Декомпозиция процессов

Мы уже говорили, что в некоторых случаях отдельные процессы предприятия могут оказаться довольно сложными для управления, и мы используем декомпозицию на подпроцессы. Да, на практике процессы иногда делятся на подпроцессы, а иногда и сразу на отдельные операции. На этапе разработки системы процессов декомпозиция до уровня операций обычно не требуется. До нее доходит очередь во время документирования процессов. А вот с выделением подпроцессов давайте разберемся.

Прежде всего нужно иметь в виду, что существует последовательная и параллельная декомпозиция процессов.

Шаг 1. Выделяем последовательные подпроцессы

В случае последовательной декомпозиции мы имеем дело с выделением последовательных подпроцессов, где результат одного подпроцесса является «входом» для следующего. Однако при этом ценность для компании представляет результат каждого из них. Типичный пример – декомпозиция процесса продаж. Тут можно выделить четыре последовательных подпроцесса с характерными результатами. Каждый из них может быть снабжен соответствующими показателями, которые, как правило, разнятся от подпроцесса к подпроцессу. Последовательная декомпозиция требуется тогда, когда тот или иной процесс, рассматриваемый целиком, оказывается слишком сложным для управления. И хотя общего правила здесь нет, обычно о последовательной декомпозиции следует поразмыслить в том случае, когда общее количество операций процесса значительно превышает 20.

Табл. 3. Подпроцессы процесса продажи, их результаты и показатели

Шаг 2. Выделяем параллельные подпроцессы

Параллельная декомпозиция имеет место, когда общий результат процесса достигается различными путями. Например, у нас есть процесс снабжения в торговой компании. Его результат – обеспечение компании товаром нужного качества, в нужном количестве и в требуемые сроки. При этом часть товара закупается на территории РФ, а часть – за рубежом. Очевидно, что наборы операций по закупке товара на территории страны и за ее пределами существенно отличаются. Если это так, в целях повышения управляемости имеет смысл выделить два параллельно идущих подпроцесса: «Закупки (РФ)» и «Закупки (ВЭД)».

Особенность параллельной декомпозиции: у параллельных подпроцессов чаще всего одинаковый результат и одинаковые показатели. Параллельная декомпозиция может потребоваться, если компания имеет несколько видов производимой продукции, различающихся с точки зрения организации производственных процессов; несколько различных каналов продаж; несколько различных групп клиентов, работа с которыми требует различных процессов продаж и обслуживания.

И параллельную, и последовательную декомпозицию для выделения подпроцессов роднит между собой то, что и в первом, и во втором случае подпроцессы состоят из различных наборов операций. Кроме того, компания, которая занимается декомпозицией своих процессов, часто использует как параллельную, так и последовательную декомпозицию.

Важно помнить, что декомпозиция процессов с выделением отдельных подпроцессов не обязательна. Использовать ее нужно по необходимости.

Ниже представлена система процессов крупной (численность более 700 человек) оптовой компании, торгующей автокомпонентами, где декомпозиция применялась очень активно

Рис. 9. Система процессов торговой компании (автокомпоненты)

Установление связей между процессами

Как вы помните, один из шести элементов управления процессами – установление взаимосвязей между ними. Когда процессы определены, а декомпозиция выполнена, надо разобраться с тем, как процессы связаны между собой. Установление связей между процессами – это определение того, какие у процесса есть предшествующие процессы, результаты которых он использует («потребляет»), и какие у него есть последующие процессы, которым уже он «поставляет» свой результат в качестве входящих.

В таблице ниже приведен пример связей процесса управления запасами в компании, продающей изоляторную продукцию и арматуру для ЛЭП, с другими. Там же указано, что именно «потребляет» и «поставляет» данный процесс другим процессам. Численность компании составляет около 120 человек. Интересно, что в приведенном примере процессы-поставщики и процессы-потребители совпадают. Такое случается часто, хотя далеко не всегда.

Табл. 4. Связь процесса управления запасами с другими процессами торговой компании (изоляторы, арматура для ЛЭП)

Интересный вариант связи между процессами представлен на схеме ниже. Речь идет о процессах оптовой торговой компании численностью 80 человек, занимающейся дистрибуцией ТИП (бытовая химия). Здесь связи установлены не между процессами, а между подпроцессами четырех бизнес-процессов.

Рис. 10. Схема взаимодействия подпроцессов торговой компании (бытовая химия)

Внимательный читатель, глядя на эту схему, задается вопросом: почему здесь нет вспомогательных и руководящих процессов?

Действительно, за редким исключением на схеме взаимодействия отображаются только бизнес-процессы компании с их подпроцессами. Почему? Все дело в том, что руководящие и вспомогательные процессы, как правило, связаны вообще со всеми остальными процессами предприятия. Например, с какими процессами связан вспомогательный процесс управления персоналом? Да со всеми! Потому что наем персонала, его обучение, ротация и т. п. касаются абсолютно всех процессов, как основных, так и вспомогательных и административных. То же самое можно сказать о процессе оперативного управления или административно-хозяйственного обеспечения.

Разумеется, такое положение вещей нельзя рассматривать в качестве универсального принципа. Скажем, вспомогательный процесс управления машинами, механизмами и инструментом вряд ли будет связан с процессом продажи, так как он направлен на обеспечение производства. Поэтому при желании, а также в случае использования некоторых графических нотаций для описания системы взаимодействия процессов (например, в IDEF0) можно отобразить на такой схеме связи между всеми процессами и подпроцессами.

Шаг 1. Определите «входы» и «выходы» процессов

Начать стоит с того, чтобы по каждому процессу определить, что, собственно, для него является результатами («выходы»), а что исходными ресурсами, которые этот процесс «перерабатывает» («входы»). По каждому процессу, а иногда и по подпроцессу создается перечень основных «входов» и «выходов».

Шаг 2. Взаимодействие между процессами

Необходимо описать взаимодействие между бизнес-процессами компании, возможно, на уровне подпроцессов. Описание может быть представлено в графической или табличной форме, например в форме шахматки. Описание должно определять, какие процессы связаны друг с другом как поставщики и потребители и что именно «поставляют» и «потребляют» они друг у друга.