Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Традиционная методика внедрения процессного подхода, как и традиционный проектный менеджмент, обычно рекомендует громоздкие процедуры согласования и утверждения документов. Смысл сложных многоходовых согласований понятен – обеспечить «непробиваемую броню», максимально учесть интересы и снизить риски на этапе внедрения, а заодно и дальнейшего использования. Плата, однако, слишком высока. Многие проекты по внедрению ПУ остались нереализованными именно из-за слишком долгого согласования и корректировки документов. В ходе нашей практики консультирования предприятий выработан другой подход к согласованию и утверждению документов. Он лег в основу очередных шагов по внедрению ПУ, представленных в этом разделе.
Прежде чем начать согласовывать и утверждать конкретные документы, касающиеся тех или иных процессов, следует обеспечить согласование и утверждение всех рамочных документов ПУ:
– положение или политику о процессном управлении;
– перечень все процессов и подпроцессов;
– матрицу ответственности за процессы;
– положение о владельце процесса;
– соглашение об описании процессов.
Цели и показатели процессов имеет смысл согласовывать в составе документов, где они определены. И даже если решено выделить цели и показатели в отдельный документ, нет необходимости спешить с его утверждением. Содержащиеся там цели и показатели чаще всего меняются в ходе описания процессов. Так что можно оставить этот документ в покое до окончания создания стандартов.
Установите жесткий порядок согласования документов. Для этого постарайтесь придерживаться хотя бы части нижеследующих правил.
1. Прежде всего ограничьте количество согласующих лиц. Теоретически согласовывать документ должны руководители всех подразделений, чьи сотрудники участвуют в процессе, описываемом в документе. Но на практике это приводит к затягиванию согласования и бесконечным корректировкам, часто противоречащим друг другу. Желательно по каждому документу определить собственную согласительную группу, состоящую из минимально необходимого числа лиц. В идеале схема согласования и утверждения должна состоять всего из двух должностных лиц: владельца процесса и генерального директора. Если описанием процессов занимается большая группа лиц, к ним стоит добавить также ответственного за проект внедрения процессного управления. Казалось бы, такое радикальное сужение круга участников процесса согласования может привести к игнорированию важных для компании интересов. Однако практика показывает, что этот подход отсекает лишь тех, кто просто хотел бы показать, что «он тоже имеет свое мнение». Знание, что документ уже получил одобрение первого лица организации, отсекает эту категорию. Те же сотрудники и руководители, чьи интересы реально окажутся ущемлены из-за их исключения из согласования, обязательно найдут возможность высказаться и сообщить об этом.
2. Используйте параллельное согласование. Даже если круг согласительных лиц оказался большим, процесс согласования можно ускорить, если использовать параллельное рассмотрение и согласование документов. Разумеется, существует возможность, что кто-то внесет предложения по изменению документа и эти изменения вновь придется согласовывать.
На практике принципиальных предложений, которые бы затрагивали интересы других участников процесса, оказывается достаточно мало, и они бывают обсуждены уже на этапе разработки документа.
3. Лимитирование времени на согласование. Установите дедлайн на внесение предложений по изменению. Неподача предложений в установленный срок равнозначна согласию с документом.
4. Установите правило письменных изменений. Самым эффективным будет подход, когда предложения по изменению документа вносятся только письменно. Причем речь не об изменении в файле, а о рукописных пометках на распечатанном документе.
5. Старый принцип «отвергаешь – предлагай!» никто не отменял. Критика документа должна сопровождаться предложениями по изменению. Например, если согласующему документ руководителю не нравится какое-либо положение стандарта, то он должен предложить свое взамен отвергаемого.
В качестве отдельного шага можно рекомендовать подход к согласованию, основанный на том, что операционные карты процессов, представляющие набор и последовательность операций процесса, согласуются прежде, чем будет создан полнотекстовый документ.
При этом не важно, будут ли операционные карты в графической, табличной или текстовой форме. Однако нельзя не отметить, что графическая форма представления операционной карты в данном случае, конечно, предпочтительнее остальных.
Практика показала, что причастным должностным лицам гораздо легче достичь взаимопонимания и консенсуса, когда они согласуют принципиальное видение процесса, которое как раз и отражено в его операционной карте.
Если же одновременно с глобальными вопросами организации процесса на обсуждение и согласование представляются детали (правила выполнения операций, документооборот и т. д.), то принципиальные возражения смешиваются с частными замечаниями, а процесс нахождения «общего знаменателя» бывает очень затруднительным.
Предварительное согласование операционных карт подразумевает, что после того, как они согласованы со всем кругом заинтересованных лиц, изменения в операционных картах не допускаются. Так мы формируем фундамент для описания отдельных процессов, а на обсуждение выносятся уже частные вопросы, касающиеся конкретных операций процесса.
Вообще затягивание согласования и утверждения документов можно считать одной из критических ошибок переходного периода, под которым мы понимаем переход от разработки процессной организации к ее внедрению и использованию. Распространенная вариация этой ошибки – ожидание момента, когда абсолютно все документы, имеющие отношение к процессному управлению, будут разработаны, согласованы и утверждены.
На начальном этапе, когда в компании только принято решение об использовании ПП, сотрудники часто полны энтузиазма. Это обусловлено их естественным желанием организовать свою работу как можно лучше.
А процессная организация труда и управления представляется подходящим для этого инструментом. Но этот энтузиазм постепенно падает, так как разработка процессной документации – не очень увлекательное занятие.
К тому же не забываем, что никто не освобождает персонал от выполнения основной работы. Поэтому задача руководителей проекта внедрения процессного подхода как со стороны самой компании, так и со стороны консультантов состоит в том, чтобы «ловить волны энтузиазма», по максимуму сокращая время рутинных и унылых этапов, которые неизменно присутствуют даже в таком достаточно увлекательном проекте.
Один из таких малопривлекательных для сотрудника этапов – согласование и утверждение документов. И именно здесь существенная часть проектов терпит полное фиаско. Иногда согласование длится очень долго, настолько, что сотрудники перестают испытывать вообще какой-либо интерес к проекту. Более того, накапливается сожаление и раздражение от бесполезно потраченного времени. И если у согласующих инстанций появляются реальные замечания к документации, руководители проекта уже не могут найти тех, кто захотел бы внести в документы требуемые изменения. Порой это означает приостановку и сворачивание проекта в целом, несмотря на уже проделанную работу и затраты.
Одно из решений – в применении постепенного внедрения документов, разработанных в рамках системы процессного управления. Не надо ждать, пока будут готовы все документы (как по программе, так и по отдельному проекту). Как только отдельный документ прошел процедуру согласования и утверждения (которые тоже должны быть подчинены идее последовательного внедрения документации), он сразу должен
быть запущен в работу. Конечно, это повышает риск того, что отдельные документы будут содержать противоречивые требования. Но риск с лихвой оправдывается преимуществами быстрого прохождения фазы разработки и согласования документов! Пока сотрудники мотивированы на участие в процессном управлении, они с большим пониманием отнесутся к огрехам и несогласованности документов, более того, сами укажут на них и ускорят, таким образом, их исправление.
Войти с помощью соц. сетей: