8.4. Поощрение лидерских качеств на всех уровнях

Нет ничего проще: руководители в цифровых компаниях работают по совершенно особым правилам, и первое из них — это активное участие в процессах. Возможно, руководителям даже нужна своего рода «лицензия на убийство».

Топ-менеджеры должны показывать пример подчиненным

Эпоха цифровизации предвещает сложные времена для руководителей высшего и среднего звена в традиционных компаниях. Даже раньше эти компании уже, по сути, были вымирающим видом — со своими жесткими иерархическими структурами и отношением к подчиненным как к «винтикам». Однако цифровизация диктует необходимость делегировать ответственность, а следовательно, и полномочия на нижестоящие уровни. Цифровая трансформация начинается с самого верха, и именно главный исполнительный директор должен инициировать работу по преобразованию корпоративной культуры. Именно правление и топ-менеджеры компании обязаны взять на себя ответственность за проведение цифровых преобразований.

Искренность и убежденность в успехе — вот два качества, которые играют решающую роль. И хотя новый, более свободный дресс-код тоже имеет значение, все же креативная, вдохновляющая на свершения и искренняя коммуникация — это гораздо более действенный рычаг, чем разрешение приходить на работу в кроссовках и без галстука. Руководитель, который приказывает подчиненным представлять распечатки их электронной переписки или отвечать на письма от его имени, вряд ли кого-то вдохновит или убедит в искренности своих намерений. Не каждый способен вести блог, как основатель Facebook Марк Цукерберг, или публиковать твиты с такой же регулярностью, как венчурный инвестор Бен Хоровиц или владелец Tesla Илон Маск, но в наши дни директор компании должен, по крайней мере, быть на «ты» с самыми современными социальными платформами и уметь, а главное, хотеть пользоваться ими.

Цифровые компании в совершенстве владеют приемами сторителлинга, облекая свои информационные сообщения в форму остроумных, увлекательных историй и, как правило, транслируя их с помощью социальных сетей. Сторителлинг — это важный инструмент управления сотрудниками и повышения мотивации. Им активно пользовался, в частности, Джеффри Иммельт, бывший руководитель General Electric (GE). На протяжении многих лет он по всем каналам — часто эмоционально и практически всегда очень интересно — рассказывал о том, что GE делала для того, чтобы стать лидером в сфере промышленного интернета. На клиентов и бизнес-партнеров производили большое впечатление не только сами эти истории, но и целеустремленность Иммельта, его увлеченность своим делом. Каждый месяц он встречался с пилотными партнерами Predix, центральной платформы GE для обработки и анализа данных, чтобы понять, какие функции системы действительно важны для пользователей и каким образом партнеры могут улучшить работу в сфере производства и технического обслуживания, используя анализ больших данных. Такая целеустремленность служила сигналом для всех остальных: эти партнерские отношения чрезвычайно важны со стратегической точки зрения, и глава компании ими дорожит.

«Лицензия на убийство»

Люди цифрового поколения предпочитают неформальный стиль общения. Когда основатель одной крупной и успешной розничной группы познакомился со своим новым директором по цифровым технологиям, он в конце встречи сказал: «Джеймс, если ты хочешь успешно выполнить свою задачу, тебе нужна “лицензия на убийство”, иначе все эти ретрограды и скептики тебя просто сожрут». Но, разумеется, здесь имеется в виду не физическое устранение всех, кто сопротивляется преобразованиям. Необходимо предоставить директору по цифровым технологиям полномочия и поддержку, чтобы он принимал решения, не беспокоясь о том, насколько они соответствуют традиционным представлениям. Новое цифровое подразделение, например, не должно быть связано по рукам и ногам разными инструкциями и директивами в сфере ИТ. В противном случае между новым директором по цифровым технологиям и руководителем службы ИТ может быстро возникнуть конфликт даже по такому в общем-то пустяковому поводу, как выбор современной системы для работы с электронной почтой. Кроме того, следует освободить новое подразделение от необходимости безусловно следовать предписаниям отдела HR, когда заходит речь о привлечении и найме новых специалистов по цифровым технологиям.

Директор по цифровым технологиям должен доказать свою состоятельность во всех этих баталиях. Нужно научиться понимать, в каких случаях лучше стоять на своем, а в каких — отступить для пользы дела, и это очень непросто. Нельзя допускать, чтобы директору по цифровым технологиям приходилось решать эти проблемы в одиночку. Главный исполнительный директор должен обеспечить ему прикрытие в сложных ситуациях. Поддержка проводников преобразований и, говоря шире, непопулярных решений, подрывающих сложившиеся устои, — это прямая обязанность руководства компании.

Компания Starbucks служит прекрасным примером того, как важно обеспечить директору по цифровым технологиям поддержку в его начинаниях. С 2012 г. программой цифровизации в компании руководил Адам Бротман, подчинявшийся непосредственно главному исполнительному директору. Именно Бротман разработал концепцию цифровых преобразований в Starbucks: Wi-Fi во всех кофейнях, мобильные приложения, с помощью которых клиенты могут на ходу сделать заказ, отлично себя показавшая программа лояльности MyRewards и многое другое. Работающая в Starbucks команда специалистов по цифровым технологиям сыграла важную роль в достижении таких результатов, как существенный рост выручки за последние годы, повышение удовлетворенности клиентов и улучшение показателей операционной эффективности в кофейнях. В течение пяти лет рыночная стоимость Starbucks увеличилась с 19 млрд до более чем 50 млрд долл. США в 2018 г. , а Адам Бротман возглавил компанию J.Crew в качестве главного исполнительного директора.

Отправить