№ 8. Стандартизация процессов

Как бизнес-процессы и любые другие процессы живут в компаниях и организациях? Форма жизни всех процессов – стандарты.

Стандарт – это правило выполнения и управления процессом.

Выше мы уже говорили о шести пунктах управления любым процессом.

Вот эти шесть пунктов применительно к конкретному процессу, когда они продуманы и установлены, и есть стандарт этого процесса.

Надо иметь в виду, что стандарты существуют в компаниях в трех основных формах (см. рис. 5): в головах людей, в документации, в информационных системах.

Рис. 5. Формы стандартизации процессов

1. Знание персонала. Стандарты процессов, существующие как знания, умения и навыки персонала, или, проще говоря, в головах. Эта форма стандартизации означает, что люди просто знают и умеют выполнять тот или иной процесс, потому что кто-то их научил, показал как. Основной способ передачи таких стандартов – объяснение и демонстрация. В теории эта форма самая эффективная. Просто представьте на секунду, что ваш персонал знает, что и как он должен делать. Причем без ошибок и одинаково со всеми остальными участниками бизнес-процессов. Ах! На практике, однако, именно проблемы восприятия, осознания, трансляции информации непосредственно от человека к человеку делают эту форму стандартизации по меньшей мере недостаточной. Эх.

2. Документация. Вообще термин «документ» означает информацию и ее носитель. Под него подпадают не только бумажные документы, но и документы электронные. Эта форма стандартизации подразумевает, что правила исполнения и управления процессом описываются в каком-нибудь документе (или нескольких). Документы используются в работе и для обучения новых сотрудников, разрешения споров между участниками процесса, разработке мер по совершенствованию процессов и так далее.

3. Информационные системы. Значительная часть стандартов в современных компаниях существует за счет автоматизации правил выполнения и элементов управления процессами. Такие элементы подчас не оставляют персоналу иного выбора, кроме следования заданным правилам (последовательности действий, правилам выполнения операций, установленному методу контроля и т. д.). На практике эта форма стандартизации оказывается самой надежной. Она приводит к тому, что автоматизация превращается в фетиш некоторых руководителей, забывающих, во-первых, что не все можно автоматизировать, а во-вторых, что избавляться надо от негативного влияния человеческого фактора, а не от самого человеческого фактора (то есть инициативы, активности, творчества, ответственности, смекалки и т. п.). Если палку перегибают, смекалка персонала обычно используется для обхода информационных систем.

Какая из трех форм наиболее предпочтительна? Никакая.

В компании с развитой системой процессного управления задействованы все три формы стандартизации. Часть вопросов по выполнению и управлению процессами автоматизирована, создан определенный набор письменных стандартов, а люди хорошо информированы о своей работе и процессах, что облегчает взаимодействие и контроль.

Разработка процессной организации

Теперь, дорогие читатели, вам известны основы процессного управления.

Как видите, они довольно просты. Пора разобраться с тем, как именно разрабатывается процессная организация труда и управления.

В центральной главе книги мы хотим представить четкий алгоритм действий по разработке процессного управления (не путать с внедрением!). Он еще не является планом, так как не содержит ни четкого согласования между задачами, ни сроков их выполнения. Эту работу вам предстоит проделать самостоятельно. Тем не менее материал главы изложен в порядке, соответствующем последовательности выполнения задач по построению процессной организации. А каждый раздел разбит на конкретные задачи, имеющие сквозную нумерацию по всей главе.

В конце главы эти задачи сведены в общий перечень, на основании которого вы сможете создать собственный план разработки системы ПУ. Самый простой вариант плана – последовательное выполнение задач этой главы.

Итак.

Оцениваем потенциал ПУ для компании

Мы договорились вначале, что эта книга адресована тем, кто уже мотивирован на разработку и внедрение процессного управления. Или хотя бы всерьез задумался над этим вопросом. Тем не менее до начала разработки системы ПУ давайте объективно оценим, насколько нужно вашей компании процессное управление. С этой целью мы разработали небольшой чек-лист, где вы должны отметить, верно ли каждое из утверждений относительно вашего предприятия.

Табл. 1. Контрольная таблица для оценки потенциала процессного управления

Чем больше «да», тем больше в компании объективных предпосылок к тому, чтобы начать разбираться с процессами. Если необходимость внедрения процессного управления ясна вам, но неочевидна для вашего руководства, этот чек-лист поможет запастись аргументами для отстаивания вашей идеи.

Определение бизнес-процессов и цепочки создания ценности

Мы уже знаем, что процессы принадлежат одной из трех групп: руководящие, бизнес-процессы, вспомогательные. Разрабатывая систему процессов, стоит начать с определения бизнес-процессов, так как именно их набор и взаимодействие отражают особенности вашей конкретной компании.

Вспомним, что под бизнес-процессами понимается та деятельность, в результате которой создаются продукты, ценные для компании И ЕЕ КЛИЕНТОВ. Зачем этот акцент? Создание ценности для клиентов – главный критерий, позволяющий отличить бизнес-процессы от всех остальных.

Не все бизнес-процессы направлены на создание конечного продукта, передаваемого клиенту. Значительная их часть создает промежуточный продукт, который затем используется следующим бизнес-процессом компании, а его продукт – следующим, и так далее до тех пор, пока, наконец, не будет получен конечный продукт, ценный для клиента.

Рис. 6. Промежуточные и конечные продукты

Целиком последовательность связанных между собой бизнес-процессов, которые в совокупности приводят к созданию ценных для клиентов конечных продуктов, называют цепочкой создания ценности.

Начало цепочки создания ценности лежит в понимании компанией общего рыночного спроса или же потребностей конкретных клиентов.

А ее завершение – в удовлетворении потребностей клиентов или, попросту говоря, в удовлетворенности клиентов. Поэтому бизнес-процессы графически часто изображают как последовательность процессов, лежащих между потребностью клиента и его удовлетворенностью.

Рис. 7. Цепочка создания ценности

С чего начать определение бизнес-процессов? Существует три основных подхода к определению набора бизнес-процессов для собственной компании. Причем эти подходы не взаимоисключающие. Напротив, все их надо опробовать для получения лучшего результата.

Шаг 1. Изучение организационной структуры

Хотя процессная и структурная организации представляют собой разные аспекты деятельности предприятия, между ними нет противоречия. Часто подразделение создается вокруг одного или двух бизнес-процессов, выполняя в нем основную работу. Поэтому изучение вашей организационной структуры, прежде всего подразделений, отвечающих за основную деятельность предприятия, может дать ориентир при формировании набора бизнес-процессов вашего предприятия.

Шаг 2. Изучение эталонных наборов бизнес-процессов

В связи с распространением менеджмента качества по стандарту ИСО 9001 в различных отраслях становятся доступны многочисленные примеры компаний, чьи системы процессов могут быть использованы в качестве примеров для разработки собственной. Эти примеры не следует копировать один в один, но их необходимо изучить – и взять оттуда ценные идеи.

Первым делом надо сопоставить ваш бизнес с самым общим эталонным набором бизнес-процессов, представленным в ИСО 9001. Его мы уже приводили ранее. Следует определить, какие из типовых бизнес-процессов у вас есть, а каких нет. Так, если ваше предприятие представляет сферу профессиональных услуг (адвокатская контора), то вряд ли в бизнес-процессы компании стоит включать процесс закупок, касающийся приобретения канцелярских товаров. Если вы компания из горнодобывающей отрасли (ГОК), то вам вряд ли нужен такой бизнес-процесс, как «проектирование продукции».

Шаг 3. Определение цепочек создания ценности

Так как бизнес-процессы представляют собой взаимосвязанную цепочку, в которой создается ценный для клиента продукт, можно проанализировать, какие стадии трансформации проходит каждый заказ клиента, постепенно превращаясь из заявки в продукцию/у слугу, отгрузку, оплаченный счет и т. п. Вероятно, эти стадии трансформации заказа и являются бизнес-процессами вашей компании, формирующими цепочку создания ценности.

Если предприятие производит разнообразную продукцию, у него может быть не одна, а несколько цепочек создания ценности. Определить наличие нескольких таких цепочек можно, заглянув в коды статистики вашего предприятия. Те из них, которые действительно используются, являются самостоятельными цепочками создания ценности. Ниже в таблице представлен простой пример промышленного предприятия численностью около 150 человек и с двумя цепочками создания ценности. Одна обеспечивает производство стальных ванн (процессы со второго по шестой), другая – сдачу в аренду зданий и сооружений.

Табл. 2. Система бизнес-процессов промышленного предприятия (производство ванн)

На этом предприятии цепочки создания ценности нигде не пересекаются друг с другом и существуют абсолютно независимо в пределах одного бизнеса.

Еще один пример – система процессов небольшой проектной компании, где две цепочки создания ценности имеют общее начало, а затем разделяются.

Рис. 8. Система бизнес-процессов проектной организации