Заключение

Сводный перечень задач по описанию процессов

Уф! Наконец-то полный набор задач по разработке системы процессного управления компаний представлен на ваш суд, дорогой читатель. Задач оказалось так много, что имеет смысл свести их в единый перечень, чтобы вы могли увидеть картину в целом. Поэтому все задачки мы свели в общую таблицу, которую можно рассматривать и как основу для плана проекта по разработке системы процессного управления, и как чек-лист, позволяющий не упустить главное.

Каждая реальная конфигурация проекта разработки системы ПУ чаще всего имеет свои уникальные черты – что-то добавляется к плану проекта, а что-то выпадает; какие-то из задач оказываются уже решены, например, в рамках проекта подготовки к сертификации по стандартам ИСО.

Какие-то этапы идут в организации быстрее, а другие – медленнее. Чек-лист позволит вам, читатель, создать индивидуальный план разработки системы процессного управления для твоей организации.

И самое главное – поможет не упустить важное!

Желаем вам успехов и совершенных процессов!

Хотим также добавить, что эта книга отлично подходит в качестве базы для обсуждения процессного управления организацией в кругу руководителей. Обсуждая тот или иной вопрос, примеряя задачи на себя, вы лучше поймете видение членов команды по поводу управления процессами в вашей реальной компании.

Мы будем рады получить ваши отзывы о книге, а также узнать ваши личные бизнес-истории. Кроме того, мне будет приятно, если вы поделитесь со мной вашими проектами, составленными на основе методики, предложенной в книге. В свою очередь, мы с командой консультантов обязуемся коротко, но конструктивно прокомментировать каждый присланный проект разработки системы управления процессами. Адрес для ваших отзывов и бизнес-историй:

.

Что дальше?

Дорогой читатель, мы представили на страницах этой книги полный алгоритм разработки системы ПУ управления: от нуля и ДО внедрения. Это «ДО» очень важно!

Мы намеренно не затрагиваем в книге вопросы о том, как спустить на воду построенный корабль под названием «СИСТЕМА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ». Во-первых, это самостоятельная задача, которая требует написания книги не менее объемной, чем эта. Во-вторых, на тему внедрения изменений написано уже немало. В-третьих, и это самое главное, – по нашему мнению, значительная часть проблем внедрения процессного управления связана с тем, как именно эта система строилась изначально! Если корабль косой и кривой, да еще и весь в дырах, – какие приемы и хитрости ни применяй, плавание его будет недолгим. Поэтому все внимание здесь мы уделили постройке корабля.

Все же полностью проигнорировать вопрос о дальнейшей судьбе ПУ нельзя. Итак, что же вас ждет дальше, когда весь комплекс задач по разработке и описанию процессной организации выполнен?

Существует большой выбор различных подходов к проведению изменений в бизнесе, включая задачу внедрения ПУ. Исходя из нашего опыта обучения и консультирования, можно назвать два важнейших критерия для оценки любой методики внедрения процессного управления. Во-первых, такая модель должна быть проста для понимания, во-вторых, она должна быть очень практична в использовании. Уже давно мы в компании придерживаемся единой концепции внедрения и поддержания системы ПУ.

Рис. 15. Модель внедрения системы ПУ

Что включает в себя эта модель? Она в схематичном виде показывает, что должна предпринять компания и ее руководство для внедрения системы процессного управления.

Вообще, это довольно-таки универсальная модель внедрения изменений, идет ли речь о выполнении поставленных планов и задач или о соблюдении новых правил работы и управления. Эта модель прекрасно зарекомендовала себя при внедрении и обеспечении функционирования ПУ.

Как пользоваться этой моделью? Во-первых, она позволяет проанализировать и обобщить все возможные способы влияния на сотрудников, необходимые для надлежащего выполнения ими своей работы. Можно считать, что модель является теоретической, так как она позволяет освоить теорию управления персоналом, включая вопросы реализации изменений.

Во-вторых – что, на наш взгляд, важнее, – эта модель является очень практичной. Мы используем ее в качестве своеобразного шаблона или структуры при создании планов внедрения ПУ в компаниях, с которыми мы сотрудничаем. Таким образом, внедрение ПП на этих предприятиях осуществляется в строгом соблюдении всех принципов, заложенных в модели.

Пора разобраться, что к чему. Прежде всего, как видно из рисунка, можно выделить четыре группы методов, на которые следует обратить внимание в управлении персоналом и внедрении изменений. Перечислим их по порядку так, как они представлены на модели, и разберем, что означает каждый.

– Обучение персонала. Под обучением здесь понимается любой способ объяснить людям, что и как они должны делать. Обучение оценивается по результатам: произошло у обучаемого приращение знания или нет.

– Материальная мотивация. Есть хорошее выражение: «Только дурак работает лишь ради денег. Но только дурак работает вовсе без денег». Тенденция последнего времени – упор на разные виды нематериальной мотивации. Для того чтобы подчеркнуть, что с помощью одних этих методов справиться не удастся, мы выделяем материальную (даже более конкретно – денежную) мотивацию в отдельную группу методов.

– Вовлечение, или нематериальная мотивация. Конечно, одни деньги не могут обеспечить настоящей вовлеченности персонала, проявления его инициативы и творчества. Поэтому вовлечение, или нематериальная мотивация, также присутствует в нашей модели в качестве самостоятельного набора методов.

– Контроль исполнения. Контроль определяется как способы выяснения фактического положения дел и принятие решений по этому поводу. Последняя часть особенно важна, так как с развитием автоматизации вопрос мониторинга и сбора данных во многих случаях перестал быть самостоятельной задачей, требующей человеческого вмешательства. На первый план выходит использование результатов контроля для принятия управленческих решений.

На первый взгляд эта модель кажется не только простой для понимания, но как бы даже и тривиальной, не позволяющей обеспечить внедрение и поддержание ПУ на практике. Однако эту модель сопровождают три важных правила, которые и обеспечивают ей действенность.

Правила:

1. Руководство должно задействовать все четыре группы методов для обеспечения исполнительской дисциплины: обучение, материальную мотивацию, вовлечение и контроль. Иначе говоря, если хотя бы одна группа методов окажется незадействованной, возникнут проблемы с внедрением или обеспечением исполнения. Эта простая идея, легко принимаемая в теории, на поверку часто оказывается нереализованной.

2. Между обучением, мотивацией и вовлечением существует взаимная компенсация. То есть, если компания может предложить персоналу компенсационный пакет, значительно превышающий предложение на рынке труда, она вправе требовать от сотрудников достаточно высокой начальной квалификации (и таким образом экономить на обучении), а также рвения в работе, не требующего дополнительного вовлечения. Есть и другие варианты. Если в вашей компании вовлечение сотрудников напоминает по фанатизму секту, они будут не только старательно учиться, но и выкажут готовность работать за чашку риса. Как ни шутлив этот пример, в сфере розничной торговли иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда персонал магазина так влюблен в заведующую, что преданно служит ей, несмотря на жуткие условия труда и очевидно неконкурентоспособную оплату. Наконец, если в вашей компании предусмотрена эффективная система обучения, вы можете платить своим сотрудникам меньше, чем оплачиваются аналогичные должности в среднем по рынку, привлекая менее квалифицированный персонал. Но важно помнить: такая взаимная компенсация между мотивацией, обучением и вовлечением является относительной и вряд ли может рассматриваться как реальная альтернатива.

3. Из четырех методов, отраженных в схеме, контроль является первостепенным. Это не означает, что контроль важнее мотивации или, например, вовлечения. Только то, что начинать управлять персоналом надо с создания действенной системы контроля. Только если вы можете получать сведения о фактическом положении дел с выполнением планов и стандартов с той частотой и точностью, которые вас устраивают; если персонал будет знать о том, что его контролируют, а также о результатах контроля, – только в таком случае возможны продуктивное обучение, мотивация и вовлечение.

На практике после разработки системы процессного управления компания должна создать план внедрения, включающий в себя четыре раздела и охватывающий сотрудников компании. При создании и реализации этого плана необходимо руководствоваться тремя правилами, приведенными выше.

Теперь точно все! Эффективной разработки и внедрения процессного управления!