Определение руководящих и поддерживающих процессов

В отличие от бизнес-процессов, где имеется эталонный перечень, по руководящим и поддерживающим процессам такого общепринятого перечня нет. Поэтому компаниям приходится отталкиваться от своего понимания управленческой и вспомогательной деятельности. Давайте для начала разберемся с поддерживающими процессами. К ним относится любая деятельность компании, не связанная напрямую с созданием ценности для клиентов.

Шаг 1. Изучите один из возможных списков вспомогательных процессов

Если при определении бизнес-процессов мы отослали вас прямо к стандарту ИСО 9001, который содержит эталонный перечень бизнес-процессов, то здесь вам придется воспользоваться списком, который вы можете составить или найти самостоятельно. Один из вариантов мы приводим здесь. Итак, список возможных вспомогательных процессов:

– юридическое обеспечение;

– бухгалтерский учет;

– налоговый учет;

– управленческий учет;

– управление автопарком;

– управление машинами, механизмами и инструментом;

– ремонты и техническое обслуживание;

– управление зданиями и сооружениями;

– управление информационными технологиями, включая аппаратное и программное обеспечение, а также сети;

– управление персоналом.

Наш список не претендует на звание абсолютного. Наверняка можно найти еще с десяток поддерживающих процессов, которые оказались «забыты». И все же проблема компании состоит не в том, чтобы, не дай бог, чего не забыть, определяя набор поддерживающих процессов. Наоборот!

Из объемного перечня следует выбрать те процессы, которые действительно необходимы, и, главное, не включить туда ничего лишнего. Как?

Шаг 2. Проанализируйте имеющиеся в компании подразделения

Часто названия процессов и подразделений совпадают. Поэтому, когда определены бизнес-процессы, вы можете взглянуть на свою организационную структуру, откинуть те подразделения, которые в основном занимаются бизнес-процессами: отдел продаж, производственный отдел и т. д., и поискать среди оставшихся подразделений и отдельных специалистов кандидатов на поддерживающие процессы. Весьма вероятно, что, если какой-то поддерживающий процесс имеет для вашей компании большое значение, его исполнение поручено отдельному подразделению или специалисту. Так, например, до тех пор, пока объем юридического обеспечения (составление договоров, арбитраж и т. д.) невелик, компания приобретает эти услуги на стороне или их выполняет какой-то сотрудник компании, совмещая это с основной работой. Когда потребность в юридической защите и представительстве возрастает, у компании появляется соответствующий специалист или даже отдел. Следовательно, если в вашей компании есть тот или иной отдел, работа которого не относится к бизнес-процессам, надо подумать над выделением соответствующего обеспечивающего процесса.

Шаг 3. Добавьте то, чего не хватает

Итак, вы сформировали первичный список поддерживающих процессов исходя из существующих в компании выделенных структурных единиц (подразделений и специалистов). Теперь сравните его с эталонным (шаг 1). Подумайте, почему они отличаются? Иначе говоря, тот факт, что некоторые поддерживающие процессы не выделены в вашей компании в самостоятельные структурные единицы, может означать, что:

1) потребность в данной деятельности невелика;

2) эта деятельность выполняется в подразделении с другим названием;

3) данная деятельность просто отсутствует в компании (!), хотя и необходима.

Во втором, а особенно третьем случае соответствующие вспомогательные процессы следует добавить к получившемуся у вас списку.

Шаг 4. Отбросьте лишнее!

Среди вспомогательной деятельности в компании есть та, на которую лучше не распространять идеологию ПУ. Почему? Ведь это же такая чудесная вещь?..

Все дело в том, что мы управляем процессами ради получения лучших бизнес-результатов. Эти результаты достигаются за счет того, что, применяя процессный подход к той или иной деятельности, мы добиваемся лучшей управляемости. Но иногда использование процессного подхода не дает ни приращения управляемости, ни, следовательно, лучших бизнес-результатов.

Прежде всего отнесем сюда все виды учета. Это бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. Правила их заданы извне, и попытка управления этими видами деятельности, как правило, не приносит дополнительной пользы. Пример с бухгалтерским и налоговым учетом самый очевидный. Но вы должны аналогичным образом проверить весь получившийся у вас список поддерживающих процессов, спрашивая себя: «Позволит ли процессный подход повысить управляемость и увеличить отдачу от данной деятельности?» Если нет – вычеркивайте.

(С другой стороны, есть примеры компаний, в которых процессный подход с успехом и пользой применялся по отношению к процессам учета, хозяйственного обеспечения, управления торговой и производственной инфраструктурой.)

Шаг 5. Не забудьте об управлении персоналом!

Есть один вспомогательный процесс, который мы ни в коем случае не рекомендуем игнорировать. Вне зависимости от того, насколько значителен объем этой деятельности в вашей компании, процесс управления персоналом следует включить в состав поддерживающих процессов. Как показывает практика, компания любой отраслевой принадлежности и любого размера способна улучшить управление персоналом за счет применения процессного подхода.

Шаг 6. Определяем руководящие процессы

Список эталонных руководящих процессов короче. Вам просто нужно рассмотреть предлагаемые варианты руководящих процессов и, в зависимости от условий на вашем предприятии, сформировать свой список. Можно сказать, что руководящие процессы мы определяем за один шаг.

На практике встречаются следующие руководящие процессы:

– оперативное управление;

– стратегическое управление;

– управление проектами;

– бюджетирование;

– управление развитием.

Первый процесс из пяти перечисленных следует выделять в составе руководящих процессов только тогда, когда разработка, внедрение и контроль исполнения стратегии действительно являются в компании устоявшимся процессом. (На практике это означает наличие опыта в разработке стратегии в течение трех и более лет.) Тогда – да, тогда целесообразно формализовать стратегический процесс и управлять им. Если же компания только-только занялась стратегическим управлением, ею предпочтительнее управлять по принципам проектного управления. Тут стратегический процесс еще не стал, в хорошем смысле, рутиной для компании.

У стратегического управления вполне достаточно как скептиков, так и энтузиастов, чьи интересы должны быть учтены. Кроме того, методики анализа компании и ее внешней среды могут быть еще не устоявшимися. Это затрудняет их стандартизацию (что обычно предполагается при процессном управлении).

Оперативное управление мы рекомендуем выделить в качестве процесса всем без исключения компаниям, которые занимаются внедрением процессного подхода. Как мы увидим в дальнейшем, и крупная, и маленькая компания могут извлечь свои преимущества от применения процессного подхода к оперативному управлению. На практике процесс оперативного управления означает все виды планирования и контроля на всех уровнях управления в компании. Управление процессом планирования и контроля дает возможность, с одной стороны, не упустить ничего важного, а с другой – снизить опасность излишней бюрократии, которая порой выражается в наличии монструозного количества контрольных и отчетных процедур.

Процесс управления проектами – это инициация, планирование, осуществление и контроль проектов компании. В компаниях, где управление проектами выделено в самостоятельный процесс, он по составу своих этапов, как правило, в той или иной степени соответствует современным стандартам проектного управления. В каких случаях этот процесс имеет смысл? Когда у компании большое количество проектов, а в проектной деятельности осваивается значительное количество ресурсов. Речь может идти как, например, о розничной сети, которая постоянно открывает новые торговые точки, так и о крупной энергетической компании, чья инвестиционная программа предусматривает строительство и ввод в эксплуатацию генерирующих мощностей или сетей. Если же проектов мало или они не связаны со значительными затратами, то компания вполне может обойтись без процессного управления в этой сфере.

Бюджетирование – еще один кандидат на роль руководящего процесса.

Здесь речь идет о порядке планирования, исполнения и контроля бюджетов как на уровне компании в целом, так и в отдельных подразделениях. Любой компании, где бюджетирование уже есть, рекомендуется рассматривать его как отдельный процесс. На практике смысла от управления бюджетированием на процессных принципах будет тем больше, чем выше децентрализация при планировании и контроле бюджета. В этом случае в бюджетный процесс вовлечено значительное количество участников – и нужно согласовать их взаимодействие.

Под управлением развитием понимается деятельность по созданию или укреплению сильных сторон компании или ее конкурентных преимуществ. Так как разные компании ищут разные способы победить в конкурентной борьбе, содержание этого процесса может быть очень разным. Речь может идти как о разработке новых продуктов или новых направлений бизнеса, так и о процессе непрерывного улучшения в бизнесе компании.

На практике выделение этого процесса встречается редко. Обычно вопросы развития бизнеса решаются в рамках процессов стратегического и проектного управления.