Пишем рабочие инструкции
Уже определяя состав процессной документации, мы обнаружим необходимость в создании рабочих инструкций. В советском, а затем и российском деловом обороте термин «рабочая инструкция» означал аналог должностной инструкции для рабочих профессий, которым должности не положены: слесарь, токарь, сварщик и т. п. В контексте ПУ рабочей инструкцией мы называем технологический документ, который определяет более детальные, чем в стандарте, правила выполнения отдельной операции процесса или группы операций.
Шаг 1. Создание рабочих инструкций, вытекающих из процессов
Такая детализация нужна не всегда. Как видно на выкипировке из стандарта процесса формирования и исполнения маршрутного листа (доставка клиентам) компании – оптового продавца и дистрибьютора сыра (общая численность более 500 человек), разные операции требуют разной степени детализации.
Табл. 25. Пояснительная таблица стандарта процесса торговой компании (сыры)
Потребность в детализации правил определяется как объективной сложностью операций, так и конкретной ситуацией, сложившейся в том или ином процессе в конкретной компании. В примере, приведенном выше, необходимость в детализации передачи товара клиентам связана с недостаточной квалификацией водителей-экспедиторов. Когда оказывается, что детализация правил выполнения операции представляет собой значительный текстовый массив (более половины страницы), целесообразно вынести эту информацию в отдельный документ, который и носит название «Рабочая инструкция по выполнению [операция]» или любое другое наименование, отражающее суть документа.
Второй случай, когда возможно создание рабочей инструкции, имеет место, когда выполнение некоторых правил необходимо при совершении нескольких операций как в одном, так и в разных процессах. Тогда можно вынести эти правила в отдельную рабочую инструкцию, чтобы не повторять их каждый раз в тексте стандарта.
Шаг 2. Ревизия существующих технологических документов компании
Вне зависимости от того, по каким причинам были созданы рабочие инструкции, надо однозначно привязать их к процессам предприятия, чтобы поддерживалась иерархия документов «процесс – рабочая инструкция».
Поддержание иерархии документов означает, что не существует рабочих инструкций, которые не были бы связаны с одним или несколькими процессами в компании. Такая привязка обеспечивает большое преимущество, связанное с упорядочиванием документационного обеспечения управления в компании.
Не секрет, что во многих компаниях существует большое количество самых разных технологических документов, созданных в разное время, по разным поводам и часто не согласующихся между собой, дублирующих содержание друг друга и т. д. При описании процессов и создании рабочих инструкций весь этот массив документации должен быть подвергнут ревизии. Содержание одной части документов должно быть включено в описание процессов, другой части – аннулировано, иногда вместе с самими документами. Прочие документы могут быть признаны необходимыми рабочими инструкциями как с переоформлением документов, так и без него. Следует обратить внимание на то, что такая ревизия должна коснуться и организационнораспорядительной документации. Например, приказов и распоряжений, так как нередко в них ошибочно попадает важная информация о правилах выполнения процессов компании.
Шаг 3. Создание общего перечня рабочих инструкций
Все рабочие инструкции, как вновь созданные, так и старые, должны быть сведены в общий перечень. Например, такой, как приведенный в табл. 26 по компании, занимающейся поставкой спецтехники (численность около 50 человек).
Табл. 26. Перечень рабочих инструкций торгово-сервисной компании (спецтехника)
Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции
Документирование процессов будет неполным, если при внедрении процессного управления организационно-распорядительная документация останется без изменений.
Почему при внедрении процессного подхода приходится заниматься документацией, характерной для подхода структурного? Причина в том, что именно в рамках структурного подхода лучше всего решается вопрос распределения задач, ответственности и наделения полномочиями. Это значит, что любой сотрудник компании ориентируется в части своих обязанностей на то, что написано в его должностной инструкции.
Все мы знаем аргумент: «Покажите, где это написано в моей должностной инструкции!» Это означает, что если в ходе внедрения процессного управления обязанности как отдельных сотрудников, так и целых подразделений подвергаются корректировке или уточнению, то эти изменения должны отразиться в должностных инструкциях и положениях о подразделениях.
Кроме того, тут отличный повод придать этим видам документов современный формат и структуру, почистить их и дополнить. Не секрет, что должностная инструкция не вызывает у сотрудника большого энтузиазма. К должностной инструкции работник, как правило, обращается только в ходе адаптации на новом рабочем месте и в случае трудового конфликта. Дело в том, что «нормальная» должностная инструкция написана так, что работнику очень сложно почерпнуть из нее какую-то информацию. Либо ее там нет, либо она сформулирована столь мутно, что ее невозможно обнаружить.
Почему должностные инструкции невозможно читать? Причина в том, что должностную инструкцию пытаются приспособить для решения двух плохо сочетаемых задач. Первая – обеспечить защиту интересов работника и работодателя. Отсюда казенные и сложные для понимания формулировки.
А также разные пункты и оговорки, имеющие мало отношения к практике. Вторая задача в том, чтобы дать сотруднику и его руководителю однозначное понимание, что сотрудник должен делать, а чего он делать не должен. Попытка одновременно решить обе эти задачи дает на выходе нечитаемый документ.
Но тут, как Бэтмен в Готэм, является процессное управление! Оно приходит на помощь и, подобно умелому некроманту, «оживляет» должностные инструкции и положения о структурных подразделениях!
В ходе разработки процессов распределение ответственности за операции проверяется и уточняется. Эти уточнения и дополнения станут основой для обновления должностных инструкций и положений о подразделениях.
Уточнения принимают форму так называемых функциональных карт. Функциональная карта заменяет простой перечень обязанностей. Она содержит, помимо самих этих функциональных обязанностей, их конкретизацию (если это требуется) и, самое главное, ссылку на технологический документ, определяющий конкретику выполнения этой функции, – стандарт процесса или рабочую инструкцию.
Пример, приведенный ниже, представляет собой выкипировку из функциональной карты должностной инструкции менеджера по продажам рекламы. Это небольшая компания, производящая и продающая рекламные конструкции, численностью чуть более 20 человек.
Табл. 27. Выкипировка функциональной карты из должностной инструкции рекламной компании (производство рекламных конструкций)
Таким образом, специалист может увидеть свои обязанности в должностной инструкции, а конкретику и правила их выполнения, включая вопрос взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями, – в соответствующем технологическом документе, на который в должностной инструкции есть ссылка.
Из этого примера также видно, что не все должностные обязанности охватываются внутренними нормативными документами. На практике случается, что часть функциональных обязанностей сотрудников остается не охваченной ПП, но при этом они все равно отражаются в перечне функциональных обязанностей соответствующего должностного лица.
Шаг 1. Создание должностных карт
Итак, первый шаг в работе с организационными документами – создание функциональных карт по должностям. Для этого из всех разработанных стандартов процессов и рабочих инструкций делаем выборку операций, выполняемых одной должностью. Эти операции вносятся в таблицу, которая потом включается в должностную инструкцию. Напротив каждой операции делаем указание на тот документ, откуда она была взята и где она описана.
Шаг 2. Создание функциональных карт структурных подразделений
На основе функциональных карт должностей (а также дополнительного анализа процессной документации) создаем функциональные карты структурных подразделений компании с помощью объединения в общую таблицу операций, выполняемых сотрудниками одного и того же подразделения. Дополнительный анализ процессной документации необходим, чтобы дополнить функциональную карту подразделения теми операциями, ответственность за которые в стандартах была конкретизирована только до уровня подразделения.
Шаг 3. Обновление должностных инструкций и положений о подразделениях
Получившиеся функциональные карты вносятся в должностные инструкции и положения о структурных подразделениях. Такая работа может сопровождаться пересмотром формы и содержания этих документов, а может быть проделана просто путем создания к ним независимых приложений без изменения основной части документов.
Все же мы рекомендуем в рамках этой работы разнести в функциональные карты все задачи, функции и операции, выполнение которых закреплено за должностным лицом или подразделением. Тогда все обязанности одной структурной единицы будут собраны в одной таблице, даже если часть обязанностей окажется без ссылки на процессный документ. А это удобно. Кроме того, объединение обязанностей позволит проверить, нет ли каких-либо существенных пробелов в описании процессов. Об этом может свидетельствовать большое количество важных функций, которые окажутся не охваченными процессными документами.
