5  Что? Развитие бизнес-архитектуры

Цифровая эпоха требует новых навыков. Таким образом, те компании, которые хотят преуспеть в своих отраслях и занять достойное место в формирующихся экосистемах, должны адаптировать корпоративные структуры и процессы к потребностям этой новой эпохи.

Что общего у всех успешных цифровых компаний? Все они разрабатывают свои продукты и процессы, исходя прежде всего из интересов клиента. Вот почему эта глава о развитии бизнес-архитектуры начинается с рассмотрения вопросов, касающихся клиентского опыта. В частности, мы поговорим о том, как скоординированно управлять клиентским опытом при продаже товаров или услуг по различным каналам, проанализируем возможности автоматического ценообразования и углубимся в мир социальных сетей, коренным образом преобразивших маркетинговую деятельность.

Затем мы перейдем к проблемам, связанным с созданием продукта и его потребительской привлекательностью. Сегодня в соответствии с новыми цифровыми подходами многие продукты выпускаются на рынок не в идеальном состоянии, а лишь в базовой конфигурации, после чего последовательно дорабатываются. В ходе такой доработки учитываются отзывы клиентов, поступающие в режиме реального времени, и с каждым итерационным циклом продукты и услуги становятся все ближе к идеалу.

В цепочке создания стоимости тоже происходят стремительные перемены: интернет вещей, роботы и искусственный интеллект кардинально преображают производственные, логистические и административные процессы. Чтобы поддерживать связь между роботами, производственным оборудованием и цепочкой поставок, необходимы средства сетевой интеграции и технические платформы, взаимодействующие с датчиками и приводами.

5.1. Омниканальность: бесшовный клиентский опытпри использовании различных каналов продаж и обслуживания

О том, как компании стремятся по максимуму использовать все возможные каналы продаж и коммуникации с клиентами

Омниканальность — это и новые задачи, и новые возможности во многих отраслях

Еще несколько лет назад в связи с нормативными требованиями большинство транзакций в сфере государственных услуг, банковской и страховой индустриях совершались только по одному каналу. В частности, если человек хотел открыть банковский счет или оформить страховой полис, он должен был прийти в отделение банка, в страховое агентство или на почту. Сейчас, с появлением цифровых методов удостоверения личности, даже важные государственные и муниципальные услуги удается перевести в удаленный формат либо полностью, либо минимизировав необходимость физического присутствия. Подобные изменения наряду со скачкообразным ростом интернет-торговли повышают ожидания и требования клиентов к тому, как поставщики товаров и услуг используют различные каналы взаимодействия с ними.

Было бы большой ошибкой считать, что тренд развития дополнительных каналов взаимодействия с клиентами актуален только в B2C-сфере. Большое количество B2B-компаний активно трансформируют свою модель работы с клиентами. Интересным примером является китайская сталелитейная группа Baosteel, которая предлагает клиентам весь спектр своей продукции — от листовой стали до специализированных алюминиевых изделий — через собственную интернет-платформу Ouyeel. На этом удобном сайте покупатели могут получить любую необходимую информацию буквально одним щелчком мыши. Кроме того, производитель перевел в цифровой формат весь процесс оформления заказа и доставки. Предлагаются на этой платформе и другие услуги, например, связанные с финансированием. Так, Baosteel воплощает в реальность концепцию омниканального обслуживания, когда продажи и взаимодействие с клиентами осуществляются во всех каналах. Конкуренты Baosteel также экспериментируют и продают сталь тоннами на интернет-площадке Alibaba. Другой пример — химический концерн BASF, который тоже реализует свою продукцию малым и средним китайским предприятиям через Alibaba.

Последние годы одним из основных трендов в области взаимодействия с клиентами стало развитие мультиканальности и омниканальности. Несмотря на схожесть данных понятий (оба направления подразумевают развитие нескольких каналов продаж и обслуживания клиентов), есть и существенная разница. Омниканальность подразумевает не только наличие различных каналов, но и возможность для клиента начать транзакцию в одном канале, продолжить в другом, а завершить в третьем.

Через пять лет самой активной группой потребителей станут миллениалы

В авангарде развития омниканальности идут розничные компании и поставщики услуг, напрямую взаимодействующие с конечными потребителями. Сегодня эти игроки готовятся к встрече с поколением пользователей, выросших в цифровую эпоху. Через пять лет люди, родившиеся после 1990 г., станут самой активной группой потребителей. Как показывает одно из исследований, 77% представителей этого поколения проводят в интернете не менее трех часов в день. При этом 56% из них главным инструментом для совершения покупок считают смартфон. И, несмотря на то что в среднем доходы у этих людей пока ниже, чем у населения в целом, их расходы, осуществляемые с использованием интернета, уже превышают средний уровень.

Традиционные розничные магазины стремятся удовлетворять потребности молодежи и активно развивают омниканальное обслуживание, предоставляя возможность делать покупки в любых каналах. Выбрав такую стратегию, компания должна решить, в каких каналах, на каких платформах и на каких этапах процесса продажи она хочет находиться в поле зрения клиентов и как собирается с ними взаимодействовать. Сегодняшние потребители предпочитают сами выбирать, в каких каналах им искать информацию, совершать покупки и получать товары или услуги. При этом они хотят свободно переключаться между различными каналами и точками взаимодействия.

Еще несколько лет назад интернет-активность традиционных розничных сетей носила преимущественно оборонительный характер и была направлена на то, чтобы сдержать натиск интернет-конкурентов. Но сегодня крупнейшие розничные игроки меняют парадигму — традиционные магазины они используют как оружие в борьбе за клиента, как одно из средств взаимодействия с ним, которого лишены многие интернет-игроки. В физических торговых точках покупатели могут ознакомиться с товарами, получить консультацию и даже забрать или обменять товары, заказанные через интернет. Такой подход оказывается все более успешным, поэтому уже интернет-магазины начинают задумываться о мультиканальном обслуживании. Например, в сегменте электроники наиболее успешные игроки на российском рынке начинали с разветвленных сетей традиционных магазинов, а сейчас обладают и крупнейшими по продажам интернет-магазинами под собственными брендами. Именно это и не позволяет быстро «набрать вес» новым интернет-игрокам в сфере электроники. Если смотреть шире, даже компания Amazon сейчас открывает собственные физические точки продаж и пункты выдачи заказов. Таким образом, новым розничным игрокам, делающим ставку на цифровые каналы, не следует недооценивать старую модель традиционных магазинов. Так или иначе, на начало 2016 г. не менее 90% совокупной выручки от розничных продаж все еще поступало из обычных торговых точек.

Факторы успешного развития омниканальности

До сих пор во многих отраслях, работающих с конечными потребителями, омниканальность, по сути, сводилась к появлению дополнительных каналов маркетинга и продаж, таких как интернет, мобильные устройства, социальные сети, чаты и форумы. Зачастую это лишь усугубляло существующие конфликты между подразделениями, когда представители различных каналов продаж боролись не столько с конкурентами, сколько с собственными коллегами, предоставляя различные преференции в «своем» канале и полностью путая клиентов. Чтобы такого не происходило, следует придерживаться нескольких важных правил (табл. 5.1).

Правильная постановка задачи

Общая цель проста: компания должна сформировать единую систему обслуживания клиентов во всех каналах и на всех этапах взаимодействия. Но что это означает на практике? Давайте посмотрим на некоторые примеры. Некоторые розничные сети предоставляют покупателям возможность проверить через смартфон, есть ли рекламируемый по телевизору товар в ближайшей торговой точке и (или) когда он приблизительно закончится. Другие отправляют скидочные купоны на смартфоны посетителей, которые просматривают сайты конкурентов, находясь в магазине. Некоторые банки организуют обслуживание таким образом, что клиент может начать заполнять заявку на кредит в своем смартфоне вечером, лежа в постели, а закончить этот процесс и подписать договор уже на следующий день, придя в отделение в свой обеденный перерыв.

До того как начать активно инвестировать в омниканальность, компания должна принять стратегическое решение относительно того, какая структура каналов лучше всего подходит для ее целевой клиентской аудитории. Какую роль играют отдельные каналы и платформы? Как совместить их в рамках действительно сквозной системы обслуживания? При этом «автоматически» компания отвечает и на вопрос о том, какие каналы не должны войти в новую стратегию. Нужно ли, например, энергетическому предприятию присутствовать на сайтах сравнения цен?

Ответить на эти вопросы правильно можно лишь тогда, когда компания четко знает потребности своих целевых клиентов. А для этого необходимо на глубоком уровне понимать процесс принятия решений потребителями на всех этапах — от первоначального ознакомления с предложением в физической среде или в интернете (с последующим анализом и размышлением) до оформления заказа и возможного послепродажного обслуживания. У разных клиентских групп этот процесс существенно различается, в связи с чем становится особенно важно обеспечить потребителям возможность свободно переключаться между каналами на различных этапах их клиентского пути. «Во всех каналах искусство продаж опирается на одни и те же принципы, — отметил в свое время Энди Стрит, директор по маркетингу успешной британской сети универмагов John Lewis, в которой применяется омниканальная модель. — Вот почему мы должны делать так, чтобы клиентам было непринципиально, каким каналом они пользуются в данный момент».

Фактор успеха: аналитика и данные

Исторически анализ данных использовался для нахождения «наихудших» точек соприкосновения с клиентом в различных каналах, чтобы потом можно было исправить неудобства. Современные технологии сбора и анализа данных позволяют перейти на анализ «узких мест» клиентского пути конкретной группы клиентов, в том числе при переключении каналов. Данный подход позволяет не просто исправлять неудобства, а осознанно приоритизировать мероприятия для максимизации возврата инвестиций в улучшение клиентского опыта.

С учетом того, что запросы и привычки сегодняшнего потребителя динамично меняются (в том числе и под влиянием компаний из других индустрий), анализировать клиентские данные необходимо не от случая к случаю, а в рамках непрерывного цикла, предусматривающего сбор данных, их анализ и формулирование выводов, а также принятие корректирующих мер. К сожалению, очень небольшое количество российских компаний имеют необходимую организационную структуру и системный процесс по улучшению клиентского опыта. В большинстве случаев это просто работа по улучшению удобства интернет-сайта, интернет-магазина и (или) приложения изолированно от других каналов.

Фактор успеха: организационная структура, операционная модель и корпоративная культура

Повысить качество обслуживания на разных этапах взаимодействия с клиентом можно лишь в том случае, если всегда смотреть на ситуацию глазами клиента, а для этого необходимо решительно искоренить функциональную разобщенность подразделений и их зацикленность на собственных интересах. Изменить это гораздо сложнее, чем кажется. Универсального рецепта, который подойдет всем компаниям, к сожалению, не существует. Однако как минимум необходимо обеспечить следующие условия.

• Каналы продаж и обслуживания не должны находиться в ведении отдельных организационных единиц. Идеально, чтобы омниканальность была частью каждого ключевого отдела.
• Система мотивации должна поощрять взаимодействие сотрудников, отвечающих за различные каналы.
• Для ключевых коммерческих и операционных процессов должны быть четко описаны правила игры во всех каналах (например, определить модель ценообразования в офлайн- и онлайн-каналах или принять решение, как должны сочетаться распродажи товаров в физических магазинах и в интернете, проходящие в одно время).
• Культура организации должна быть по-настоящему сфокусирована на клиенте. Это означает не просто декларации руководства компании, а соответствующие действия простого сотрудника в момент, когда он или она сталкивается со сложным выбором между интересами клиента, своими интересами и интересами компании. Именно настоящую ориентированность на клиента большинство компаний считают одним из основных признаков цифровых организаций.

Во многих российских компаниях, в том числе и самых передовых, до сих пор не выполнены некоторые из указанных выше условий. Именно это и создает предпосылки для серьезных конфликтов между функциями, отвечающими за разные каналы.

Фактор успеха: цифровая платформа

Для успешной работы во всех каналах обслуживания компании должны пересмотреть свое отношение к технологиям. Пора перестать воспринимать их всего лишь как вспомогательное средство — технология должна стать одной из ключевых корпоративных компетенций.

Чтобы обеспечить поддержку клиентам во всех точках взаимодействия с ними, следует в фоновом режиме собирать максимальное количество полезных данных в каждой из этих точек, а затем обобщать их и анализировать. Так можно лучше понять поведение своих клиентов. Для этого необходимы не только мощнейшие базы данных, которые все чаще размещаются на облачных платформах, но и интегрированные ИТ-системы. В какой именно момент клиенты покидают интернет-магазин, так и не совершив покупки? Уже после нескольких минут беглого просмотра сайта? Или после внимательного ознакомления с представленными товарами, когда один из них, возможно, даже помещен в корзину? Только получив ответы на эти вопросы, компания сможет понять, что именно нужно оптимизировать для этого клиентского пути: ассортимент, скорость загрузки страниц или процедуру совершения покупки.

Многим компаниям для ответов на схожие вопросы необходима существенная модернизация технологической базы и соответствующие капиталовложения. Например, американская сеть DYI магазинов Home Depot объявила о намерении в ближайшие три года направлять на освоение новых технологий и развитие ИТ-систем около 40% своих совокупных инвестиций. Именно поэтому так важно не пропускать стадию формирования омниканальной стратегии, чтобы точно понимать, какие ресурсы компания готова вложить и на какой финансовый эффект может рассчитывать.

5.2. Динамическое ценообразование: цены обновляются ежеминутно

О динамическом ценообразовании и о том, почему за один и тот же товар от одного и того же поставщика можно заплатить совершенно разные суммы

Сегодня в ассортименте среднестатистического интернет-магазина одежды насчитывается около 7 млн наименований товаров, а у таких крупнейших игроков со множеством товарных категорий, как Amazon, — гораздо больше. Кроме того, самые успешные интернет-магазины корректируют цены на отдельные товары каждые 15 минут. Как такое возможно? Если сейчас вы пытаетесь сообразить, сколько сотрудников вынуждены денно и нощно трудиться в своих офисах, анализируя динамику ценовой эластичности и ее влияние на цены конкретных товаров, то вы на ложном пути. Динамическое ценообразование полностью автоматизировано: компьютеры выполняют всю работу, связанную с расчетами и анализом огромных объемов данных о ценах конкурентов, о показателях стимулирования продаж, о поисковых запросах потенциальных покупателей, о рейтингах товаров на интернет-форумах и даже о комментариях в социальных сетях Twitter и Facebook. В зависимости от стратегических целей компании, будь то максимальное увеличение рыночной доли или прибыли, алгоритм по мере необходимости рассчитывает оптимальную цену, порой ежеминутно ее обновляя.

Система динамического ценообразования, которую впервые начали применять Amazon и другие компании в 2005 г., позволяет интернет-магазинам сохранять прибыль в условиях, когда интернет-покупатели неплохо наловчились отыскивать самые выгодные для себя варианты. Сегодня сайты сравнения цен и рейтинговые сообщества обеспечивают невиданную ранее прозрачность данных, а новые розничные компании нередко выходят на рынок с такими стартовыми предложениями, которые благодаря своей дешевизне буквально взрывают сложившуюся структуру цен. Динамическое ценообразование позволяет ощутимо улучшить восприятие цены потребителем и повысить рентабельность розничного предприятия. Как правило, с помощью этого механизма можно быстро поднять доходность продаж на 3–8% и обеспечить себе колоссальное конкурентное преимущество.

Розничные игроки используют два разных варианта динамического ценообразования. Первый призван оптимизировать цены на весь ассортимент, то есть охватывает всех покупателей без исключения. Это идеально подходит для тех товаров, которые легко поддаются сравнению (например, для брендовых изделий). Второй вариант позволяет рассчитать оптимальную цену для каждого покупателя в отдельности. Этот подход более эффективен в тех случаях, когда провести прямое сравнение затруднительно, например когда речь идет о страховых или туристических продуктах.

Лучшую цену найдет алгоритм

К счастью для розничных компаний, лучшая цена — не всегда та, которая ниже, чем у конкурентов. Как показывает в том числе и практика традиционных розничных продаж, мнение по поводу магазина — хорошее ли соотношение цены и качества он предлагает или там все дорого — складывается у покупателей исходя из цен на относительно немногочисленные конкретные товары. Например, впечатление о супермаркетах обычно формируют часто покупаемые продукты: молоко, сливочное масло, моющие средства. Вот почему магазины выбирают именно эти товары для своих «фантастических» специальных предложений (табл. 5.2).

Точно так же обстоят дела и в интернет-торговле. Самое главное — знать, какие товары формируют мнение потребителей о соотношении цены и качества. И снова лучшим примером может служить Amazon. Этот гигант электронной торговли определяет в каждой категории так называемые товары-индикаторы и стабильно предлагает их по более низким ценам, чем его основные конкуренты. Например, в случае с картриджами для принтера Amazon знает, что большинство покупателей смотрят первым делом на то, сколько стоит комплект из двух картриджей с черными чернилами. В 2016 г. цена на этот продукт в Amazon была более чем на 20% ниже, чем у двух ближайших конкурентов. При этом такой же картридж в индивидуальной упаковке — тоже весьма востребованный товар — стоил в Amazon уже лишь немногим дешевле, чем у конкурентов. Однако в целом эти более или менее низкие цены с лихвой компенсировались ценами на картриджи с цветными чернилами: желтые, синие и красные картриджи стоили в Amazon на 33–57% дороже по сравнению с предложениями конкурирующих магазинов.

Еще одно преимущество цифрового ценообразования заключается в том, что компания постоянно накапливает знания и опыт. Компьютерные программы отслеживают реакцию потребителей и конкурентов на новую цену в режиме реального времени. Идут ли продажи в соответствии с планом? Сколько людей, проявивших к товару интерес, все же не покупают его? Откуда появляются на нашем сайте новые посетители — приходят ли они к нам с порталов сравнения цен или с платформ конкурентов либо специально заходят на наш сайт? Все выводы немедленно вносятся в модель ценообразования, которая постоянно обновляется и корректируется.

Тем компаниям, которые оптимизируют свои цены в рамках такой стратегии, удается опровергнуть даже старое правило 80/20, согласно которому 20% товаров фактически обеспечивают 80% выручки и прибыли. В качестве примера возьмем опять же интернет-магазин Amazon и его подход к торговле мобильными телефонами. Около 80% выручки в данном сегменте Amazon получает от продажи устройств, на долю которых приходится примерно 20% его бизнеса в этой категории. Оставшиеся 80% товаров включают в себя всевозможные аксессуары: зарядные устройства, соединительные кабели, наушники и чехлы для смартфонов. Хотя эти аксессуары обеспечивают лишь 20% выручки, в структуре прибыли они занимают целых 50%. Это типичные нишевые продукты из категории так называемого длинного хвоста. Они не исчезают из ассортимента годами, оставаясь в продаже еще долгое время после того, как соответствующую модель мобильного телефона вытесняют новые устройства — ведь люди тем не менее еще ею пользуются. В традиционных магазинах подолгу держать запасы столь разнообразных аксессуаров экономически невыгодно — просто потому, что торговое пространство стоит слишком дорого. Однако интернет-магазины с их огромными дешевыми складами могут спокойно наращивать прибыль за счет именно таких товаров.

Сегодня все крупные розничные интернет-игроки внедрили у себя системы динамического ценообразования. Все большее распространение эта концепция получает и в сегменте традиционной розницы. Например, американские торговые сети Sears и Home Depot установили в некоторых отделах своих магазинов электронные ценники, и сейчас цены там можно менять одним нажатием кнопки. Когда эта технология станет применяться повсеместно, возможности динамического ценообразования появятся даже у тех многоканальных розничных фирм, которые начинали свою деятельность только в физическом формате. В конце концов, сегодняшние клиенты рассчитывают на одинаковое предложение во всех каналах, даже если речь идет о ценах.

Индивидуальный подбор цен

Индивидуальное ценообразование тоже не стоит на месте. При таком подходе розничная компания пытается классифицировать каждого конкретного покупателя — например, исходя из того, какое устройство он использует для входа на сайт. Если это дорогой планшет iPad, то платформенная программа сразу же показывает более высокую цену по сравнению с той, которая высвечивается для другого посетителя, пользующегося более дешевым устройством на базе операционной системы Android. Недорогие предложения демонстрируются и тем клиентам, которые переходят на сайт данного поставщика с портала сравнения цен. Уже давно техника научилась замечать, бывал ли пользователь на данном сайте ранее и проявлял ли он интерес к тому или иному предложению. Если посетитель снова просматривает на сайте тот же товар, система побуждает его принять положительное решение, обещая в случае немедленной покупки скидку или предлагая бесплатные дополнительные услуги.

Когда клиенты внезапно разгадывают секрет подобных стратегий ценообразования, чаще всего они не испытывают особого восторга. Вот почему многие туроператоры в конце концов перестали дифференцировать клиентов в зависимости от устройств, которыми те пользуются. Слишком уж многие клиенты выражали негодование по поводу того, что цена, которую они увидели после быстрого просмотра сайта на своем дорогом iPhone, была выше той, которую им показали позднее, когда они сидели дома за своим стареньким компьютером. И все же практика дифференцирования цен с учетом способов выхода на сайт по-прежнему очень популярна среди ключевых игроков индустрии туризма.

Концепция индивидуального ценообразования представляет интерес для компаний во многих отраслях. Страховщики ищут способы более эффективно оценивать индивидуальные риски и определять их стоимость, а энергетические предприятия стремятся учитывать в своих предложениях индивидуальные потребительские привычки. Так что динамическое ценообразование набирает обороты не только в сфере розничной торговли — промышленный сектор тоже экспериментирует с этой моделью. В качестве примеров можно привести химическую и сталелитейную промышленность. Скажем, торговая интернет-площадка Ouyeel, принадлежащая сталелитейной группе Baosteel, обеспечивает такую прозрачность цен, какой никогда прежде в этой отрасли не было. А химический концерн BASF сегодня торгует на китайской розничной платформе Alibaba, продавая с ее помощью свою продукцию тысячам азиатских клиентов, в основном из числа малых и средних предприятий.

Пять модулей динамического ценообразования

Как уже говорилось выше, динамическое ценообразование позволяет ощутимо улучшить восприятие цены потребителем и повысить рентабельность розничного предприятия. Эффективная система динамического ценообразования должна состоять из пяти модулей, работающих параллельно и определяющих рекомендуемую цену для каждой товарной позиции в ассортименте (рис. 5.1).

1. Модуль «длинного хвоста» помогает розничной компании устанавливать изначальные цены на новые или нишевые продукты (последние как раз и образуют «длинный хвост») с помощью интеллектуального сопоставления товаров. Этот модуль позволяет определять, какие из хорошо известных продуктов сопоставимы с новыми товарами (у которых еще нет своей истории) или нишевыми товарами (о которых недостаточно данных).
2. Модуль ценовой эластичности позволяет определять, каким образом цена товара влияет на спрос, с учетом множества самых разных факторов, включая сезонность, каннибализацию и действия конкурентов.
3. Модуль товаров-индикаторов позволяет оценивать, в какой степени каждый товар влияет на восприятие цены потребителем. При этом используются не результаты опросов потребителей, а фактические рыночные данные. Благодаря такому подходу модуль способен автоматически обнаруживать изменения в том, какие товары воспринимаются потребителями как товары-индикаторы.
4. Модуль реагирования на действия конкурентов рекомендует необходимые корректировки цен исходя из цен конкурентов, данные о которых обновляются в режиме реального времени.
5. Модуль омниканального обслуживания координирует цены, устанавливаемые розничной компанией в физических и онлайн-каналах.

Лучшие в своем классе системы включают в себя все пять модулей, однако во многих случаях компания может для начала запустить лишь два из них: модуль товаров-индикаторов и модуль реагирования на действия конкурентов. Они помогут оперативно принимать ответные меры по ключевым товарам, пока со временем к ним не добавятся и остальные модули.

Компании, стремящиеся создать условия для внедрения действенной системы динамического ценообразования, знают, что это возможно и что игра стоит свеч. Благодаря таким системам некоторые компании из сектора электронной торговли сумели повысить доходность на два-три процентных пункта. В отрасли, которая сверхприбылями отнюдь не отличается, это может оказаться именно тем показателем, который проведет водораздел между отраслевыми лидерами и аутсайдерами.

При таких результатах концепции быстро становятся популярными. В ближайшие несколько лет модель динамического ценообразования наверняка станет одной из важнейших компетенций в бизнесе. Следующая волна ее распространения охватит корпоративный сектор экономики, во многих отраслях которого цены до сих пор не отличаются прозрачностью. Такая внезапная открытость может вызвать настоящие потрясения, в корне изменив те методы, которые используются сегодня, например, в сталелитейной или химической промышленности. Тем временем в потребительском секторе все более отчетливо проявляется тенденция к индивидуализации предложений, включая индивидуальное ценообразование.

Здесь, правда, возникает один очень важный вопрос: не воспротивятся ли этому потребители? Если что-то становится технически осуществимым, вовсе не обязательно, что оно будет встречено с одобрением. Как раз об этом свидетельствует пример из индустрии туризма, где компаниям пришлось отказаться от дифференцирования цен в зависимости от того, пользуется ли клиент дорогим устройством Apple или дешевым компьютером безвестного производителя. Однако есть и другие варианты индивидуального ценообразования, которые могут оказаться весьма интересными для творчески мыслящих игроков.

5.3. Цифровой маркетинг: персонализированные сообщения по всем каналам

О том, почему в цифровом маркетинге контент решает все и как компаниям овладеть этим искусством

Каждый из нас в среднем по 200 раз в день проверяет, нет ли новых сообщений в мобильном телефоне. Сегодняшний молодой человек к 20 годам успевает получить 20 млн рекламных посланий, тогда как в 1990-е гг. эта цифра составляла лишь 1 млн. Взрослые граждане США проводят в интернете почти по шесть часов ежедневно; в Европе этот показатель немногим меньше. В США компания Google получает больше выручки от рекламы, чем все ежедневные газеты страны, вместе взятые.

Мы сидим в чатах и социальных сетях, отправляем текстовые сообщения и электронные письма, размещаем фотографии в Instagram и смотрим ролики на YouTube — мы делаем это всегда и везде. Структура пользования медиаресурсами изменилась кардинально; не менее кардинальные сдвиги произошли и в маркетинге. Поскольку средствами традиционной рекламы удается охватить все меньше молодежи, все более важную роль в постоянной работе по повышению узнаваемости брендов и укреплению доверия к ним начинает играть интернет.

В связи с этим происходит переосмысление маркетинговых стратегий: вместо планирования отдельных масштабных кампаний, следующих одна за другой, сегодня практикуется одновременное непрерывное проведение сразу нескольких акций, ориентированных на целевые микрогруппы. Вместо массовой коммуникации потребителей ожидает персонализация предложений и средств их коммуникации, а вместо рекламных слоганов им нужны реальные истории. Вместо того чтобы транслировать рекламные ролики по телевизору во время специальных пауз, не считаясь с предпочтениями аудитории, сегодня крайне важно доставлять потребителю настолько интересный контент, чтобы человек захотел поделиться им с друзьями (так называемая заработанная реклама).

И, разумеется, для большинства потребителей наиболее предпочтительным средством коммуникации является смартфон. В связи с этим при создании маркетингового контента необходимо учитывать ограничения мобильных устройств, например небольшой размер экрана. Подобные ограничения сужают возможности доступа к потребителю, и касается это не только баннерной рекламы. На небольших экранах поисковые системы показывают лишь некоторые результаты поиска, поэтому чрезвычайно важно, чтобы рекламные объявления появлялись в верхней части поисковой выдачи. С другой стороны, мобильные устройства открывают перед игроками новые возможности, например, для геомаркетинга, когда через смартфон определяется местонахождение клиента, после демонстрируются локализованные предложения с целью завлечь его как потенциального покупателя в близлежащий магазин (табл. 5.3).

Таргетинг

В различных цифровых каналах коммуникации перед маркетингом ставятся разные задачи. Анализируя данные о потребителях и об их потреблении, маркетологи могут охватывать конкретные целевые группы в соответствующих каналах. В прошлое уходит покупка рекламных мест на отдельных интернет-ресурсах, все больше бюджетов размещается в таргетирование отдельных целевых групп на разных сайтах. Принадлежность к целевой группе определяется исходя из всей совокупности накопленных «следов», оставленных в цифровом и физическом мире: история поиска, покупок, лайки, принадлежность к различным группам и данные геолокации. Всем известен ретаргетинг — отслеживание потребителей, просматривавших тот или иной товар на сайтах интернет-магазинов, особенно если человек положил его в корзину, но не завершил покупку. В дальнейшем имеет смысл предложить такому потребителю этот или аналогичный товар, поскольку он уже проявил к нему интерес.

Другое широко известное направление — поисковый маркетинг (search engine marketing, SEM) — также таргетирует вполне конкретные сегменты потребителей с учетом их предпочтений.

Поисковая реклама оплачивается за переходы на сайт, а это может быть недешево. Например, в США за каждый переход на сайт с рекламного объявления, оказавшегося верхним среди результатов поиска по ключевой фразе «купить вино», компания Google берет по 2,9 долл. А если клиент хочет разместить свою рекламу вверху списка с ключевым словом «ипотека», ему придется платить за каждый переход уже по 15,3 долл. Наконец, ключевое слово «страхование» обойдется в 31,1 долл. за каждый переход на сайт из верхней строки. Соответственно, любой компании нетрудно подсчитать, насколько высоким должен быть коэффициент конверсии, чтобы оправдать такие инвестиции.

Поисковая оптимизация (search engine optimization, SEO) позволяет оптимизировать контент и ссылки на сайт компании с учетом алгоритмов, используемых Google, так чтобы эти ссылки появлялись в самом верху списка результатов поиска. В свою очередь, поисковая реклама (search engine advertising, SEA) предусматривает приобретение верхних позиций в этом списке для демонстрации платной рекламы. Оказаться в верхней части списка — важнейшее условие успеха как SEO, так и SEA. Ведь в обоих случаях на долю всех результатов поиска, которые нельзя увидеть без прокрутки, приходится лишь менее 10% от общего количества переходов пользователей по ссылкам. Интересно, что даже игроки электронной коммерции год за годом находят возможность повышать эффективность расходов на SEM — что уже говорить о более традиционных индустриях (банках, телекоммуникационных компаниях, авиакомпаниях)?

В социальных сетях жанр лозунга и призыва сменяется на интересный контент. Это означает, что отделы маркетинга должны переориентироваться с креатива на сторителлинг. Ниже мы подробнее рассмотрим, что представляет собой контент-маркетинг, который сегодня является одним из основных направлений цифрового маркетинга.

Контент превыше всего?

Какую историю я буду рассказывать и кому? Как, где и когда я буду ее рассказывать? Специалист по контент-маркетингу должен знать ответы на эти вопросы. Впрочем, на последний из них ответить легко: всегда. В целом можно выделить четыре основных фактора, определяющих успех цифрового контент-маркетинга.

1. Непрерывность. Компании должны быть всегда на связи, потому что сегодняшние потребители рассчитывают на непрерывную коммуникацию. Это означает, что нужно производить больше контента небольшими порциями. Например, дом моды Burberry регулярно размещает на своем канале в YouTube не только видеоролики о появлении очередной коллекции, но и музыкальные видеоклипы, рассчитанные на максимальный охват аудитории.
2. Оригинальность. Каждой компании необходим собственный оригинальный контент, подходящий для размещения на соответствующей платформе. Маркетинговое послание достигнет своей цели только в том случае, если пользователи будут чувствовать, что производитель контента действительно компетентен в данной области. Например, American Express сумела значительно расширить охват клиентов, запустив собственную платформу OPEN Forum. Она предоставляет клиентам возможность обращаться к экспертам за помощью в решении различных коммерческих вопросов и одновременно ориентирует их на бренд American Express. Контент не обязательно должен быть напрямую связан с продуктом, как показывает пример Red Bull, который уже давно играет на спортивном рынке. Кроме того, контент должен быть адаптирован к особенностям тех каналов, через которые он доставляется: скажем, стиль общения в Snapchat характеризуется большей непосредственностью по сравнению с повествовательным языком блогов, а изображения на Pinterest отличаются от изображений в Instagram, который специализируется в основном на любительских фотографиях.
3. Актуальность. Специалисты по контент-маркетингу должны четко представлять предпочтения целевых аудиторий. Например, исследование, проведенное рекламным агентством McGarryBowen и Kraft Foods совместно с Google, показало, что 59% респондентов в возрасте от 25 до 34 лет, занимаясь приготовлением пищи, всегда держат под рукой смартфон или планшет. В итоге сети строительных магазинов, такие как Home Depot, Lowe’s и Ace Hardware, выложили на YouTube множество всевозможных видеоинструкций. А сеть бытовой техники Saturn в собственном интернет-магазине Turn On и на канале YouTube разъясняет технологические особенности своих изделий. Супермаркеты Safeway и Whole Foods транслируют через интернет собственные кулинарные шоу. Такие инвестиции розничных игроков вполне себя оправдывают: в ходе опроса среди молодежи треть респондентов сообщили, что им доводилось покупать те или иные товары после просмотра соответствующей видеоинструкции. Компания Google проанализировала 56 примеров из опыта европейских фирм и выяснила, что в 75% рассмотренных случаев рекламные кампании на YouTube обеспечивали более высокую рентабельность инвестиций, чем телереклама. В других отраслях особое значение имеет своевременность поступления контента. Это означает, что нужно выпускать все больше контента в рамках все более коротких циклов, особенно во время крупнейших событий и мероприятий, таких как чемпионат мира по футболу. Например, производители спортивной экипировки Adidas и Nike создали собственные редакционные группы, которые в прямом эфире комментировали матчи в социальных сетях, дополняя это интернет-контентом.
4. Интерактивность. Практически все компании, активно использующие интернет, стараются помочь клиентам получать ответы на конкретные вопросы максимально быстро и в максимальном числе возможных каналов. В качестве примера можно привести американскую авиакомпанию United Airlines: как правило, связанные с поездками вопросы обсуждаются в социальных сетях особенно активно, поэтому в настоящее время United Airlines круглосуточно консультирует клиентов в Twitter, Facebook и LinkedIn, тем самым выгодно отличаясь от конкурентов.

Или превыше всего технологии?

Чтобы успешно решать все эти задачи, маркетинговые подразделения должны в корне пересмотреть свою деятельность. В частности, им нужно обновить технологические платформы и процессы.

• Технологическая база. Client Data Platform (CDP) становится технологической основой системного подхода к персонализации сообщений, включая а) интеграцию всех возможных данных о клиентах, позволяющую их профилировать для целей коммуникации; б) систему управления медийными и информационными активами, позволяющую централизованно хранить и персонализировать изображения, видеоматериалы и текстовые документы, тем самым сведя к минимуму дублирование в производстве контента; в) аналитические инструменты, которые позволяют оценивать постоянно и автоматически А/Б-тестировать различные комбинации контента, сообщений, каналы и проч. и брать на вооружение наиболее успешные сочетания. Наконец, системы управления воздействием на аудиторию помогут компании доставлять целевым группам именно тот контент, который им нужен.
• Технологии работы. Необходимо не только адаптировать к новым задачам бизнес-процессы, но и должным образом изменить организационную модель. Классические маркетинговые специальности, такие как стратегическое планирование и разработка креатива, сегодня дополняются новыми функциями, включая функции редактора, писателя и администратора контента, сочетающего в себе редакторские навыки с опытом и знаниями в сфере маркетинга. Принципы адаптивной работы (Agile, как называют его энтузиасты) становятся ключевыми в сокращении цикла запуска кампаний с месяцев до часов.
• Система администрирования. Необходимо поддерживать баланс между платным, собственным и заработанным контентом. Собственным считается весь контент, который компания размещает самостоятельно на своем сайте или в своем аккаунте в Instagram. Заработанным считается контент, который обеспечивает дополнительный охват аудитории, когда пользователи пересылают полученное сообщение другим пользователям, нажимают расположенную под ним кнопку «Мне нравится», повторно размещают его на других ресурсах и комментируют его. На первый взгляд, именно такое бесплатное расширение аудитории и является конечной целью компании, однако в действительности все-таки важнее правильно сбалансировать структуру контента. Клиенты должны иметь возможность без труда переключаться между ресурсами. Таким образом, успешные мероприятия по распространению заработанного контента нередко приносят вполне осязаемую денежную прибыль.
• Система контроля. Контент-маркетинг также предусматривает непрерывное тестирование, оценку и совершенствование. При этом оценивать эффективность контента следует не только по показателям охвата, но и по тому, становится ли контент вирусным — когда X% пользователей рассылают его Y% своих знакомых. Реакцию клиентов тоже можно анализировать, используя специальные программы текстового анализа, а затем оценивать как позитивную, негативную или нейтральную. Такой подход позволяет выявлять эффективный контент как можно раньше и начинать его целенаправленное распространение (посев) с целью максимально расширить охват.

Что дальше?

Основной тренд в развитии маркетинга — персонализация и автоматизация. Современные инструменты все больше приближают нас к работе с «сегментом из одного человека», а новые игроки позволяют покупать доступ к целевым аудиториям в режиме реального времени. Например, когда пользователь заходит на сайт, рекламные места на этом сайте в режиме реального времени предлагаются различным рекламным платформам и распределяются в рамках тендера, который длится считаные доли секунды.

Что это означает с точки зрения организации интернет-маркетинга в компании? Компетенции в области цифрового маркетинга становятся ключевыми для успешной конкуренции, а данные — ключевым конкурентным преимуществом. Поэтому лидеры в этой области идут по пути все большего развития внутренних компетенций в области работы с технологиями цифрового маркетинга и сокращения/переосмысления роли подрядчиков.

5.4. Разработка цифровых продуктов и открытые инновации: переосмысление подходов к разработке продуктов

О том, как цифровизация меняет процессы разработки продуктов во всех отраслях

Беспроводная акустическая колонка Sonos поставляется вместе с приложением, которое управляет цифровым радио, включает в разных комнатах разную музыку и сохраняет индивидуальные списки воспроизведения для каждого члена семьи. Сегодня едва ли не все устройства оказываются подключены к интернету, постоянно передавая в сеть данные со своих датчиков. Автомобили уже давно превратились в компьютеры на колесах. Товары, скрашивающие нашу повседневную жизнь и поддерживающие экономику на плаву, тоже меняются. Они становятся все более «умными» — по мере того как доля программного обеспечения в добавленной стоимости растет. Например, в современном автомобиле содержится больше строк программного кода, чем было в операционной системе Windows Vista, и этот показатель постоянно увеличивается.

Именно сфера программного обеспечения подтолкнула подразделения по разработке во многих отраслях использовать методы, характерные для программистов. Речь идет о цифровой разработке, которая представляет собой четко структурированный процесс создания новых продуктов и услуг. Разработчики объединяют цифровые и технологические инновации в рамках адаптивного межфункционального подхода, который позволяет выводить проекты на этап производства, всегда ставя во главу угла интересы конечного потребителя. В этой деятельности скорость важнее совершенства. Пробовать, ошибаться, быстро извлекать уроки и за счет этого существенно снижать риски уже на ранних стадиях разработки — вот основные составляющие этого метода.

Процесс разработки цифровых инноваций определяется рядом руководящих принципов, начиная с модульной структуры. Вначале разработчики берутся за узконаправленный проект, а затем применяют полученные результаты к смежным направлениям. Все инновации ориентированы на клиента. А отзывы клиентов, в свою очередь, незамедлительно учитываются в ходе дальнейшей разработки. Этот гибкий, быстрый и эффективный цифровой процесс не прекращается никогда. Таким образом, продукт постоянно совершенствуется (табл. 5.4).

Открытые инновации и открытая среда разработки: как воспользоваться творческим потенциалом окружающих

Эта концепция разработки продуктов появилась в эпоху цифровой экономики, но сегодня она применяется даже к тем инновациям, которые касаются традиционных аналоговых продуктов и отраслей. Пользующиеся широкой самостоятельностью межфункциональные группы занимаются выполнением узкоспециализированных задач, стремясь достичь конкретных целей без вмешательства со стороны всевозможных управляющих комитетов и без нескончаемых совещаний с участием руководителей. Эта модель вобрала в себя все лучшее, что есть в работе стартапов: независимость, позитивные эмоции и скорость.

Пользуясь специальным интерфейсом или краудсорсинговой платформой, любой сторонний партнер может в рамках модели открытых инноваций внести свои предложения, а в идеале довести их до стадии коммерческого воплощения с помощью специально предоставленных программных средств. Модель открытых инноваций необязательно должна сводиться исключительно к цифровой разработке инноваций; она может дополнить собой и традиционный процесс разработки.

Как ни странно, первопроходцем в области открытых инноваций стала компания, вообще не имевшая отношения к цифровым технологиям, — компания LEGO. Еще в 2005 г. этот производитель игрушек предложил и взрослым, и юным энтузиастам присоединяться к его проектной группе через сайт . На этой платформе начинающим дизайнерам предлагалось бесплатное ПО для разработки их собственных деталей LEGO, а лучшие предложения отбирались для последующего включения в ассортимент. Через сайт компания LEGO получала предложения и критические замечания. Особо дотошные и технически сведущие пользователи обнаружили в программе ряд недостатков. В 2012 г. LEGO прекратила этот проект, потому что наборы, разработанные и изготовленные индивидуально, стоили для покупателей слишком дорого.

В области открытых инноваций, как и во многих других аспектах, лидирующие позиции среди цифровых компаний занимает Apple. Этот производитель компьютеров внедрил интерфейсы программирования приложений (API), предназначенные для разработчиков ПО и предоставляющие им доступ к среде разработки Xcode, в которой можно создавать приложения для iPhone и iPad. После тестирования эти приложения продаются в принадлежащем Apple магазине App Store. Вырученные деньги поступают разработчикам, а Apple получает комиссионные и к тому же увеличивает добавленную стоимость своих устройств, которые благодаря новым приложениям постоянно расширяют возможности клиентов.

Многие другие цифровые компании, включая Google и SAP, тоже применяют модель открытых инноваций, и даже телекоммуникационные операторы охотно используют творческий потенциал сторонних лиц. Сегодня все больше различных продуктов содержат встроенное программное обеспечение; наиболее ярким примером могут служить «умные» телевизоры (Smart TV). В связи с этим данный подход представляет интерес для многих отраслей.

Те компании, которые хотят создать платформу с открытым исходным кодом, должны помнить о некоторых основных правилах. Прежде всего, важно с самого начала четко сформулировать цели: какие задачи должна решать платформа и ее пользователи? Затем нужно подумать о мотивации: какое вознаграждение будут получать соразработчики за свой труд? На третьем этапе осуществляется оценка идей и предлагаемых решений, на четвертом — непосредственное создание сети (табл. 5.5).

Разработка цифровых продуктов по методике Agile: быстрый и правильный выход на рынок

Во времена, когда вкусы потребителей меняются все быстрее, традиционные подходы к разработке продуктов становятся все менее эффективными. Они слишком медлительны, они не позволяют получать обратную связь от клиентов в достаточном объеме, а уж про их «гибкость» и говорить нечего. Дизайн продукта утверждается задолго до его запуска в производство, и в большинстве случаев после вывода продукта на рынок его уже не удается оперативно адаптировать к потребностям пользователей.

Разработка продуктов по методике Agile позволяет устранить все эти недостатки, и сегодня традиционные компании начинают осваивать методы, характерные для стартапов. Стартапы, в частности, тщательно анализируют рыночные тенденции и потребительские предпочтения, используя полученные выводы при создании новых продуктов. Первоначальные концепции динамично тестируются и разрабатываются в тесном взаимодействии с клиентами, которые даже сами участвуют в этом на ранних этапах проектирования. Прототипы тестируются на рынке, но характеристики продукта можно корректировать вплоть до его запуска. Один из принципов работы стартапов заключается в том, что разработка продукта не заканчивается никогда, что она продолжается постоянно с учетом реакции потребителей.

Одной из первых этот инновационный процесс начала применять компания Google. Даже такой ее продукт, как электронная почта Gmail, был разработан усилиями межфункциональной группы, в которую вошли представители подразделений маркетинга, продаж и ИТ. Вначале новую идею должен одобрить Совет по продуктам Google, в том числе соучредители компании Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также ее генеральный директор Сундар Пичаи. Если разработчикам удается взять этот барьер, им выделяется бюджет и они берут на себя ответственность за результат. Чтобы успешно пройти весь путь от первоначального замысла до вывода продукта на рынок, рабочая группа должна преодолеть три контрольных рубежа. Переход на каждый следующий этап регламентируется четкими требованиями, и группа обязана ежемесячно докладывать о результатах генеральному директору Пичаи. Никаких других внутренних согласований и одобрений не требуется.

Чтобы разрабатывать продукты по методике Agile, необходимо создать организационную структуру, независимую от компании. Например, Глобальный инновационный центр фирмы Samsung функционирует как самостоятельная бизнес-единица, которая подчиняется напрямую CEO. Средства на проекты выделяют различные подразделения, которые устанавливают четкие промежуточные цели для каждого этапа разработки. В свою очередь, эти подразделения должны создавать у себя структуры, обеспечивающие быстрое реагирование и принятие решений. Подробнее о принципах организации компании по методу Agile мы поговорим в главе 6.6. Стремясь привлечь лучших специалистов, Глобальный инновационный центр работает именно там, где плотность представителей цифрового поколения особенно высока. В частности, его отделения размещены в Нью-Йорке, Кремниевой долине, Тель-Авиве и Сеуле.

Чтобы получить доступ к опыту, знаниям и идеям сторонних игроков, Глобальный инновационный центр Samsung участвует и в деятельности стартапов. Один из специалистов Samsung всегда подключается к работе любой только что приобретенной компании на срок до одного года, оказывая ей поддержку вплоть до успешного подтверждения ее концепции. Однако Глобальный инновационный центр сотрудничает не только со стартапами, но и с другими крупными фирмами, которые стремятся содействовать техническому прогрессу. Так, южнокорейцы совместно с американским производителем компьютерной техники Intel запустили проект National Internet of Things Strategy Dialogue («Национальный диалог о стратегии развития интернета вещей»).

В итоге любая организация может взять на вооружение принципы разработки цифровых продуктов. В прошлом основным источником инноваций были патенты и собственный корпоративный опыт. Сейчас игроки все отчетливее осознают, что рынки всегда более инновационны, чем отдельно взятые компании, поскольку рыночные стимулы имеют первостепенное значение. Ключевые компетенции теперь — это умение действовать быстро и способность тестировать продукты в подходящем для этого окружении. Но в перспективе патенты и права интеллектуальной собственности по-прежнему будут играть важную роль, поскольку именно они служат базовой платформой для инноваций.

5.5. Дизайн и проектирование продуктов: учимся у разработчиков программного обеспечения

О том, как принципы разработки программного обеспечения распространяются во всех отраслях и чем большие массивы данных могут помочь инженерам

Пользователям современных продуктов и услуг сложно уследить за тем, как меняются и обогащаются их возможности. Рядовой обыватель вряд ли сможет рассказать, как изменился интерфейс его страниц в социальных сетях за последний год, когда «Яндекс-навигатор» научился показывать парковки, Тинькофф Банк запустил упрощенный процесс заявки на ипотеку, а на портале Госуслуг появилась возможность переоформить загранпаспорт (табл. 5.6).

Подходы этих компаний по отношению к новым продуктам и к их разработке вполне отвечают духу времени. Сегодня компании уже не выводят на рынок полностью готовые, не подлежащие изменению изделия. Напротив, большинство игроков считают разработку продукта динамичным процессом, который продолжается на протяжении всего его жизненного цикла. Подобный подход, охватывающий в первую очередь внутреннее ПО, все шире распространяется во всех отраслях. Это так называемое пофункциональное проектирование. Цифровизация кардинально меняет весь процесс разработки продукта — от создания концепции и собственно разработки до принятия решений на основе анализа данных.

Вместо долгих жизненных циклов — быстрые улучшения

Дизайн-мышление в корне меняет сами методы разработки продуктов. При этом на первый план выходят следующие факторы: эмпатия, стремление понять и удовлетворить потребности клиента; анализ пользовательской обратной связи, поступающей в режиме реального времени, ее учет при разработке последующих версий продукта; запуск очередных версий в максимально короткие сроки — зачастую в течение дней или недель.

Клиент не только задает тон, но и участвует в разработке

Изучая комментарии в социальных сетях и на интернет-форумах, а также анализируя показатели продаж и информацию со встроенных в продукты датчиков, инженеры сегодня гораздо лучше понимают, какие функциональные свойства и возможности продукта действительно востребованны и ценны для потребителей. Например, современные автомобили по умолчанию фиксируют, как водители используют электронных помощников, и отправляют полученные данные производителям. Благодаря этому последним удается составить более четкое представление о том, какие характеристики особенно важны для потребителей, и проводить дальнейшие разработки с учетом сделанных выводов. Производители медицинского оборудования тоже отслеживают все изображения, создаваемые с помощью их устройств, и наблюдают за тем, как эти устройства используются. Даже государственные учреждения пришли к использованию больших данных — например, «Московский транспорт» постоянно собирает и использует большие массивы данных для планирования транспортных потоков, определения проблемных мест в городе, борьбы с нарушениями ПДД и постоянного улучшения транспортной системы.

Опора на данные, поступающие в режиме реального времени

Никогда прежде в распоряжении игроков не было столько информации о предпочтениях потребителей и их пользовательских привычках. Задача разработчиков заключается в том, чтобы постоянно увязывать эту информацию с пользовательскими характеристиками своих продуктов. При обнаружении недостатков, в том числе обусловленных изменением предпочтений или привычек потребителей, вносятся необходимые коррективы.

Классические консалтинговые агентства, специализирующиеся в области дизайна, — такие как Veryday и LUNAR, — занимают прочные позиции в разработке цифровых продуктов. Как говорили предшественники всех современных дизайнеров в эпоху Баухауса, «форму определяет функция»; именно поэтому Veryday и LUNAR включили в состав своих дизайнерских подразделений специалистов по цифровым технологиям. Дизайн пользовательского опыта — так называется этот подход. В результате появляются продукты, в которых элегантная и функциональная аппаратная часть сочетается с интуитивно понятными пользовательскими интерфейсами и меню управления. Поскольку этот навык стал играть важную роль, компания McKinsey недавно приобрела обе указанные фирмы.

Пофункциональное проектирование: постепенное совершенствование

Пофункциональное проектирование первоначально применялось в компаниях по разработке программного обеспечения, а затем этот метод был освоен в смежных отраслях, в частности в телекоммуникационном секторе и полупроводниковой промышленности. Сегодня даже производители бытовой техники и автомобилей разрабатывают свои изделия пофункционально: вначале обеспечивается базовый функционал, а далее он постепенно совершенствуется. Например, большинство современных автопроизводителей применяют систему AUTOSAR, которая позволяет расширять функциональные возможности моделей за счет установки новых программных модулей.

Пофункциональное проектирование обладает рядом преимуществ, касающихся как производителей, так и покупателей.

• Клиенты все более заинтересованы в том, чтобы продукты сохраняли свою свежесть и новизну в условиях постоянно ускоряющегося развития.
• Компании получают дополнительную выручку, доля прибыли в которой стабильно высока.
• Общество и экономика в целом оказываются в выигрыше благодаря тому, что базовые продукты с расширяющимся функционалом имеют более продолжительный жизненный цикл (а следовательно, лучше отвечают требованиям циркулярной экономики будущего).

Новые принципы разработки продуктов меняют и отношения между поставщиками и покупателями. Теперь поставщики поддерживают постоянную связь со своими клиентами и могут получать дополнительный доход на протяжении всего срока службы своего оборудования. Одним из последних примеров в этой связи может служить система каршеринга, представленная в Москве операторами «Яндекс.Драйв», «Делимобиль», BelkaCar и другими. Если раньше владение автомобилем было практически единственным способом доступа к легковому транспорту и определяло подходы к производству и сбыту, то в случае каршеринга у операторов и производителей появляется стимул для создания принципиально нового клиентского опыта, а также для пересмотра модели, когда производители стремились сбыть как можно большее количество автомобилей конечным потребителям.

Цифровизация процессов: ускорение и виртуализация

Инструменты, призванные ускорять и виртуализировать процессы, сегодня постоянно совершенствуются. Agile-разработка включает в себя следующие ключевые элементы: планы по разработке самостоятельных клиентских путешествий или функций продукта, методы виртуализации и моделирования, а также «умные» системы управления жизненным циклом продукта и данными о продукте.

В прошлом проектно-конструкторские планы ориентировались на создание готового продукта. Сегодня продукт всего лишь отображает текущее положение дел в процессе разработки. Инженеры и программисты опираются на планы по разработке функций, проектируя отдельные модули, которые в дальнейшем объединяются на базе единого продукта. Однако каждый из таких модулей обновляется в рамках собственного инновационного цикла, что в случае с ПО может происходить очень быстро. Помимо обычных инженеров, отвечающих за различные компоненты, здесь есть еще и так называемый владелец продукта, который отвечает за конкретный модуль, такой как камера в смартфоне или навигационная система в автомобиле. Владелец продукта заблаговременно планирует создание нескольких поколений продукта и направляет процесс проектирования в нужное русло.

Цифровизация коснулась не только поэлементного проектирования ПО, но и других аспектов дизайна и разработки продуктов. Сегодня практически все становится цифровым, процессы ускоряются, а их прозрачность благодаря анализу больших массивов данных повышается. Приведем пример из области машиностроения. Компания ASML, мировой лидер в производстве фотолитографического оборудования, использует лазеры для нанесения проводящего рисунка на полупроводниковые пластины (подложки микросхем). Системы ASML, установленные у клиентов, компания может модернизировать путем обновления ПО. Эти системы оснащены встроенными датчиками, которые постоянно передают данные производителю. По итогам анализа этих данных инженеры ASML вначале формулируют предложения, а затем пишут оптимизационные программы — например, для повышения точности при совмещении проводящих рисунков. Затем эти программы загружаются в действующее оборудование через приложение. Таким образом удается повысить эффективность оборудования, даже не снимая внешних панелей.

Поскольку сегодня везде и всюду нужно действовать быстро, разработчики активно используют цифровые инструменты, например при проектировании новых микросхем, когда вместо физических прототипов применяются современные компьютерные модели. Уже через четыре недели после начала проекта по разработке в распоряжении инженеров оказывается виртуальный полупроводник, на котором они могут всесторонне тестировать функциональные возможности новой микросхемы, внося необходимые изменения без всяких задержек. В итоге по сравнению с практиковавшимся ранее тестированием прототипов сроки разработки сокращаются вдвое. Когда микросхема покидает виртуальное пространство, превращаясь в осязаемый кристалл, она почти всегда сразу же готова к эксплуатации, поскольку виртуальная разработка позволяет проводить больше тестов с большей эффективностью, тем самым обеспечивая гораздо более высокое качество продукта. В прошлом же разработчикам редко удавалось обойтись без создания второго прототипа, что могло занимать дополнительно от трех до шести месяцев.

Еще одним примером использования цифровых инструментов может служить опыт компании Honda. Этот японский автопроизводитель взял на вооружение голливудскую технологию, которая помогает ему изучать поведение автомобиля во время столкновения. Речь идет о новейших графических процессорах, которые применяются на киностудиях для создания спецэффектов. Используя программы для моделирования столкновений в сочетании с программами трехмерной визуализации, специалисты Honda анализируют, что происходит с корпусом автомобиля во время аварии. Система наглядно демонстрирует ту волну энергии, которая проходит сквозь машину после столкновения: линии деформации распространяются, как рябь по воде. Программные средства для создания спецэффектов великолепно визуализируют разрушительную волну, давая инженерам возможность отследить направления действия сил и выявить слабые места в конструкции.

Виртуальное обучение: быстрее и дешевле

Сегодня для целей тестирования или обучения зачастую оказывается гораздо дешевле и быстрее вместо реальной техники использовать ее виртуальную модель.

Например, разработчики малозаметного истребителя Lockheed F35 сэкономили 100 млн долл. США только за счет того, что проводили обучение персонала не на настоящем, а на виртуальном самолете. Благодаря трехмерной визуализации в режиме реального времени, обеспечивающей полный эффект присутствия, «цифровой двойник» оказался практически неотличим от своего физического аналога. Многие летные испытания удалось заменить компьютерным моделированием. Особенно дорого и трудно проводить в физическом пространстве учебные воздушные бои; вот здесь-то дополненная реальность пилотажного стенда и проявляет все свои преимущества. В целом эта технология помогла компании Lockheed Martin оптимизировать процессы разработки, повысить эффективность испытаний и даже улучшить интеграцию производственных процессов на предприятии. Такие примеры есть и в России, например, компания «Транзас», основанная в Ленинграде в 1990 году, занимает 45% мирового рынка профессиональных морских тренажеров.

Управление жизненным циклом продукта и данными о продукте упрощает разработку

Системы управления жизненным циклом продукта опираются на управление данными о продукте и используются для обобщения всей информации, появляющейся на протяжении его существования, охватывая в идеале всю цепочку создания стоимости.

На этапе проектирования управление жизненным циклом продукта позволяет предотвратить дублирование разработок, поскольку в соответствующей базе данных в модульном и параметризованном виде содержатся сведения обо всех предыдущих опытно-конструкторских работах. Таким образом, приступая к моделированию, например, трансмиссионной системы, инженер может ознакомиться с информацией о предшествующей модели, а если ее параметры не соответствуют требованиям, их все же можно взять за основу при расчетах. И в этом состоит лишь одно из преимуществ параметризованной системы хранения данных.

Прозрачность способствует росту эффективности

Продвинутая аналитика и машинное обучение играют все более важную роль в деятельности подразделений по разработке, обеспечивая такую прозрачность данных, которой прежде никогда не было. В результате современные процессы позволяют достичь необычайно высокого уровня качества и эффективности.

Все сведения, касающиеся процесса разработки, хранятся в единой базе данных. Чертежи, графики, электронные сообщения, технические документы, переписка с клиентами, информация о поставщиках — все, вплоть до планов распределения персонала. Сегодня благодаря средствам продвинутой аналитики эти колоссальные массивы данных можно обрабатывать для выявления внутренних взаимосвязей и изучать с целью поиска путей к успеху.

Первопроходцем в этой области стала британская фирма QuantumBlack, которая изначально была связана с автогонками «Формула-1». Работая с одной из команд «Формулы-1», эта фирма с помощью своего алгоритма Nerve анализировала все неструктурированные данные, накапливающиеся на протяжении гоночного сезона. Цель заключалась в том, чтобы улучшить результативность тысяч конструкторских проектов, реализуемых в течение сезона с целью повысить скорость и надежность машин. В частности, QuantumBlack сопоставляла проектные результаты и данные с информацией о структуре конструкторских групп, выявляя взаимосвязи и причинные зависимости, а затем на основе сделанных выводов определяла способы достижения успеха. Почти сразу после внедрения этой технологии доля новых деталей, обеспечивших реальные улучшения, увеличилась вдвое. Тем самым была заложена основа для победы команды в мировом первенстве.

Кроме того, продвинутая аналитика позволяет выявлять удивительные закономерности, скрывающиеся в океане данных, а благодаря им — и факторы, снижающие производительность труда разработчиков. Например, как показал анализ, проведенный компанией McKinsey для одного из клиентов, если приостановить проект по разработке всего на одну неделю, то производительность труда снизится на целых 8%. Размер рабочей группы тоже влияет на результаты. В такой группе должно быть не более семи инженеров; с появлением каждого нового члена группы ее производительность падает на 7%. В международных компаниях часто практикуется подход, при котором разбросанные по всему миру сотрудники работают в рамках одного проекта. Оказывается, это тоже отнюдь не ускоряет достижение цели: каждый дополнительный часовой пояс отнимает у фирмы в среднем около 5% производительности. С другой стороны, если члены рабочей группы хорошо знакомы между собой, это само по себе благотворно влияет на результаты: производительность труда в группах, которые ранее уже работали в существующем составе, примерно на 7% выше среднего уровня.

Искусственный интеллект позволяет заранее рассчитывать рентабельность

Используя данные о затратах и рыночной конъюнктуре, а также обратные функции предполагаемого спроса, которые постоянно сопоставляются с текущей ситуацией, системы машинного обучения с искусственным интеллектом сегодня могут прогнозировать вероятную рентабельность по каждому из запланированных вариантов продукта — как в расчете на единицу, так и в целом за весь жизненный цикл. Эти прогнозы на основе анализа данных вытесняют прежние экстраполяционные прогнозы, обеспечивая гораздо более высокую точность результатов.

А впереди — всё новые перемены

Новые технологии и новые возможности появляются постоянно, поэтому во всех компаниях разработчикам нужно готовиться к дальнейшим большим переменам, которые могут сильно повлиять на характер их деятельности. Например, сегодня 3D-принтеры используются в таких отраслях, как машиностроение, для изготовления прототипов. А будут ли эти принтеры применяться для производства полноценных продуктов? Если да, то в таком случае между разработчиками и производителями возникнут совершенно иные отношения. Не менее интересен и вопрос о том, приведет ли развитие индивидуализированного производства к появлению модели совместного создания продукта разработчиками и клиентами. В этом случае процесс проектирования изделий изменится до неузнаваемости. В принципе, такая модель уже опробуется, хотя и в очень ограниченном масштабе: речь идет о сервисе NIKE by You, с помощью которого клиенты могут создавать в режиме онлайн собственный индивидуальный дизайн спортивной обуви, самостоятельно выбирая ее параметры.

Эта концепция совместного творчества уже будоражит воображение мечтателей, которые ставят вопрос даже так: а надо ли компаниям вообще производить продукты самостоятельно? Не появится ли вскоре жизнеспособная бизнес-модель, в рамках которой компания будет просто предоставлять платформу, где «соавторы» смогут найти базовый дизайн и необходимые средства индивидуализации? А по окончании проектирования клиент сможет просто распечатать продукт в ближайшей 3D-типографии. Как бы фантастично это ни звучало, это уже становится реальностью. Например, во многих интернет-играх участники самостоятельно создают и конструируют своих персонажей, а компания просто предоставляет им платформу и доступ к сообществу игроков. В данном случае разработчики практически не нужны, поскольку пользователи все делают сами.

5.6. Быстро, более гибко и эффективно: «цепочка поставок 4.0»

О том, как цифровые технологии меняют каждое звено в цепочках поставок

Уходят в прошлое те времена, когда на складах вокруг стеллажей бегали комплектовщики с распечатанными листами заказов в руках, формируя партии товаров к отправке. Сегодня все чаще роботы подвозят к местам отборки целые стеллажи, а то и вовсе сами комплектуют заказы покупателей. Компьютеры указывают сотрудникам, экипированным «умными» очками и гарнитурами, правильные маршруты движения по складу. Затем сотрудники собирают их заказы в рядах склада и сканируют товары с помощью «умных» очков во избежание ошибок. Маршруты отборки рассчитываются с использованием сложных алгоритмов, позволяющих оптимизировать время передвижения. Все эффективно функционирует в цифровом формате — до тех пор, пока не возникнет необходимость в новом алгоритме, потому что в старом обнаружились недостатки. В традиционной модели бизнеса на поиск решения может понадобиться немало времени. Нужно будет согласовать требования, утвердить бюджет, направить заказ в солидную компанию по разработке программного обеспечения, которая и займется разработкой нового алгоритма. Затем нужно будет протестировать прототип, и наконец, рано или поздно — пожалуй, где-то через полгода, — новый алгоритм будет внедрен.

С распространением цифровых технологий не только сами логистические цепочки начали функционировать быстрее — офисы тоже стали работать в новом темпе. Когда один из ведущих европейских игроков электронной торговли решил повысить эффективность процесса комплектации заказов, специалисты целый день трудились над тем, чтобы определить, можно ли улучшить существующий алгоритм. В результате короткого исследования они нашли алгоритм маршрутизации, позволяющий сделать перемещения комплектовщиков по складу более эффективными. Затем этот алгоритм был оптимизирован под потребности компании, и директор по ИТ лично установил его в систему. Это стало возможным благодаря тому, что они сами разработали систему управления складом, которая является сердцем всех складских операций, а не устанавливали негибкий стандартный продукт. Сравнительные испытания нового алгоритма показали, что протяженность маршрутов отборки комплектовщиков сократилась на 10–15%. А спустя всего шесть рабочих дней это решение удалось отладить настолько, что его можно было внедрять и на всех остальных складах.

Данный пример прекрасно иллюстрирует, каким должен быть управленческий подход в эпоху цифровых технологий. Скорость и клиентоориентированное мышление — вот факторы, приобретающие в эту эпоху первостепенное значение. Решения принимаются быстро на основе анализа данных. Всячески поощряются стремление экспериментировать, прозрачность и командный дух. При разработке допускается возможность коротких неудач, из которых можно быстро извлекать уроки.

А неудачи сегодня более чем возможны, потому что в логистике происходят поистине тектонические изменения. Большие массивы данных и продвинутая аналитика, способность обрабатывать колоссальные объемы неструктурированных данных с целью поиска взаимосвязей и причинных зависимостей, распространение робототехники — все эти факторы в корне меняют подходы к управлению цепочками поставок. Сегодня повсюду устанавливают датчики и практически все оборудование подключают к интернету. Каждый шаг автоматизируется, каждый аспект анализируется, и это очень хорошо как для логистических компаний, так и для их клиентов (рис. 5.2).

В рамках концепции «Индустрия 4.0» выделилось самостоятельное направление «Цепочка поставок 4.0», благодаря которому можно экономить значительные средства. Как показало проведенное в 2016 г. исследование McKinsey, технологии «Цепочки поставок 4.0» позволяют снизить транспортные и складские издержки на 15–30%, а потери выручки вследствие недопоставки — на целых 65–75%. Повысив эффективность планирования, компании могут сократить объемы товарных запасов на 35–75% (в зависимости от отрасли), а затраты на планирование и обработку заказов — на 50–80%. Потребители, в свою очередь, тоже оказываются в выигрыше благодаря более точному соблюдению сроков доставки и более гибким действиям логистических компаний, способных предлагать клиенту удобное для него место и время доставки.

Семь революционных инноваций в цепочках поставок

В 2016 г. было проведено исследование, посвященное инновациям в рамках «Цепочки поставок 4.0». В ходе этого исследования ставилась задача выяснить, какие из известных ныне инноваций могут повлиять на цепочки поставок в ближайшие годы. Из 53 выявленных таким образом инноваций семь имеют потенциал коренным образом изменить существующую бизнес-модель.

Более эффективное планирование на основе больших массивов данных и продвинутой аналитики с использованием систем машинного обучения, обладающих искусственным интеллектом, позволит оптимизировать буквально каждый этап в цепочках поставок. Помимо внутренних данных, специалисты по планированию маршрутов доставки, складских запасов и потребностей используют также различную внешнюю информацию — от отчетов о состоянии трафика на дорогах до текущих показателей потребительского спроса. Прогнозная аналитика позволяет моделировать тренды спроса, и некоторые компании уже применяют такую аналитическую модель, предлагаемую поставщиками подобных облачных решений. Например, крупнейший оператор экспресс-доставки в США, установив на своих грузовиках телематические устройства и используя современные алгоритмы, сумел оптимизировать маршруты движения и сократить время работы двигателей вхолостую. Благодаря этому компания сэкономила более 145 млн л топлива и уменьшила совокупный непроизводительный пробег своих автомобилей примерно на 585 млн км.

Одной из самых важных инноваций стало появление полуавтономных и полностью автономных грузовых автомобилей. В ходе недавнего исследования компания McKinsey выяснила, что за счет оптимизации режима вождения при использовании автономных грузовиков можно снизить потребление топлива на 10–15% и сократить выбросы углекислого газа на 15%. Однако, по мнению экспертов, на общественных дорогах беспилотные грузовики в ближайшие пять лет не появятся.

Распространение 3D-принтеров тоже вскоре изменит ситуацию в области складского хранения и обеспечения доступности продукции, особенно для неходовых товаров и запчастей. В 2015 г. компания Amazon в качестве эксперимента установила в своих фургонах доставки 3D-принтеры и даже запатентовала эту идею. Теперь заказанный товар может быть распечатан непосредственно в фургоне доставки; при этом клиенту предоставляется обширный выбор индивидуальных опций, а сроки доставки сокращаются до невиданных прежде показателей. Компания Bosch потратила немало денег на тестирование трехмерной печати изделий из металла и керамики, рассчитывая на то, что в среднесрочной перспективе эта технология позволит распечатывать запчасти для оборудования непосредственно на местах его установки. Фирмы Airbus и General Electric тоже уже применяют 3D-принтеры для изготовления отдельных деталей самолетов и турбинных двигателей. Однако, по оценкам McKinsey, несмотря на весьма многообещающие перспективы использования, трехмерная печать станет обыденным явлением не ранее чем через 10–15 лет (рис. 5.3).

Логистические платформы и совместное планирование

Облачные логистические платформы обеспечивают пользователям весомые преимущества — например, с их помощью можно значительно повысить коэффициент использования грузового автопарка. Такие платформы позволяют грузоотправителям и поставщикам транспортных услуг эффективно взаимодействовать между собой, оптимизируя уровень загрузки транспортного парка и показатели пробега. Сколько угодно компаний — как клиентов, так и грузоперевозчиков — могут зарегистрироваться в системе через простое приложение и контактировать друг с другом.

Совместное планирование в облаке, осуществляемое производителями и их поставщиками, также способствует более эффективному сотрудничеству. Кроме того, облачное планирование позволяет уменьшить «эффект хлыста», когда объемы заказов поставщика колеблются сильнее, чем потребительский спрос, что приводит к возникновению избыточных товарных запасов и производственных мощностей, а также к росту затрат. При совместном межкорпоративном планировании данные об изменениях спроса поступают в режиме реального времени, что позволяет предупредить образование избыточных запасов и чрезмерные реакции системы. Например, производители бытовой техники уже сейчас очень тесно интегрированы с поставщиками, а такие инструменты, как E2open, дают им возможность вести планирование эффективно и бесперебойно.

Отправить