости сходна с пятью силами Портера, поскольку показывает силы, формирующие рынок, однако при этом учитывает влияние сотрудничества и сетевого взаимодействия.

Что следует иметь в виду

• Управление компанией в условиях высокой конкуренции не означает, что вам нужно разбить соперников наголову. Существуют возможности сотрудничества с разными игроками на рынке, которые повышают привлекательность вашего предложения. Для их использования требуется глубокое понимание того, что нужно вашим клиентам. Что может улучшить ваше предложение и как этого добиться через сотрудничество с другими поставщиками на рынке?
• Обмен имеющимися знаниями — хорошее начало для сотрудничества. Участие в конференциях и отраслевых семинарах, подготовка статей по актуальным вопросам позиционируют вашу компанию как склонную к сотрудничеству.

Примечания

. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Конкурентное сотрудничество в бизнесе. — М.: Кейс, 2012. Brandenburger, A. and Nalebuff, B. (1996) 2. The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business, Currency Doubleday, New York.

. Нейман Дж., фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. — М.: Главная редакция физико-математической литературы издательства «Наука», 1970.

. Kähkönen, A. (2012) Value net — a new business model for the food industry?, British Food Journal, 114 (5), pp. 681–701.

Отправить